Управление и вознаграждение сотрудников в период неопределенности / нестабильности

Чтобы выработать стратегию и тактику управления бизнесом в условиях изменившейся экономической ситуации, необходимо первоначально оценить уровень ее нестабильности и влияния на ваш бизнес.

Ситуация на рынке

Некоторые компании получили экспоненциальный рост доходов — например, компании FMCG. В натуральном выражении продажи в Центральном федеральном округе на 12 неделе выросли на 41%, в Северо-Западном — на 39,7%, в Южном — на 41,7%, в Уральском — на 28,9%, в Приволжском — на 26,7%, в Сибири и на Дальнем Востоке — на 31,6%. Но есть компании, несущие убытки, и особенно досталось сфере услуг: туризм, образование, ресторанный и развлекательный бизнес, фитнес-услуги и другие сферы. «В марте индекс деловой активности в сфере услуг обвалился с 52 баллов до 37.1 балла», — сообщает IHS Markit. Это минимум с 2009 года. «Из-за последствий коронавируса в России могут прекратить деятельность около 3 млн. предпринимателей», — заявляла ранее вице-президент Торгово-промышленной палаты Елена Дыбова.

Возможные решения по выходу из кризиса

Проанализируйте ваш бизнес. Найдите те сегменты, которые растут или хотя бы те, в которых не предвидится падения. Разработайте программу действий по выходу на рынок с новым продуктом (вообще-то для стабильности любого бизнеса у компании должно быть минимум 2-3 разных направления деятельности).

Таким образом, первоначально вы должны оценить степень влияния сложившейся ситуации на ваш бизнес. И предлагаемый мной первый вариант рассчитан на ее позитивное влияние. В этом случае — используя момент, наращиваем продажи, выводим сотрудников в 2 смены, доплачиваем за переработку, нанимаем временный персонал на условии сдельной оплаты труда.

Если же ситуация для бизнеса оказывается нестабильной, и непонятно, что ожидать от рынка, то возникает второй вариант, при котором необходимо разработать две стратегии: первую — на случай завершения эпидемии к концу мая и роста цен на нефть (то есть ситуация не влияет негативно на бизнес, и нет ни роста, ни падения); вторую — при затянувшейся эпидемии, снижении выручки и прибыли компании.

Вторая стратегия подразумевает сокращение численности сотрудников или переведение их на удаленную работу, введение четырехдневной рабочей недели и сокращенного рабочего дня. Такой опыт уже был у российских предприятий в 2008-2009 году. Можно пойти путем снижения расходов (например, отказавшись от аренды офисов или сокращения арендуемых площадей) либо попытаться договориться с арендодателем о снижении стоимости аренды или отсрочке платежей. Также можно переговорить с поставщиками по вопросам скидки или отсрочки оплаты.

И третий вариант: высокий уровень нестабильности для вашего бизнеса и негативное влияние сложившейся ситуации (резкое снижение выручки и прибыли). Гуру маркетинга рекомендуют создать три оперативные группы из руководителей высшего уровня:

• Первая занимается разработкой и реализацией чрезвычайных мер, разрабатывает и реализует пути выхода из кризиса, в том числе занимается поиском нового направления бизнеса или нового продукта;
• Вторая группа ведет обычную оперативную работу с минимальным уровнем срывов;
• Третья — сосредотачивает свое внимание на контроле и сохранении здорового климата в организации (обеспечение доведения информации до сотрудников, отсутствия паники). В основном эта задача поручается HR-ам.

Что еще можно предпринять кроме вышеупомянутых мер (снижение стоимости аренды, скидки на закупку, отсрочка платежей, сокращение численности персонала):

1. Повысить оперативность принятия решений: упростите формальные процедуры, например, сбор документов при заключении договоров (так одна российская компания решила приобрести у меня практическое руководство за 5200 рублей, при этом затребовала заверенные и распечатанные копии 13 документов, включая декларацию и книгу доходов и расходов, еще бы у нотариуса попросили заверить...) и т.п.
2. Сбалансировать поступления и выплаты путем переговоров с поставщиками об отсрочке платежей и снижения дебиторской задолженности (для чего необходимо простимулировать сотрудников). Ограничить закупаемый ассортимент, оставив наиболее востребованные товары с большой маржей. Ввести соответствующие KPI.
3. Отказаться от части льгот для сотрудников (фитнес, оплата языковых курсов, стоматологии, оплата обедов и т д.), в особенности — дорогостоящих услуг и ценных подарков.
4. Сократить бюджет на обучение: осуществлять его (желательно дистанционно, снижая затраты на проезд и проживание). Внедрить культуру наставничества, что позволяет сделать акцент на внутреннем обучении.
5. Сократить некоторые должности или перевести их на аутсорсинг (у таких сотрудников зарплата ниже, им не нужно оплачивать отпускные и льготы, и нерабочие дни).
6. Отказаться от проведения корпоративных праздников.
7. Сократить затраты на командировки — ездить только при крайней необходимости, экономить на размещении, по возможности перевести переговоры в on-line.
8. Пересмотреть заработные платы путем снижения оклада (переведением на другие должности, согласно ТК) и увеличением переменной части (соотносить ее с результатами деятельности). При этом во избежание демотивации не стоит снижать заплату результативным сотрудникам.
9. Создать в компании рабочие группы для выработки решений по выходу из кризиса. По итогу объявить премиальный конкурс.

Изменения в системе вознаграждения

Что касается оплаты труда, рекомендую не отказываться от премирования сотрудников за достижение результатов по KPI, дабы не было демотивации и разочарования в успехах.

Я еще в 2009 году рекомендовала руководителям предприятий создавать резервный премиальный фонд на случай кризиса, чтобы в этот период у компании была возможность выплачивать премию сотрудникам даже при отсутствии прибыли. Однако, опросы руководителей отделов компенсаций и ОТИЗ показали, что такой фонд создали всего единицы предприятий.

Рекомендую также перейти от годового или полугодового вознаграждения со стабильными целями и KPI на месячное или квартальное по проблемным задачам и KPI.

Очень важно выстроить гибкую систему вознаграждений, реагирующую на происходящие изменения: а это значит — внедрить возможность ежемесячных изменений KPI.

То есть система вознаграждения руководителей должна включать 2-3 составляющих:

• Первая: месячные (квартальные) гибкие KPI, меняющиеся в зависимости от возникающих проблем в связи со сложившейся ситуацией в стране;
• Вторая: годовые по целям и KPI с возможной корректировкой (финансовые, клиентские и процессные);
• И третья: зависит от наличия и размера выручки или прибыли компании.

Для того, чтобы разработать гибкие месячные или квартальные KPI можно применить ДТР — дерево текущей реальности, которое позволяет выявить не только проблемы, но и их корневые причины. В таблицах месячного/квартального вознаграждения должны быть не только финансовые показатели, но и процессные, клиентские. А для поддерживающих должностей финансовых показателей месячного или квартального премирования может и не быть, но зато они должны присутствовать в годовом вознаграждении.

Конечно, некоторые российские компании не хотят платить премию сотрудникам в период кризиса, аргументируя это тем, что сотрудники должны быть довольны и признательны, что их не уволили и что они своевременно получают оклады.

Но если ваше руководство откажется от ежемесячного или квартального премирования, ссылаясь на снижение или отсутствие прибыли, то сотрудники не будут мотивированы на повышение эффективности и производительности. А именно в сложный период кризиса для компании важно, чтобы все сотрудники работали эффективно.

Получается «замкнутый круг»: прибыли нет — поэтому премии нет, сотрудники не мотивированы, работают нерезультативно — поэтому роста прибыли нет (и не будет, пока не будет положительной динамики на рынке).

То есть не выплачивается только третья составляющая, зависящая от прибыли.

Если ваши ценные результативные сотрудники не будут получать премии за свою эффективную и успешную работу, и их зарплаты снизятся, то, скорее всего, они уйдут из компании. Талантливые сотрудники пользуются спросом всегда, и даже в период кризиса есть компании стали процветать и вышли на новый уровень.

Исходя из сказанного, одна из важнейших задач службы персонала — это удержать результативных сотрудников в компании и создать условия для повышения эффективности их работы.

Если вы хотите разработать систему вознаграждения по KPI или усовершенствовать имеющуюся в связи с новой ситуацией, обращайтесь за консультацией или дистанционным обучением рабочей группы.