Реорганизация компании: как преодолеть трудности?

Генеральный директор одного из развивающихся предприятий как-то рассказал мне о том, что происходит в его компании: «После анализа ситуации на фирме я начал проводить реорганизацию: поменял руководство, внедрил новые технологии и т.д. До этого были проблемы: падала прибыль, сотрудники получали небольшие зарплаты, тем не менее обстановка в отделах была спокойная, а отношения у людей хорошие. А после произошедших перемен начались конфликты, почти каждый день работники приходят ко мне с жалобами». Другой собственник, активно внедряющий инновационные методы, также столкнулся с сопротивлением персонала и неприятием изменений со стороны соратников. Чем объяснить такое положение дел и можно ли провести перестройку, сведя к минимуму конфликты между сотрудниками?

Настоящий период развития бизнеса в России считается инновационным: подавляющее большинство компаний вынуждено заниматься обновлением своих предприятий с целью повышения конкурентоспособности продукции. Создаются новые нормативы корпоративной культуры (миссии, базовые ценности, правила делового поведения сотрудников), разрабатываются организационная и иерархическая структура, происходит распределение ответственности в принятии управленческих решений, формируется штатное расписание, пишутся четкие должностные инструкции.

Такие изменениянеизбежноприводят к возникновениюстресса у персонала. Причем волнуются как работники управленческого звена, которые боятся потерять свои должности и бонусы, так и рядовые члены коллектива, страшащиеся увольнения или понижения в должности.

Кроме того, в период инноваций руководство компании, как правило, принимает на работу новых сотрудников, имеющих хорошее отечественное или зарубежное профессиональное образование и высокую квалификацию. Часто им предлагают лучшую, чем у специалистов-ветеранов, зарплату. Они воспринимаются кадровыми работниками как «чужаки» и «варяги», в результате постепенно в коллективе нарастает напряжение, которое может закончиться «взрывом».

Программа перемен

Чтобы правильно провести реорганизацию компании, нужно помнить, что, начиная обновление, нельзя действовать вслепую и наугад. Необходимо разработать инновационную концепцию и общий подход к проведению изменений.

Существуют, как минимум, две основные формы реорганизации — долгий подъем и быстрый скачок, или резкий прорыв. В первом случае мероприятия направлены на медленное и постепенное совершенствование технологии производства, условий продажи и т.д. Стресс у работников минимален, но время, затраченное на инновации, весьма продолжительное.

Во втором случае в результате проведенных изменений достигается серьезный выигрыш во времени, но значительная часть персонала подвергается воздействию так называемого острого инновационного стресса.

После разработки инновационной концепции необходимо принять программу, направленную на определение целей и объекта инноваций (технологические процессы, продажи, кадровые преобразования и др.).

Кроме того, в ней должны быть описаны как минимум четыре основные этапа: исследовательское обеспечение инноваций, социально-психологическое и PR-сопровождение управленческих решений, этап мотивирования, консолидации и обучения персонала.

Исследовательское обеспечение инноваций

Проведение модернизации должно быть подкреплено маркетинговыми, экономическими, научно-техническими и социально-психологическими исследованиями и проходить целенаправленно и последовательно.

Например, нужно четко представлять, какую продукцию или услугу компания планирует производить или продавать, будет ли она востребована потребителями, какие финансовые затраты для этого потребуются и какие технические проблемы следует при этом решить.

Руководству компании необходимо знать, кто из сотрудников мотивирован на внедрение инноваций и имеет для этого профессиональный и интеллектуальный потенциал, а кто нет. В последнем случае придется принимать нелегкое решение об увольнении этих работников.

Социально-психологическое и PR-сопровождение

Известно, что решения, принимаемые руководством в реорганизационный период, не всегда понятны сотрудникам и оцениваются ими позитивно. Увольнение и прием новых работников, внедрение новых технологий, увеличение производственной нагрузки, внеплановая работа во внерабочее время или выходные дни может вызвать возмущение людей. Сопротивление персонала инновационным изменениям будет стихийным, если руководство пустит процесс на самотек. Поэтому, специалисты службы персонала, а также все ведущие сотрудники, которые поддерживают решения руководства, должны разъяснять политику компании. Это можно делать на совещаниях и внутрикорпоративных семинарах, в личных беседах в обеденный перерыв и т.п. Можно организовать также выпуск регулярных информационных сообщений, рассылаемых по системе электронной связи каждому члену коллектива.

Значительный позитивный эффект дает проведение специальных корпоративных тренингов, направленных на выработку нового документа по корпоративной культуре компании. Обсуждение новой миссии и базовых ценностей организации, как правило, мотивирует персонал на то, чтобы добиться лучших результатов в работе.

Мотивирование, консолидация и обучение персонала

В период реорганизации в компании рекомендуется проводить специальные корпоративные совещания, построенные по типу «мозгового штурма» или организационной игры. В таких условиях сотрудники начинают оценивать изменения не как отчужденные и спущенные сверху, а как собственные, произошедшие «здесь и сейчас», в результате их собственных интеллектуальных усилий, потраченного времени и энергии. Совместное коллективное обсуждение проблем сплачивает людей, у них появляется общий профессионально-личностный интерес. Таким образом, можно превратить инновационный процесс из разрушительно-стрессового в созидательно-мотивационный.

Консолидируют работников и повышают их мотивационный статус обучающие внутрикорпоративные или консалтинговые семинары во внешних специализированных обучающих центрах. Прошедшие обучение сотрудники начинают говорить на одном языке, использовать одинаковую терминологию, мыслить схожими схемами и, следовательно, лучше понимать друг друга.

Этапы реорганизации

Начальный этапхарактеризуется эмоциональным напряжением в компании, однако после него закономерно может наступить не менее сложный этап эмоционального спада. Довольно часто после первых успехов наступает полоса неудач, организационных, финансовых и технических проблем, когда компания не получает ожидаемой прибыли и даже не может вернуть средства, затраченные на проведение перемен. В результате у многих сотрудников возникает вопрос: «А нужны ли были нам все эти изменения, если сейчас нам стало не лучше, а хуже?» У людей формируется психологическая усталость от инноваций, любые новые предложения со стороны руководства начинают их раздражать.

Руководство должно четко понимать, что судьба нововведений зависит от выдержки, воли и силы характера, в первую очередь, самих лидеров компании. Первый руководитель и его соратники своим поведением должны показывать, что уверены в будущем успехе. Проблемы и трудности, возникающие в этот период, необходимо открыто и подробно обсуждать, причем не только с единомышленниками, но и противниками.

Опыт показывает, что критики и оппозиционеры, которые с самого начала говорили возможных ошибках при внедрении инноваций, могут приложить усилия для их устранения и со временем стать убежденными единомышленниками руководителя-новатора.

Необходимо, чтобы специалисты постоянно объясняли сотрудниками все трудности инновационного процесса, рассказывали об опыте других компаний. Полезными будут и тренинги, направленные на повышение общего настроения людей: различные игры, психотехнические и антистрессовые упражнения. Помимо совместных мероприятий хорошо проводить индивидуальные беседы с ведущими сотрудниками, находящимися в состоянии эмоциональной подавленности или раздражения. Руководитель-новатор на совещаниях и в деловых беседах должен постоянно напоминать персоналу о том, что у компании есть опыт преодоления трудностей и данный нелегкий период тоже будет успешно завершен.

Трудный путь российского бизнеса

Российские предприниматели и менеджеры имеют за плечами 10-15 лет практического опыта управления бизнесом. Это были годы яростной борьбы и тяжелого труда по перестройке и реорганизации советской экономики, созданию новых компаний и предприятий. Отчасти это было движение наугад, «на ощупь», по непроторенным дорожкам: не было учителей, не было объектов для сравнения. Хотя некоторые предприниматели получили образование за границей, они не смогли в полной мере реализовать схемы и модели западного бизнеса в России. Именно поэтому российские менеджеры не учитывали, что каждая компания, производственное или торговое предприятие, консалтинговая фирма или банковская организация имеет свой жизненный цикл и проходит определенные этапы становления и развития. Переход от одного этапа к другому закономерно может быть связан с корпоративным кризисом.

Тактический этап

В конце 80-х — начале 90-х годов ХХ века в России наблюдался период становления компаний и фирм, который назвали «стихийно-интуитивным», «тактическим или родственно-дружеским». Обычно небольшая группа родственников или друзей организовывала свою фирму, сохраняя родственные или дружеские отношения. Внутри такой компании складывались неформальные, доверительные связи, основанные на взаимоподдержке и взаимозаменяемости.

Все организационные решения этой группой принимались совместно, а отношение к остальному персоналу со стороны собственников было, как правило, потребительским: работников принимали на какой-то небольшой срок (чаще всего, до года), заставляли много работать за небольшую зарплату, а затем, вместо повышения в должности и оплате, проводили массовые увольнения для того, чтобы набрать новых работников.

Бизнес был мобильным и ориентированным на быструю, максимально возможную прибыль: сегодня компания занималась производством обуви, а завтра — замороженными продуктами, сегодня работники фирмы читали учебные семинары, а завтра — торговали водкой и т.д.

Стратегический этап

С конца 90-х годов начался новый этап в развитии российского бизнеса, который условно можно назвать "стратегическим«.Компании разрастались, увеличивалась численность работающего персонала, циркулирующие финансовые потоки, объем выпускаемой и продаваемой продукции. Банки открывали свои филиалы не только в столице, но и других городах России, а также за ее пределами. Собственники и руководители стали заниматься структурированием своих компаний: созданием «вертикали власти» и системы управления, отладкой документооборота, оформлением должностных инструкций и т.п. Стратегия компаний была переориентирована на создание долговременных отношений с партнерами по бизнесу. Становится невыгодным «срывать» мгновенную и максимальную прибыль и исчезать, потому что такая политика компании подрывает ее успехи на рынке. Руководство предпочитает брать на работу новых специалистов, не связанных дружескими и родственными отношениями с сотрудниками, работающими в фирме. Атмосфера в компании из дружественно-родственной и неформальной постепенно превращается в формально-деловую, основанную на трудовой дисциплине.

На этом этапе руководство компаний занимается обучением и развитием персонала, начинает разрабатывать и внедрять разные системы мотивации работников, в основном ориентированные на материальное стимулирование.

В настоящее время в России не все компании перешли на стратегический этап развития, многие крупные предприятия сохраняют особенности как тактического, так и стратегического бизнеса.

Децентрализация

Сейчас наблюдается третий этап развития компаний — децентрализация, в ходе которойпроизводственно-торговое предприятие превращается в холдинговую структуру, включающую компании разного профиля деятельности. На данном этапе начинается процесс делегирования ответственности и полномочий в дочерние организации, руководители которых получают право принимать важные решения. Возникают проблемы подбора линейных менеджеров (руководителей среднего звена), которые могут не только управлять персоналом своих подразделений, но и подчиняться вышестоящему руководству. Кроме того, становится особенно актуальной разработка системы мотивации персонала: различных социальных пакетов, систем льгот, бонусов, морального стимулирования.

Корпоративный кризис

Чаще всего руководство вынуждено начинать преобразования в компании не по своей воле, к этому его подталкивает корпоративный кризис. За короткий промежуток времени в управленческих решениях появляется много ошибок, начинается полоса неудач, уменьшается прибыль и возрастают убытки, наблюдается дезорганизация персонала. У компании возникает затяжная борьба с налоговыми органами и аудитом, со стороны которых учащаются проверки.

Снижается трудовая мотивация и производительность, увеличивается количество конфликтов между начальниками и подчиненными.

Максимальное проявление корпоративного кризиса заключается в появлении групп сотрудников, имеющих своего лидера и выступающих против политики руководства предприятия. Если собственник недооценивает опасность корпоративного кризиса и не предпринимает меры по переходу компании на новый этап развития, организация может развалиться на две-три небольшие фирмы или вообще прекратить свое существование. Конечно, любые проявления общего корпоративного кризиса сопровождаются тяжелым, часто затяжным индивидуальным стрессом у работников. Иногда для снижения внутреннего напряжения в коллективе в компаниях проводят групповые релакс-тренинги, однако они либо дают кратковременный результат, либо вообще не приносят пользы. Начинать оздоровление компании в первую очередь необходимо с реализации общекорпоративных мероприятий, а затем уже переходить к «точечным» консультациям и тренингам, помогающим наиболее раздраженным сотрудникам вернуться в рабочее состояние.

Преодолеть корпоративный кризис при переходе компании от тактического этапа развития к стратегическому помогут следующие мероприятия:

• разработка и юридическое закрепление в соответствующих документах эффективной системы организации, управления и контроля;
• разработка штатного расписания компании и создание должностных инструкций;
• выбор руководителя-лидера, наделенного персональной ответственностью и полномочиями, а также его заместителей, составляющих команду топ-менеджеров;
• укрепление ведущих подразделений компании, деятельность которых связана с прибылью, обеспечение их финансовыми, информационными, людскими и временными ресурсами;
• тщательный отбор новых сотрудников при приеме на работу в соответствии с общекорпоративными требованиями, а также уровнем их профессионализма и практического опыта;
• организация мероприятий, направленных на стабилизацию персонала: внедрение системы мотивации с использованием преимущественно материальных стимулов.

Преодолеть корпоративный кризис при переходе компании от стратегического этапа развития к этапу децентрализации помогут следующие мероприятия:

• создание документа по корпоративной культуре, в котором сформулированы миссия и концепция компании, ее базовые ценности, а также правила и нормы делового поведения и общения сотрудников;
• совершенствование системы управления, устранение дублирующих подразделений, улучшение информационных потоков, связанных с противоречивой или дублирующей информацией, слухами и интригами в организации;
• при необходимости проведение перевыборов директора или президента компании и его заместителей;
• обучение ведущих сотрудников (направление на краткосрочные консалтинговые семинары, организация корпоративного университета в компании, частичная или полная оплата второго высшего образования для ведущих сотрудников);
• дальнейшая стабилизация персонала компании при помощи разработки и внедрения дифференцированной системы его мотивации: индивидуального премирования ведущих сотрудников, разнообразного социального пакета для персонала (бесплатные обеды, медицинское страхование, частичная или полная оплата обучения и т.д.);
• укрепление инфраструктуры компании: создание психологической службы, в функции которой входит тестовый отбор кандидатов, психологическое обоснование кадровой политики, психологическая поддержка персонала, регулирование конфликтов в организации и т.д.