Молочные реки внутренних коммуникаций (небольшая импровизация, основанная на опыте разных компаний с аналогичным бизнесом)

«С первой попытки он попал в молоко...»

Ноябрь. Совещание у генерального директора

Директор по производству:... с тех пор как мы централизовали планирование перевозок, никто ни разу не жаловался на то, что кому-то не хватило транспортных средств. Всю произведенную продукцию вывозили вовремя и в полном объёме. Я не погружаю вас в проблемы производства — мы их решаем. Молокозаводы сами планируют доставку свежего молока от его производителей. Да и немыслимо планировать из Москвы доставку молока на молокозаводы, разбросанные на просторах Сибири, Европейской части России и Украины и так далее. Мне говорят, что отчётность не отражает реальной картины. Но я не стал проверять слухи о том, что на Ярославском заводе скисла партия творога. Тем более, что сам я в этот момент торчал на решающем этапе модернизации оборудования в Вологде. Но давайте же, наконец, проясним. Я задаю прямой вопрос всем директорам заводов: хватает ли вам транспорта, чтобы вывезти всю произведённую продукцию или нет? Есть ли пожелания к планированию? Директор по логистике только сегодня вступает в должность и лучше всего вам с самого начала строить отношения с ним прямо и открыто. Для этого мы вас здесь и собираем. Итак, вопрос про транспорт.

Генеральный директор: ну, я думаю, вопрос задан ясно и четко. Так что ждем ответа.

(пауза)

Директор по экономике и финансам: Да, собственно, не буду скрывать — я предложил обсудить это сегодня. Ещё раз: показатели производства хорошие. Я вижу это по отчётности. Но выборочная проверка показала, что есть порожние пробеги, словом, недостаточно эффективное использование транспорта...

Совещание в январе

Генеральный директор: По предварительным итогам года. План по производству выполнен на 103%.

Директор по производству Молодцы, поздравляю!

Директор по экономике и финансам: Да, конечно, молодцы. Но могли бы улучшить свои показатели, если бы сэкономили, например, заказывая меньше транспорта, или на чем-нибудь другом. Ну, не будем мелочиться. А вот покупатели наши, похоже, хотели покупать больше и более широкий ассортимент. Так?

Директор по маркетингу и продажам: Да, маркетинговые исследования показывают, что есть платежеспособный спрос на недорогие сорта творога и сырков с наполнителями. Правда, не во всех регионах. Я уже веду переговоры с розничными сетями.

Директор по производству: заводские лаборатории уже прислали мне свои предложения по рецептуре новой продукции.

Директор по экономике и финансам: Отлично!Как можно скорее передайте мне — мы подсчитаем себестоимость. Но чтобы внести поправки в план этого года, мне нужно знать, сколько какой продукции мы собираемся продать в этом году помесячно.

Директор по производству: Ну что ж, будем договариваться, сколько и какой продукции произведут и продадут наши заводы в каждом регионе...

Директор Вологодского молокозавода: ...откуда я знаю, сколько продаст моя местная сеть супермаркетов? С кем я должен договариваться?

Чей-то голос в зале: С коровами! (общий смех, совещание распадется на несколько оживлённых разговоров, шум постепенно стихает)

Директор по экономике и финансам: Радоваться будем тогда, когда упущенная прибыль сократится до нуля.

Директор по производству: Её ещё нужно посчитать...

Генеральный директор: (смотрит на Директора по экономике и финансам) ну вот и посчитайте (поворачивается к директорам молокозаводов) и вы!

Комментарий

Здесь уже проявляются подозрения о том, что на душе, какая мотивация у директоров молокозаводов. Генеральный директор прекрасно помнит о том, что половина их была до недавнего времени собственниками заводов, которыми они продолжают руководить. Теперь у них есть централизованный руководитель всего огромного холдинга, куда вошел 31 молокозавод — это Генеральный директор. Его они признают за нового хозяина, видят в нем руководителя. Возможно (хотя это только домыслы и субъективные впечатления), что директорам заводов более приемлемо чистое единоначалие. А отеческое отношение Директора по производству их, возможно, немного раздражает. Однако, это всё чувства, да и то недостоверные. А вот цифры бесстрастно констатируют рост производства и доходов холдинга. И индивидуальные бонусы директоров тоже растут, причём с той же скоростью, не быстрее, и не медленнее, чем чистая прибыль холдинга.

Февраль. Кабинет Генерального директора

Генеральный директор: Похоже у нас не все в порядке с внутренней коммуникацией. От совещания к совещанию виснут какие-то вопросы, не можем прояснить, по сути, что происходит, особенно с тем, что затрагивает интересы многих служб и регионов. Назрел откровенный разговор. Только я не хочу все это делать на выездной «корпоративке». И прежде всего это мероприятие должно быть проведено не как «обработка» или тренинг директоров заводов. А всё должно проводиться в их интересах и направлено на них.

Директор по производству: Наверное, я должен участвовать — что-то я недополучаю обратной связи от директоров заводов. Нам теперь нужно полное понимание.

Директор по управлению персоналом: Мы тоже давно работаем над предложениями по улучшению внутренней коммуникации. Мы вообще видим миссию HR-службы и в том, чтобы дать заводам и офису, разным функциональным службам, центру и регионам общий язык общения, достаточно простой и универсальный. Вот здесь подробное описание наших предложений (кладёт на стол Генерального директора пять скрепленных листов форма А4).

А теперь давайте посмотрим, что там написано или... что могло бы быть написано

Практика внутренней коммуникации (заключительный комментарий)

Организации не питаются информацией, как утверждали в эпоху кибернетических моделей организации, организация — не «черный ящик» со «входом» для ресурсов и «выходом» для результатов. Разве назовёшь информацией «горячий» разговор на совещании в такой организации, где давно не поднимали и не обсуждали серьёзных тем. Разве они только информацией обменивались? Это было комплексное событие, то есть узел столкновений и взаимодействий, в которых происходит сразу и обмен взаимными ожиданиями от деловой роли другого (или от его личности), часто взаимными упреками и обвинениями, и обмен опытом, как передовым, так и проблемным. Иногда удается обсудить и принять решение. А иногда оно исполняется и это переходит уже в историю данного вопроса, а то и в историю данной организации.

Если это стало действительно событием для развития организации, то там сошлись как формальные, так и неформальные связи и отношения. Такие события обычно влияют на корпоративную культуру коммуникацию, создают или корректируют какие-то коды, по которым все руководители, погруженные в ситуацию, считывают событие, как-то меняются в своих ролях или мотивациях. Например, обязательность исполнения решений может опираться на формальный статус (роль) высшего руководителя, а может быть не очень-то точно сформулированной, но знакомой частью тесных отношений, в которых многократно переплетаются личностные и деловые роли.

Не всегда удается быстро найти оптимальный формат делового общения для прояснения границ и зон ответственности (если это не произошло ранее при создании организационной структуры и ее деловых ролей), при прояснении сути задачи и ситуации. Иногда требуется прояснить, является ли ситуация стандартной, или необходим новый формат, например, совещания или специальной проблемно-диагностической или разработочной сессии с участием всех ключевых фигур. Если использовать тщательно подготовленные игровые элементы, то часто в таких случаях обнаруживаются зоны и ситуации, за которые никто не отвечал, выявляются «нестыковки» деловых ролей, напрасные ожидания.

У всякого текста есть контекст понимания — он меняется при каждом изменении ситуации. Все ли успевают? Как проверить, как понимают руководители требования стратегической линии и как понимают друг друга? Если погрузить обычное совещание в специально созданные условия, то могут быть услышаны подтексты, дополнительные более глубокие смыслы. Может быть проверена надежность связи и языка. Например, метод обратной связи (иногда с использованием технических средств фиксации события и каждого маленького эпизода) позволяет выловить среди лишней информации, серди «шума» важные сигналы, говорящие участникам о многом, заставляющие их думать, стремиться к пониманию, смотреть в будущее, расширять видение ситуации и целых пластов жизни организации.

Бывают и такие периоды жизненного цикла организации, когда даже и такое глубокое понимание не срабатывает, когда есть сопротивление инновациям, когда руководители, ранее дружно работавшие, не хотят понимать друг друга. Тогда ничто не может заменить метода корпоративной социодрамы, в которой руководители по-настоящему «залезают в шкуру» друг друга, реально постигают всю глубину опыта, ранее им совершенно недоступного. Такая специальная игра позволяет, например, менеджеру по-настоящему понять кровные интересы собственника, став им в игре во всей полноте этих переживаний. Это серьёзно улучшает понимание собственником и менеджером друг друга, поднимает их коммуникацию на новый уровень эффективности. То же получается сделать и для противоположных функциональных служб и подразделений, живущих по-разному в жизни, пользующихся разными языками.

Одним из дополнительных результатов такой игры может быть обнаружение устойчивых стереотипов, которые переносят руководители друг на друга и не видят, по сути, свои настоящие лица. Например, такие стереотипы как «новые» и «старые», «коренные» и «выдвиженцы», «свои» и «чужие» (например, после слияния или централизации). Так могут быть преодолены барьеры понимания между офисом и региональными подразделениями. Может быть налажен диалог между функциональными службами, говорящими на разных языках, например, между производством и маркетингом.

Расширение языкового формата и «словаря» после активного мероприятия позволяет не только сделать коммуникацию более надежной, но и существенно нарастить коммуникативную компетенцию, в особенности по отношению к новым ситуациям, ранее не учтенным в официальном формате, не входившим в уже сложившиеся роли. Это, собственно, необходимая «профилактика» для любого, самого совершенного кодекса корпоративной коммуникации, всеми одобренного и в совершенстве освоенного. Важно и развиваемое активное и ответственное отношение к этике и языку такой коммуникации, поддерживаемое не только «сверху».

Каждый час такой игры долго и тщательно готовится и согласуется. Проводятся один или два круга интервью, в которых кроме диагностических измерений каждый интервьюируемый получает полное представление о предстоящей большой встрече, хотя, разумеется, не окончательное. Он может в миниатюре как бы «проиграть» свое представление, соотнести его со своими намерениями и мотивацией. Консультант в это время «снимает» еще одно видение ситуации, новые взгляды и проблемы, новые, ранее не выявленные роли, пополняет свое понимание, готовит проект большой встречи для согласования с высшим руководством. Каждый участник интервью в обстановке высокого доверия имеет уникальную возможность опробовать свои инициативы, получить на них обратную связь, спрогнозировать последствия. Это сильно повышает эффективность и результативность большой встречи.

Вся работа проходит в 3 этапа:

1. Диагностический этап, выявление проблемных ситуаций как контекстов проектирования новой коммуникации, мотивации к погружению в них у представителей разных подразделений, служб, регионов, согласование интересов участников, подготовка к большой игре в одном или двух кругах интервью (иногда не только индивидуальных, но и вдвоем, втроем), выбор формата (сценария) и регламента игры
2. Собственно групповое действие, игра вместе с анализом и обсуждением ее результатов
3. Создание «культурного консерва» игры, группового действия: сжатых образов проблемных и актуальных ситуаций, «кристаллизация» деловых ролей, отражение самого важного в форме репортажа (фоторепортажа), пригодного для широкой публикации (параллельно с неформальными волнами и резонансами, которые породит это важное событие). Фиксация в документах нового организационного порядка.

Репортаж с такого события может быть сделан так, что спровоцирует появление новых групп инициаторов организационных изменений, улучшений коммуникации, создающих и свою тему-проблему-ситуацию и собирающую активных и «разогретых» участников, уже сильно мотивированных на новые эффективные действия и взаимодействия. Это запустит новый цикл сбора, переработки и реализации предложений через такие развивающие события, участники которых повезут с собой в регион и новый опыт, и новые предложения, и понимание, мотивацию и готовность их реализовывать. И — что тоже очень важно — новую сплоченность, новые связи между регионами, незримую инициативную группу, поднимающую организацию на новый уровень постоянной работы.

Так можно, резко уменьшив количество участников и время мероприятий, все время создавать новые корпоративные развивающие события и собирать новые отклики на них, формировать обсуждение, направлять инициативу и точечно обучать инициаторов реализовывать свои конкретные предложения, поддерживая их административно. Новая организация (новые языки общения и каналы) все время будет себя проверять на реальность и действенность, а люди — на доверие и надежность.

Узнать больше и записаться на семинар «Техники успешных коммуникаций: слушать, понимать, убеждать, аргументировать»