Шесть концентрических слоёв товарной конкуренции

Сафронов Анатолий Петрович

Опубликовано в журнале «Управление сбытом», № 12, 2011

Шесть концентрических слоёв товарной конкуренции

Несмотря на всеобщие публичные восторги по поводу «освобождающей роли» конкуренции, мало кого из предпринимателей вдохновляет, на самом деле, факт её существования. Для самодеятельного, рискующего бизнеса она, скорее, враг, чем советчик, скорее препятствие, чем бодрящий стимул. При этом малые и крупные фирмы, продвигающие на отечественный рынок свои товары, обязательно сталкиваются с теми или иными формами делового соперничества. На одних рынках конкуренты ведут себя более-менее прилично, цивильно и даже добродушно. На других — их поведение напоминает схватку голодных волков, не поделивших давно и начисто обглоданную кость. И нет гарантий, что вчерашние конкуренты-друзья не превратятся в одночасье в волков, а конкуренты-враги не переоденутся вдруг в элегантные костюмы лондонского пошива и не заведут с вами дружбу. В России на рубеже 1990-х-2000-х годов такая метаморфоза случалась не раз.

Конечно, чтобы преуспеть на конкурентных рынках и получить ожидаемую прибыль, бизнесмен должен понимать, по каким универсальным законам разворачивается и идёт товарная конкуренция. Но беда в том, что знание «общих законов» не помогает выживанию на «конкретных» рынках.

Вдобавок, академический или макроэкономический подход к описанию конкурентных отношений не очень подходит для использования в обыденной коммерческой практике. Сегодня нам нужны опытные и прикладные модели рыночного соперничества. Но прежде всего нам требуется «анатомическое» или топографическое описание явления конкуренции.

Здесь не стоит, как это нередко делают, сосредотачиваться только на изучении прямых конкурентах и их «агрессивных происков». Чтобы наладить в компании систему обороны от назойливых рыночных соперников, владельцы бизнеса и директора должны видеть поле товарной конкуренции в целом. Для чего надо научиться выделять шесть концентрических уровней делового соперничества, расходящихся кругами от одной центральной фигуры: от нашего клиента. Ведь соперничают за кошелёк потребителя не только те фирмы, которые выпускают сходный товар. За деньги покупателя борется масса косвенных конкурентов, а заодно и множество товаров-субститутов. Причём, как ни странно, угроза коммерческому процветанию фирмы исходит не столько от прямых товарных соперников, сколько от конкурентов опосредованных, скрытых или далёких от нашей сферы бизнеса.

Рассмотрение концентрических слоёв конкуренции следует начать с простой дефиниции: с определения смысла «товарной конкуренции». Что такое рыночная конкуренция как социальный процесс?

Это довольно жесткая разновидность общественного состязания, превосходит которую, пожалуй, только «горячая» война с применением авиации, танков и тяжелых минометов. Но во время войны одно государство конкурирует с другим за территории, ресурсы или глобальную власть. На товарных же рынках соперничество идёт, во-первых, за интерес клиента к нашему продукту, а во-вторых, за его деньги. В отличие от горячей войны товарная конкуренция разворачивается не в физическом пространстве и не на протяжённых, географических рынках, а в голове потребителя. Поэтому бессмысленно нападать прямо на конкурента. Атаковать следует один объект — сознание целевого клиента. И делать это надо сосредоточенно, предъявляя клиентам те отличия вашей фирмы, которые действительно важны для них.

Товарная конкуренция — игра с «нулевой суммой». Если один поставщик товаров в ней выигрывает, то другой обязательно проигрывает. Ведь величина денежного спроса на каждом сегменте рынка ограничена. Клиенты, истратившие средства на покупку товара у одного продавца, вряд ли потратят ту же сумму на приобретение сходного товара у другого поставщика. И вообще к анализу конкурентной ситуации на любом сегменте рынка необходимо приступать, исходя, прежде всего, из точки зрения клиента и учитывая его потребности. Только осознав, что на самом деле покупает клиент, у кого и почему, мы можем переходить ко второй стадии анализа: к оценке нашего реального положения в конкурентной среде.

Взгляд потребителя на товар, независимо от степени технической сложности или цены продукта, достаточно прост. Что на самом деле покупают клиенты на всех рынках, включая рынки корпоративного и государственного потребления? Ни один клиент никогда не покупает товар сам по себе, а приобретает, главным образом, решение собственных потребительских задач или проблем. Отличие проблем от задач в том, что они (проблемы) более эмоционально насыщенны и драматизированы. То есть они требуют, по возможности, очень быстрого решения. В случае и задач, и проблем товар оказывается потребителя лишь средством для их решений.

Допустим, клиент уже столкнулся со своей задачей/ проблемой, осознал, прочувствовал её и сформировал относительно ясный запрос на какое-то решение. К примеру, человек, заселившийся в новую, пустую квартиру, понял, что ему надо как-то обставить кухню, причём недорого, стильно и удобно. Или корпоративный заказчик «прочувствовал» необходимость лучшей автоматизации бизнес-процессов и готов устроить тендер для поставщиков IT-технологий. Сходным образом, государственное учреждение в лице своего начальства может «осознать» задачу по ремонту головного здания или по переоснащению конторской техникой региональных офисов.

В данных ситуациях у потенциального клиента есть три пути: 1). Решить задачу/ проблему очевидными, прямыми, шаблонными средствами; 2). Снять проблему косвенным, обходным, но тоже достаточно предсказуемым образом и 3). Подступиться к своей задаче/ проблеме вообще «с другого» бока, начав действовать в совершенно ином, непредсказуемом формате.

Три упомянутых способа действий предполагают обращение клиента к поставщикам абсолютно разных товаров, «обитающих» порой на удалённых друг от друга рынках. Отсюда выстраиваются и три основных «круга» товарной конкуренции: А. Уровень прямых конкурентов; Б. Слой косвенных конкурентов и В. Круг товаров-субститутов.

Первый и второй уровень делового соперничества разбивается, как мы покажем далее, ещё на несколько «участков фронта». В итоге у нас и получается шесть концентрических слоёв конкуренции. Каждый из них оттягивает на себя внимание и деньги потенциального покупателя. Причём происходит это в разной пропорции. Из-за чего нередко формируются такие «странные» рынки, где на закупку прямых решений клиенты тратят меньшую часть денег, а на приобретение косвенных или суррогатных — большую.

Чтобы понять, насколько в каждой конкретной ситуации нам угрожают именно косвенные товары или товары-субституты, мы должны пристальнее вглядеться в суть задачи клиента. Сделаем небольшое отступление и охарактеризуем отдельно сам феномен «потребительской задачи/ проблемы».

Задача для клиента, как и покупаемый товар — не самоцель. Задача возникает тогда, когда клиент по ходу своей работы, бизнеса или жизни сталкивается с каким-то затруднением, с неполадкой или «пустотой», которую психологи обозначают термином: «нужда». Нужда — явление не экономическое, а чисто психологическое или физиологическое. Она возникает, когда клиент начинает чувствовать острую нехватку чего-либо.

Но это «что-либо» не является пока конкретным товаром или услугой. Нужда по большому счёту есть разлад, разрыв между желанием достичь некоторого благоприятного состояния и невозможностью такое состояние достичь сразу, с минимальными затратами энергии или денег. Разумное осознание своих нужд, умение их контролировать и удовлетворять Зигмунд Фрейд называл «Принципом Реальности». Нужды, в свою очередь, формируют мотивы, т.е. стимулируют возникновения активного тяготения к тому, чего мне сейчас «не хватает». А затем, через мотивы нужды образуют три вида потребностей, которые удовлетворяются с помощью товаров: 1). Потребность выживания/ физической безопасности; 2). Потребности культуры и 3). Потребности статуса и престижа.

Иногда социологи, изучавшие феномен современного потребительского общества (Ж.Бодрийяр, Г.Маркузе, Дж.Ритцер и др.) называли товарные стремления массового человека «потребительскими желаниями». При этом они подчёркивали, что потребительские желания в отличие от простых физических или психологических потребностей (жажда, голод, холод) в принципе нельзя полностью удовлетворить. Что и делает новейшее потребительское общество динамичным, саморазвивающимся агрегатом, где потребительский спрос, невзирая на экономические спады, всегда нарастает.

Отметим, что ни здоровые личные отношения, ни жажда самореализации или свободного творчества, ни потребность в социальном сотрудничестве к категории «товарных потребностей» не относятся. Причина элементарна: указанные живые, самоценные устремления не входят в сферу влияния денежных знаков и не могут быть разрешены за счёт простой, хотя и возможно дорогостоящей покупки чего-либо.

Но что даёт нам понимание сущности потребительских желаний? Зная то, каков мотив клиента, откуда он вырос, на какой нужде он основан, мы способны предсказывать товарные предпочтения рыночных аудиторий.

Посмотрим теперь, как складываются вокруг потребителя и его нужд (желаний/ задач) шесть слоёв товарной конкуренции. В нашей классификации способов решения потребительских задач мы поместили обращение к товарам-субститутам под № 3. Однако в реальном процессе формирования товарных потребностей этот вариант действий возникает раньше остальных. Клиент, осознавший свою задачу/ проблему, сразу, почти в духе «Теории решения изобретательских задач» начинает думать над нестандартными способами её решения, то есть начинает поиск и предварительную оценку доступных ему товаров-субститутов.

Это, впрочем, происходит не потому, что так покупатель стремиться проявить творческую оригинальность. Нет, причина здесь прозаичнее и её мы частично описали выше. Само возникновение товарной потребности и психологически и технически требует широкого, многомерного «поля» мышления, без погружения в которое ни одна потребность не оформляется.

Другое дело, что эту стадию многие клиенты проскакивают настолько быстро, что продавцам кажется, будто их любимые потребители сразу начинают мыслить в категориях «прямых» или, как минимум, «косвенных» товарных решений. Между тем, поиск самобытных или «суррогатных» (с точки зрения продавца, двигающего прямые решения) методов снятия проблемы для большинства клиентов — будничное занятие. И если покупателю тут немного помогут конкуренты, предлагающие качественные субституты в правильной маркетинговой обёртке, то он вообще не доберется до уровня прямых товарных решений.

Какие образцовые варианты товаров-субститутов нам следовало бы тут вспомнить и обозначить? В сфере розницы таких «суррогатов» бывает очень много. Например, материально благополучная семья, планирующая свой отдых за границей, исходя из соображений престижа (а не релакса или любознательности), может в итоге потратиться не на двухнедельную поездку на тропический остров Аруба, а, допустим, на приобретение норкового манто для жены или на покупку сногсшибательного плазменного телевизора размером во всю стену. И будет вполне счастлива.

В бизнесе возникают сходные ситуации. Руководитель компании, ощутивший «нехватку» организационного единства фирмы, может обратиться к разным способам решения проблемы. Один из них — заказ выездного тренинга по «образованию команды». Другой вариант — внедрение формализованных бизнес-процессов. Третий — смена ключевых линейных руководителей или повышение их квалификации. И это малая часть его возможностей.

В сфере В2Gситуация с товарами-субститутами чуть сложнее, поскольку в государственных организациях при закупках чётко прописывается не только сама потребительская задача, но и конкретные способы её решения.

Однако практика доказывает, что и тут происходит лёгкая замена одних решений на кардинально иные. Например, покупая услуги по распечатке должностных инструкций на глянцевой бумаге, руководители учреждения могут вовремя одуматься, передав в целях «экономии заказ собственным IT-специалистам для оформления материалов в электронном виде. Или вообще может ограничиться включением списка обязанностей в стандартный договор, заключаемый со служащим.

Безусловно, на разных рынках и в разных отраслях товары-субституты имеют неодинаковый потенциал влияния. Так, при закупке электроэнергии владелец загородного дома имеет лишь две альтернативы: сидеть без света и жечь стеариновые свечи или поставить на участке собственный дизельный электрогенератор. То же касается закупок газа, нефти, некоторых сортов металлов, отдельных видов услуг (например, по вывозу мусора или нечистот). Но это как раз тот случай, который в учебниках по экономике именуют «естественной монополией». Хотя ничего «естественного», то есть обусловленного чистыми законами природы, в такой ситуации нет.

Наконец, бывают рынки, где отсутствие товаров-субститутов объясняется не какой-либо формой монополии, а просто функциональным требованием бизнеса. Так, для авиакомпании нет никакого заменителя таким продуктам как аэропорт или взлётно-посадочная полоса. А для музыкального продюсера, работающего с симфоническим оркестром, не существует никакого «суррогата», подменяющего концертный зал с хорошей акустикой.

Освоив уровень товаров-субститутов, и не приняв на нём окончательного решения о покупке, наш клиент закономерно движется дальше по спирали концентрического товарного предложения. Следующий товарный слой, с которым он сталкивается — это область косвенных, обходных, но предсказуемых решений. Здесь складывается общая товарная потребность клиента. Варианты альтернативных решений здесь сужены, но всё-таки достаточны широки. В этой «пограничной полосе» возникают и действуют наши косвенные конкуренты. В отличие от производителей или поставщиков товаров-субститутов, которые не имеют никакого представления о нашем бизнесе, косвенные деловые соперники обычно отслеживают ситуацию на рынке и ведут учёт «дальних» товарных конкурентов. В этом их большая опасность по сравнению с поставщиками «суррогатных» решений.

Однако объём товаров-субститутов на обычных потребительских рынках намного (иногда на порядки) превышает объём предложения косвенных конкурентов. И чаще всего более серьёзная угроза нашему бизнесу исходит как раз от товаров-субститутов, а не от поставщиков обходных, но предсказуемых решений. К примеру, на рынке туристических путешествий опасным конкурентом поездке в Таиланд иногда оказывается не отдых в Турции или в Анапе, а вскапывание грядок под посадку свёклы на собственной даче, сплав с друзьями на байдарках по карельским озёрам или годовой абонемент в престижный фитнес-клуб.

Возвращаясь к специфике косвенных конкурентов, отметим, что в отличие от однородного слоя «товаров-субститутов» уровень «опосредованной конкуренции» состоит из двух самостоятельных слоёв. К первому относятся косвенные конкуренты, действующие в других отраслях и на других рынках. Ко второму — косвенные деловые соперники, работающие на нашем участке рынка. Их нельзя путать, так как вред от их деятельности для бизнеса порой бывает совершенно разным.

Для итальянского ресторана средней ценовой категории его косвенными соперниками «вне сферы деятельности» будут домашние кухни клиентов, бары в кинотеатрах или кафетерии в престижных торговых молах. А его непрямыми конкурентами «внутри обслуживаемого рынка» окажутся предприятия, доставляющие на дом качественные обеды или компании, организующие выездные банкеты. Для посредника на рынке корпоративных сувениров косвенными соперниками «вне рынка» будут мелкие типографии, производящие по заказу любые книги небольшим тиражом, магазины эксклюзивных безделушек или владельцы прогулочных воздушных шаров. Косвенными соперниками на том же участке рынка для него станут интернет-дизайнеры, PR-агентства или респектабельные деловые издательства. И даже для гигантского концерна «Форд» косвенными конкурентами «внутри рынка» оказываются корейские авто-производители легковых машин, а за «его пределами» — производители таких средств передвижения как электромобили, скутеры и прогулочные катера.

Любопытно, что косвенные конкуренты, как и товары-субституты, давят на всех игроков, работающих в одной сфере, с одинаковым усилием. «Форд» и «Опель» (особенно на итальянском, испанском и датском рынках) подвергаются одинаковому натиску со стороны производителей мотороллеров или велосипедов. Такой расклад хоть чуть-чуть, но должен нас успокоить. Ведь мы и наши прямые конкуренты находимся в равном положении и страдаем от косвенных соперников в равной степени.

Надо также помнить, что компании, продающие товары и частным клиентам (В2С), и юридическим лицам, должны внятно определять свои зоны ответственности для каждого сегмента. Структура косвенной конкуренции для сети «Кофе-Хауз», обращающейся к частному клиенту (продукт — «отдых в кофейне») и к юридическим лицам или предпринимателям (продукт — франшиза сети) будет не похожей. То же следует сказать и, например, о дорожно-строительной компании. Для неё «топография» косвенного соперничества на рынках федеральных, муниципальных и частных заказов окажется разной.

Если наш клиент не остановился на вариантах косвенного решения потребительской задачи/ проблемы (в его двух вариациях), он неизбежно переходит в область влияния наших прямых рыночных соперников.

Именно эта ситуация больше всего пугает многих бизнесменов и менеджеров высшего звена. Однако мы старались выше показать, что чаще денежные средства наших клиентов поглощаются ещё до «выхода» их на уровень прямого решения задачи, т.е. ещё до выхода их в сферу прямой конкуренции поставщиков. Точной статистики по российским отраслям и рынкам пока нет (в силу общей не проработанности вопроса), но можно сделать некоторые ориентировочные подсчёты. К примеру, для розничной торговли туристическими путёвками (в летний сезон) на отток «в сторону» товаров-субститутов и косвенных конкурентов приходится до 40% денежных накоплений клиентов. А в ресторанном бизнесе средней ценовой категории такая «утечка» денежного спроса ещё масштабнее. Круглый год она составляет около 60% от суммы средств, отложенных потребителями именно для похода в ресторан. Что называется «шли», но «не дошли».

Чуть лучше обстоят дела на рынках корпоративных продаж, где утечка денег клиентов «в сторону» товаров-субститутов и косвенных соперников составляет около 30%. Причины этого понятны: стандартизация процессов и административный контроль. Наиболее благостная картина вырисовывается на рынке государственных закупок. Там отток бюджетных средств по направлению косвенных и неформатных решений задач колеблется в пределах 10-15% от общей суммы тендера. Но учитывая те порой гигантские суммы, которые тратят государственные учреждения на закупки, даже цифра 10-15% не кажется легковесной.

Вместе с тем, опасность, исходящая от прямых конкурентов тоже велика. И её не следует недооценивать. Особенно опасны и непредсказуемы прямые конкуренты на тех рынках, где спрос большой, а товарное предложение ограниченно. Например, на рынке дорогих автомобилей, престижного вузовского обучения или элитной недвижимости.

На уровне «товаров-субститутов» клиент стремился реализовать тот или иной универсальный и жизненный мотив: престижа, любознательности, общения, безопасности и т.д. На уровне «косвенных конкурентов» покупатель нацелен на общую потребительскую задачу, которая могла быть разрешена с помощью множества товаров, не похожих друг на друга по форме. В слое «прямой конкуренции» наш клиент ориентирован на решение своей задачи/ проблемы непосредственным, очевидным образом. Поэтому список затребованных товаров резко сужается, а их востребованная форма становится достаточно однообразной. Но и тут нет условий для однозначного или запрограммированного выбора. Востребованные покупателем однородные товары (автомобили гольф класса средней ценовой категории или промышленные насосы для откачки воды с больших глубин) и в данной ситуации сильно отличаются друг от друга. Этот водораздел проходит по трём «силовым линиям»: потребительские свойства, качество и цена.

Градация потребительских свойств товаров, конкурирующих напрямую в каждом сегменте рынка, идёт по принципу обычной эффективности. То есть, чем надёжнее, быстрее и с меньшими издержками решается некая потребительская задача клиента, тем более уверено покупатели считают данный товар «эффективным» или «полезным». Качество же товара как параметр для решения о покупке отнюдь не сводится к надёжности или долговечности. И то и другое относится к уровню потребительских свойств.

Качество товара — это всегда довесок к полезности товара, его «блестящая упаковка», стиль или «продающая оболочка». Если товар не решает потребительских задач, то уровень качества не имеет для клиента никакого значения. Обычному спортсмену-подводнику, не нужны швейцарские часы с безупречным (с точки зрения качества) турбийоном и вечным календарём. Ему необходимо прочное сапфировое стекло и водонепроницаемый корпус, выдерживающий большие перепады давления. Потребителю, везущему с дачи в город картошку или молодые кабачки для продажи, не нужен автомобиль-универсал «безупречного качества» вроде «Ауди А-4 Авант». Его вполне устроит простой и ёмкий «Шевроле-Лачетти».

Что касается цены, то её влияние на выбор клиента (в каждом ценовом сегменте) несколько преувеличено. Да, бывают случаи, когда низкая цена толкает клиента к немедленной покупке. Но и в такой ситуации не цена сама определяет потребительский выбор клиента, а совокупность потребительских свойств и качества товара, подкреплённые «щадящим» ценником.

Вместе с тем, в некоторых обстоятельствах толькоцена, или только качество, или только потребительские свойства товара стимулируют клиента совершать покупку. По этой причине круг «прямых конкурентов» подобно уровню «косвенных деловых соперников» разделяется на несколько встроенных друг в друга сфер. Их, соответственно, будет три: 1). Слой прямой конкуренции по потребительской ценности; 2). Слой прямой конкуренции по качеству и 3). Слой прямой конкуренции по цене.

Как реализуется конкуренция по трём этим слоям на практике? Если взять рынок пассажирских перевозок, то там наглядно представлены все три типа прямой конкуренции. Например, дубайская авиакомпания «Emirates» конкурирует со своим прямым соперником «Singapore airlines» не по уровню потребительских свойств, а по уровню качества, то есть по линии престижа и стиля. Бюджетная авиакомпания «Qatar airways» соперничает с двумя упомянутыми перевозчиками в основном по слою «цены». В гостиничном бизнесе, где товарное предложение чётко структурировано, наблюдается схожая картина. Так, сеть «Holiday Inns» конкурирует с близкой ей «по духу» сетью «Novotel» на уровне потребительских свойств: близость к аэропортам или транспортным узлам, быстрота заселения, функциональность номеров и гостиничной инфраструктуры. Одновременно, между «Holiday inn» и «Novotel» минимальная конкуренция по линии качества или цены.

Разрабатывая и продвигая своё товарное предложение, любая компания должна принимать во внимание все три уровня прямой товарной конкуренции. Для чего необходимо составлять специальную карту делового соперничества, где будут в режиме реального времени отмечаться позиции и действия конкурентов на каждом из трёх слоёв. Помимо этого, для успешного продвижения собственного товара компания должна выяснить, для каких целевых рынков важны его потребительские свойства, для каких качество/ стиль, для каких цена, а где потенциальные клиенты будут ориентироваться на два или три параметра одновременно.

Для удобства восприятия шести слоёв товарной конкуренции мы изобразили их ниже в виде концентрической диаграммы.

Схема 1. Топография концентрической товарной конкуренции

 

Из сказанного вытекает простой, но, по нашему мнению, очень актуальный для бизнеса вывод. Успех компании на рынке, её нормальная прибыльность, устойчивое положение и процветание зависят от того, как мы выявим, проанализируем и учтём все шесть слоёв товарной конкуренции.

При этом мы хотели бы, опираясь на данную выше схему, предложить следующий алгоритм действии для планирования и организации борьбы против конкурентов. Этот практический алгоритм предусматривает организацию противодействия конкурентам на всех этажах делового соперничества: начиная со слоя «товаров-субститутов» и заканчивая уровнем «прямой конкуренции по потребительским свойствам товара».

Вот его узловые стадии: 1). Выявление всех шести слоёв конкуренции в вашей конкретной рыночной ситуации; 2). Оценка каждого слоя с точки зрения степени возможной рыночной угрозы; 3). Выявление на каждом уровне конкуренции товарного предложения конкурентов и определение его сильных и слабых сторон; 4). Выработка прямых и косвенных методов борьбы за «кошелёк» потребителя на каждом уровне делового соперничества; 5). Выстраивание связной, долгосрочной стратегии и тактики рыночного противоборства; 6). Вдумчивое и размеренное, без спешки и стихийных, нервных метаний, осуществление разработанных планов.

Продвижение товара должно включать в себя все перечисленные этапы. Более того, активная и стратегически выверенная борьба с конкурентами предполагает, что ещё на стадии позиционирования товарного предложения мы заявим о том, какие преимущества он имеет по сравнению с прямыми соперниками, а заодно по сравнению с товарами косвенных конкурентов и товарами-заменителями. Бесспорно, даже блестяще проведённая атака на прямых и косвенных конкурентов, как и энергичное наступление на товары-субституты не избавит нас от опасного феномена конкуренции. Но правильная и смелая организация анти-конкурентных мероприятий, безусловно, смягчит разрушительную силу делового соперничества. И, конечно, даст нашему бизнесу хорошие шансы на коммерческий прорыв в нужном и перспективном направлении.