Проблема мотивации — актуальная проблема кадрового менеджмента
Продолжение статьи "Система мотивации сотрудников — проблема современного менеджмента"
Итак, как мы выяснили, проблема мотивации и поощрения сотрудников актуальна и является одной из важных проблем менеджмента. Это связано и со снижением качества труда, и с большой текучестью кадров, и со слабой проработанностью взаимодействия сотрудников по вертикали, и с неадекватностью оплаты труда. Причем неадекватность эта существует как в меньшую, так и в большую стороны.
Ведь хорошее выполнение своих трудовых обязанностей — это не повод для премирования! Это нормально! Это должно быть в порядке вещей! Работник обязан в полном объеме и грамотно выполнять порученную ему работу! Это его повседневная трудовая обязанность!
А ведь как получается: работник в кои-то веки выполнил порученное ему задание без «косяков», и мы ему благодарны и готовы выплатить премию. А зачастую он ее и требует, да еще и «угрожает» увольнением в противном случае! Это, конечно, утрированно, но все же встречаются такие индивиды. Ну, скажете вы, а кадровая служба куда глядела; а начальник — что, не может уволить? Но ведь мы и упомянули, что в ряде причин — плохое взаимодействие по вертикали и проблемы с текучестью кадров. Ведь когда в организации возникает ситуация кадрового голода, зачастую берут на работу почти всех. А ведь как получается: ставят оклад 30 тысяч рублей на испытательные три месяца, а потом — те же 30 тысяч рублей и переменная часть? Да иногда работник только за эти три месяца может привыкнуть к новому рабочему месту, понять специфику, влиться в коллектив. А мы уже от него ожидаем стахановского труда, выполнения и перевыполнения плана? А иначе не будет ему премии? Вот тоже одна из ситуаций, когда работник оказывается демотивирован — ведь чего рваться-то: премии все равно не будет, а гарантированную зарплату в 30 тысяч рублей все равно дадут.
А бывает совсем другая ситуация. Базовая зарплата слишком высока для оплаты предложенной работы — ну, допустим, 70 тысяч рублей. Но реальная работа — и по времени, и по объему — таких денег не стоит. И сотрудник при избытке рабочего времени начинает его воровать — играет в игры, покидает офис раньше времени под разными предлогами (встречи, переговоры и т.п.). Ну делать-то ему на работе нечего. А вот предполагаемая премиальная часть — 30 тысяч. Но человек живет один, ему базовых денег хватает на жизнь с лихвой, зачем ему прилагать лишние усилия? Вот еще один вариант происхождения рабочей пассивности и халатности. Но если вдруг возникает рабочая загруженность, и работать приходится на «полную катушку», сотрудник недоумевает и требует после выполнения «непосильного», как ему кажется, задания премию, которую ему естественно не дают — а за что? Да, безусловно, бывают авральные ситуации, при которых работник должен и присутствовать дольше на рабочем месте, и прилагать больше усилий к рабочему процессу. Но это совсем другой разговор.
Так что сейчас мы подошли к тому, что мотивация и поощрение сотрудников должны быть организованы как структурированная и направленная кадровая деятельность. И как для любого процесса, для нее очень важно планирование. Это и является первым этапом построения системы мотивации персонала.
На этом этапе необходимо соотнести цели и задачи предприятия и каждого сотрудника (в рамках отделов) по отдельности. Необходимо также произвести анализ эффективности показателей деятельности сотрудников и пути их объективного контроля. Обязательно должен быть официоз — эти показатели отражаются в должностных инструкциях, регламентируются и доносятся до работника. Ни в коем случае не должно быть так, чтобы персонал сам искал, чем бы ему себя занять, как бы высосать работу или инновационные идеи из пальца. Любое новаторство и рационализаторство должно адекватно анализироваться и по нему должно приниматься коллегиальное решение. В случае самостоятельного внедрения каких-либо собственных инноваций может возникнуть кризисная ситуация отхода индивидуальной работы сотрудника от общей корпоративной схемы.
Второй этап — это определение базового уровня зарплаты сотрудника. Нельзя забывать, что базовая зарплата — это своего рода гарант благосостояния работника, определяющий уровень его личной и производственной стабильности.
Зарплата сотрудника должна быть адекватной и пропорциональным его трудозатратам и себестоимости, а не основываться только на конъюнктуре рынка труда.
На третьем этапе разрабатываются прямые и косвенные инструменты мотивации, прорабатывается схема их привязки к реальным результатам труда сотрудника, прорабатывается выбор вида инструментария в зависимости от ранга и статуса персонала и мотивационной направленности. Кому-то необходим служебный телефон, а кому-то — служебный автомобиль; кому-то — финансовая помощь в ипотеке, а кому-то — частичная оплата детских путевок. Правильно выбранный инструмент мотивации позволит повысить корпоративную лояльность и избежать текучести кадров.
На четвертом этапе разрабатывается система объективного контроля за результативностью деятельности сотрудника и расчета показателей ее эффективности. Здесь берется во внимание ценность и важность деятельности каждого сотрудника и ее место в общей деятельности предприятия. Также обращается внимание на то, как результат деятельности повлиял на общие финансовые показатели. На этом же этапе определяется взаимосвязь между достигнутыми результатами и инструментом, а также объемом мотивационного вознаграждения.
В заключение хочется сказать, что разработка эффективной, а главное «рабочей» системы мотивации — это путь долгий, во многом — путь проб и ошибок. Это огромная и важная работа не только для руководителя и специалистов кадровой службы. В эту работу необходимо включаться руководящим сотрудникам всех уровней, учитывать мнения и настроения всего рабочего коллектива. Только совместными усилиями система будет работать адекватно, не допуская перегибов, и позволит вашему предприятию быть привлекательным на рынке труда.
Рекомендуемые программы:
Инспектор по кадрам Построение системы обучения и развития персонала в компании Внутренние коммуникации: управление конфликтами и работа с барьерами Зарубежные HR-практики и инструментыПрограммы для корпоративных групп:
Повышение эффективности команд Пробуждение внутренней мотивации сотрудника Управление системой вознаграждения или что на самом деле ценят сотрудникиВы можете пройти обучение на практических бизнес-семинарах Moscow Business School, если хотите сменить сферу деятельности или укрепить свои позиции на текущем месте.
