Проектное управление: прошлое, настоящее, будущее.

Проектное
управление:
прошлое,
настоящее,
будущее.

Введение

Проектное управление — один из самых сложных видов менеджмента, который связан с внедрением изменений и работой в условиях неопределенности. Кроме того, он становится и одним из самых востребованных.

Так, если в начале 20 века на долю проектов уходило до 5% рабочего времени управленцев, к 2030-ым годам на проекты будет тратиться уже до 60% рабочего руководителей. Кроме того, проекты прошлого века были более «понятными» и «простыми», что позволяло управлять ими по «понятным» водопадным подходам.

Но как обстоят дела в этой области сейчас? Согласно исследованиям Standish Group, которые они проводят с 1994 года, начиная с середины 2000-х годов происходит стагнация: соотношение успешных, проблемных и провальных проектов не изменяется, и доля успешных проектов не превышает 30-40%.

Причем это не зависит от отрасли, в которой проводятся проекты.

Также не изменяются и показатели превышения времени и стоимости проектов:

При этом если учесть постоянный рост количества проектов, картина становится тревожной.

Кроме того, необходимо учесть еще два фактора:

• Стремление в компаниях реализовывать глобальные и комплексные проекты, в том числе по цифровизации и цифровой трансформации.
• Желание использовать классические и понятные подходы, с точным планированием на старте проекта.

К сожалению, статистика здесь выступает против такого подхода.

Наиболее распространенными проблемами при реализации проектов являются:

• Недостаток ресурсов
• Нереальные сроки
• Ошибки формулирования целей
• Отсутствие сплоченности команды проекта
• Недостаточно детальное планирование
• Изменение целей в ходе проекта
• Неэффективное взаимодействие внутри проекта

Они, в свою очередь, являются следствием следующих ошибок:

• Нечеткое формулирование статегических целей, результатов и границ проекта.
• Недостаточно проработанные стратегия и план реализации.
• Неадекватная организационная структура управления.
• Дисбаланс интересов участников проекта.
• Неэффективные коммуникации внутри проекта и с внешними организациями.

Если же говорить про цифровые проекты, то согласно моей практике, корневыми причинами являются:

• Отсутстствие глобального понимания сути, целей и технологий цифровизации и цифровой трансформации.
• Недостаток необходимых soft и hard компетенций у ИТ в области цифровизации и внедрения изменений.
• Низкая культура работы с данными.
• Неудобство ИТ-систем и высокие трудозатраты на «интеграцию» в единую информационную сеть и сопровождение этих систем.
• Недостаток компетенций в управлении проектами, продуктами, изменениями, работе с сопротивлением персонала на среднем и техническом уровне управления.
• Отсутствие базовой цифровой грамотности у персонала и виртуализации цифровых навыков.

Как реализовывается проектное управление в компаниях

Как же подходят в компаниях к реализации проектов? Условно существует 2 подхода:

• Бюрократический для крупных компаний.
• Agile для всех типов проектов.

Давайте разберем их подробнее.

Подход «бюрократический»

Его суть заключается в том, чтобы написать единый стандарт управления проектами на все случаи жизни. Дополнительно (иногда) внедряется некая система управления проектами, но как правило — это обычный менеджер задач (Jira, Trello). В классическом мировоззрении корпоративного менеджера, если есть описанные правила и инструмент, то все будет работать. Но так ли это? Станете ли вы хорошим водителем, если вам дать учебник по ПДД и автомобиль? К сожалению, погружаясь в трекеры задач, зачастую ты видишь там либо хаос, либо имитацию бурной деятельности.

При этом у такого подхода есть и плюсы:

• Простота внедрения.
• Стандартизация инструментов и относительно простой контроль проектов.

Подход «Agile на все случаи жизни»

Суть данного подхода — принять Agile/Scrum/Kanban за инструмент по умолчанию и использовать его для всех типов проектов. Однако Agile — инструмент, созданный под конкретный тип проектов, в которых высока доля неопределенности. В простых или сложных, но упорядоченных системах он приведет к перерасходу средств. Кроме того, Agile крайне требователен к проектной команде: ее компетенциям, слаженности, мотивации. Довольно часто за термином Agile пытаются скрыть нежелание заниматься планированием, при этом игнорируя ключевое требование подхода — ревью и обзоры каждого спринта и каждого проекта, обучение на ошибках и постоянное совершенствование внутренних процессов. Это наблюдение и из моей практики, и по итогам различных исследований.

В итоге мы получаем следующие проблемы:

• Либо слишком сложный подход, которым не владеют руководители, либо инструмент, который не подходит под ряд проектов.
• Компетентными в проектном управлении является не более 10% линейных руководителей, которые занимаются проектами. А обучение одного сотрудника стоит от 30 до 150 тыс. рублей и занимает более 4 месяцев. При этом после обучения сотрудник может осознать свою ценность и потребовать либо прибавки, либо уйти из компании.
• Проектный офис не в силах обучить всех, так как располагает ограниченными ресурсами, а методология сложна или не универсальна.
• Для эффективного использования Jira и его аналогов необходимы сработанность команды, компетенции в проектном управлении и цифровая грамотность. То есть мы становимся уязвимы — требуются уже кандидаты и сотрудники не только с проектными компетенциями, но и навыками работы с определенным ПО. А с учетом текущих ограничений это еще и зависимость от поставщиков ПО.
• ИТ-системы не обучают планированию, работе с рисками, не адаптируются под уровень компетенций сотрудника, сложность проекта, организационную культуру компании. В лучшем случае они забирают основные процессы на себя, делая вас еще более несамостоятельными.

Возможные решения. Как могут помочь цифровые технологии.

Наиболее разумный вариант, однако наименее интуитивный — переход на небольшие проекты. Вполне разумно в индивидуальном порядке выбирать подход для каждого проекта, основываясь на уровне корпоративной культуры компании, её компетенциях в области реализации таких проектов, а также понимания , к какому классу относится сам проект:

• Простой и упорядоченный.
• Сложный и упорядоченный.
• Сложный и запутанный.
• Беспорядочный.

Исходя из этого, выбираем модель и подход, набор артефактов для реализации проекта.

Если мы пойдем по пути реализации небольших проектов, особенно в области цифровизации, это позволит упростить организационную структуру для реализации, снизить уровень сопротивления персонала и кроссфункционального взаимодействия, а все это приводит к меньшей зависимости от проектных компетенций и повышению качества планирования. Кроме того, дальнейшее развитие, модернизация или замена отдельных систем становится проще и дешевле, а цена ошибки ниже. Гораздо легче и быстрее будет отменить или изменить проект. Ключевая задача в этом подходе — проработать целевую модель данных и сбор больших данных с оборудования с минимальным количеством ручного ввода и работы. Чем меньше надо подключать людей, тем лучше.

Что нужно для реализации такого подхода? Прежде всего необходимо ответить на несколько ключевых вопросов:

• Какая ключевая задача, что хотим получить от проекта?
• Список ответственных лиц на основе организационной структуры, которые будут использовать продукт проекта.
• Какие решения им необходимо принимать.
• Какие данные им нужны для этого.

Что могут дать цифровые технологии? Необходимо для начала понять, а какие цифровые технологии здесь целесообразно применять. Можно выделить базовые — искусственный интеллект и создание экспертной системы. По некоторым оценкам до 40% проектов могут управляться с помощью искусственного интеллекта в ближайшие 3 4 года. И так как лично я в первую очередь практик, то в моей проработке есть такой проект — создание цифрового советника. Как он будет работать продемонстрировано ниже:

То есть здесь мы имеем систему класса СППР — система поддержки и принятия решений.

Однако у всех решений такого класса есть узкое место — данные, которые необходимы для обучения таких нейронных сетей. И либо мы делаем это под каждую организацию, что дорого и сложно, ибо создаем некий стандарт и компании подстраиваются под него. В таком случае можно провести «синтетическое» обучение нейронных сетей, а затем дообучать под специфику проекта, компании, отрасли.

Аналогичный подход предполагает и крупнейшая российская система управления проектами — Адванта. В остальном на рынке, как правило, представлены трекеры задач, которые позволяют автоматизировать некоторые процессы и визуализировать их, готовить аналитику о текущем статусе проекта. Однако все это уже требует определенных компетенций в проектном управлении, чтобы все правильно организовать.

Второе узкое место для решений на базе искусственного интеллекта — люди. Руководители компаний, которые принимают решения, зачастую не осознают пока их ценности. А эксперты в области проектного управления считают, что это либо невозможно, либо видят в этом угрозу для себя. Однако такие системы наоборот могут быть помощниками для эксперта, позволить сфокусироваться на работе с ТОП-менеджментом, ведь как мы видели выше, внимание и понимание проектного управления у ТОПов — одна из ключевых причин возниконовения проблем в проектах.

Резюме

Проектное управление становится все более важным направлением, ведь неуклонно растет количество проектов: растет темп внедрения изменений в работу, набирают популярность и проектные продажи.

Однако, к сожалению, классические подходы к организации проектного управления и обучения в ближайшие годы не смогут соответствовать запросам рынка: слишком трудозатратно и дорого обучать сотрудников, к тому же классическое обучение не предполагает долговременного сопровождения, а это необходимо для формирования компетенций. Кроме того, на рынке очень ограниченное число экспертов-практиков в области проектного управления, и еще меньше тех, кто умеет обучать и преподавать.

Также необходимо отметить, что и профиль проектов становится все более и более разнообразным, и уже недостаточно овладеть одним инструментом: необходимо под каждый проект выбирать даже не методологию, а гибрид, сочетание «каскадного» подхода и Agile. Это необходимо для удовлетворения и запросов клиентов/заказчиков, и минимизации стоимости ошибки.

И выхода здесь три:

• Оставить все как есть и принять все риски и возможные последствия для компаний.
• Поставить обучение проектному управлению «на поток».
• Радикально изменить подход к организации, в пользу создания цифровых советников и помощников, которые будут готовить индивидуальные рекомендации.

Если вы планируете активно внедрять цифровые технологии в своей компании, имеет смысл начать с полного обзора существующих подходов, отобрав нужные именно вам инструменты.

Подробнее о компетенциях руководителя современных проектов мы поговорим на курсе «Проектное управление: настоящее и будущее. Как внедрять цифровые технологии в 2022-2023 годах. Повышение квалификации»

Автор: Челидзе Джимшер Бухутьевич

С уважением, команда Moscow Business School