Кулагин Олег Анатольевич
Любая организация создается для достижения целей и решения задач. И управление по целям как технология менеджмента начинается с осознания и формулирования целей компании. Это никем не оспаривается. Но что же это такое — цель? И в чем отличия целей от задач? Давайте разберемся.
Два подхода к определению целей
Разными людьми цели понимаются по-разному. В практике управления могу выделить два подхода к определению целей.
Что такое цели и задачи?
Первый подход: цель понимается как направление желаемых изменений или представление о некотором желаемом состоянии организации. Например, максимизировать прибыль, увеличить объем продаж, сократить расходы, повысить производительность труда, уменьшить текучесть персонала, стать лидером рынка и т.д. В такой формулировке цель определяется как некий вектор, т.е. направление движения, но при этом не уточняется, в какой момент и при каких условиях происходит достижение цели. И именно так, чаще всего, формулируются цели руководителями в начальной стадии целеполагания. Ведь, чтобы понять, чего мы планируем достичь, надо сначала понять, чего мы хотим в принципе, в каком направлении нам двигаться и развиваться. Это цели — намерения. Они формулируются качественно, на словах. Целеполагание начинается с намерений. В дальнейшем будем называть их просто целями. Но цели — это основа для постановки задач.
Второй подход: Второй подход: цель понимается как планируемый результат деятельности. В этом случае в формулировке цели указывается конкретный полезный эффект, к которому мы стремимся, и требуемые или допустимые затраты ресурсов и времени для его достижения. Например, в следующем месяце увеличить выручку на 5%, в течение года повысить удовлетворенность клиентов до 85%, выполнить все работы проекта в установленный срок и т.д. Такие цели будем называть задачами. Таким образом, задачи формулируются на основе целей. И одна качественная цель может быть формализована в виде одной или нескольких задач. Другими словами, задачи — это «оцифрованные» цели. И именно к постановке задач, а не целей, применимы известные правила SMART.
Выводы: цели формулируются качественно с помощью слов, а затем «оцифруются» в виде задач. Задачи — это не действия или работы, как их часто понимают. Ведь, например, когда руководитель ставит задачу подчиненному, ему что от него нужно? Чтобы подчиненный совершил какое-то действие или достиг определенного результата? Правильно, руководителю нужен результат, а не действие ради действия. Но это результат еще не достигнутый, а планируемый. Поэтому задачи — это тоже цели! Но цели конкретные, измеримые, согласованные, реалистичные и привязанные ко времени.
Правила постановки задач
А давайте заодно вспомним, что такое SMART. И наведем в этом вопросе порядок. Как вы знаете, это правила постановки задач. Именно задач, а не целей. В чем разница между ними, мы уже выяснили. Но как только эту аббревиатуру не расшифровывают! Кто, во что горазд. Например, букву А часто трактуют, как «достижимые», а буковку R, как «реалистичные». Но разве это не одно и то же? Есть и другие странности в толковании SMART, которые можно легко найти на просторах Интернета. Приведу правильную, с моей точки зрения, расшифровку SMART в контексте менеджмента и постановки задач в организациях.
Правила постановки задач
Задачи должны быть:
Конкретными ( Specific) = чёткими, недвусмысленными, понятными.
Измеримыми (Measurable) = количественно или качественно.
Согласованными (Agreed) = с другими задачами.
Реалистичными (Realistic) = обеспеченными ресурсами.
Ограниченными во времени (Timebound) = завершёнными к определённому сроку.
Примеры умных задач:
1. За год повысить рентабельность продаж на 5%.
2. В течение первого квартала снизить операционные расходы на 12%.
3. К концу года увеличить удовлетворённость клиентов на 10%.
4. Сократить уровень внутреннего брака на 15: в течение слдующего квартала.
5. Через две недели разработать 10 должностных инструкций в соответствии с требованиями стандартов.
Правило первое — задачи должны быть конкретными (Specific), т.е. четкими, недвусмысленными и понятными. Формулировать задачу надо на простом языке и при этом полезно убедиться, что сотрудник ее понял правильно.
Правило второе — задачи должны быть измеримыми (Measurable). Чтобы оценить выполнение задачи, необходимо уметь измерить полученный результат — количественно или, хотя бы, качественно. С количественной оценкой вроде бы все ясно. Для этого используем количественные показатели (или метрики). Например, прибыль, выручка, период оборота, доля брака, логистический цикл и т.д. А если объективных количественных показателей для измерения результата нет? Значит, надо оценивать субъективно по качественным показателям. Например, качество выполнения поручений, качество взаимодействия, удовлетворенность клиентов или персонала и т.д. Если же измерить или оценить планируемые результаты невозможно, то такую задачу формулировать не следует, поскольку вы никогда не узнаете, решена она или нет.
Правило третье — задачи должны быть согласованными (Agreed). Во-первых, здесь речь идет о согласовании задачи между сотрудником и руководителем. Это означает, что работник должен не только понять, что от него требуется, но и психологически принять эту задачу к исполнению. Это также означает, что задачи должны быть не только поняты и приняты, но и находиться в зоне влияния сотрудника. Во-вторых, организационные задачи должны быть согласованы между собой по вертикали и горизонтали. То есть: а) задачи подчиненных должны логически вытекать из задач руководителей и обеспечивать их достижение; б) задачи смежных подразделений и сотрудников должны взаимно дополнять, а не дублировать друг друга. Иначе говоря, должна быть создана система согласованных задач, обеспечивающих достижение общих целей организации.
Правило четвертое — задачи должны быть реалистичными (Realistic), т.е. достижимыми и обеспеченными ресурсами. Задачи сотрудникам — это не волшебные заклинания. Для их решения необходимые разнообразные ресурсы в достаточном количестве (время, деньги, мотивация, здоровье, энергия, знания, навыки и т.д.). Но реалистичность не означает, что задачи должны быть легкими. Они должны быть напряженными, а иногда и амбициозными и требовать сверхусилий или сверхкреативности от исполнителей, но оставаться реалистичными.
Часто вместо Realistic используется термин Relevant, означающий, что цель или задача должна быть релевантной, т.е. «экологичной», уместной в данной ситуации. Иначе говоря, хорошо вписываться в нее и не нарушать баланс с другими задачами, не мешать их решению и не приводить к ресурсному противоречию. Но ведь релевантность как раз и достигается в результате согласования этой задачи с другими задачами организации как «по вертикали», так и «по горизонтали». То есть релевантность — это согласованность (см. правило № 3).
Правило пятое — задачи должны быть ограниченными во времени (Timebound), т.е. быть завершенными к определенному моменту. Хотя бы приблизительно. А лучше точно. И, разумеется, привязка ко времени не должна противоречить предыдущему правилу. Времени должно быть достаточно.
В общем, прежде чем формулировать любую управленческую задачу, ее надо сперва «протестировать» с помощью правил SMART. Со временем это войдет в привычку и станет важным управленческим навыком. Лучше потратить пять минут на правильную постановку задачи, чем потратить пять часов (дней, месяцев, лет и т.д.) на устранение последствий правильного решения неправильно поставленной задачи.
Кулагин Олег Анатольевич
Кандидат технических наук,
консультант по бизнес-моделированию,
общему и стратегическому
менеджменту, целевому управлению
(MBO, BSC, KPI).
С уважением, команда Moscow Business School
