Системное моделирование с применением традиционных инструментов управления или еще один заход на системный подход

Стратегический менеджмент как прикладная наука, лишь только придя в российскую бизнес-среду, получил мощнейший стимул к развитию. Это произошло за счет уникальной национальной специфики ведения бизнеса в условиях, существенно отличающихся от веками складывавшейся исторической канвы развития тех стран и бизнес-культур, где бизнес как сущность зародился.

Результатом такого толчка стало переосмысление многих западных и восточных концепций теории и практики управления. Благодаря такому переосмыслению происходит бурное развитие уже стандартизированных по форме, но качественно отличающихся по содержанию и контексту методологий и технологий:

• инициации,
• разработки,
• постановки,
• внедрения.

крупномасштабных, ориентированных на долгосрочную перспективу, изменений в бизнес-системах. Равно как и качественно иным стал традиционно применявшийся инструментарий организационных изменений.

Между тем, за небольшим исключением, несметное число консалтинговых компаний, равно как и бизнес-организаций, самостоятельно пытающихся выработать концепцию своего развития и реализовать изменения, при вполне искренних декларациях следования принципам системного подхода, так и не смогло сформировать «идеальную» комплексную модель системы управления.

Отчасти это связано с тем, что многие компании последовательно (или не очень) концентрируют свое внимание на отдельных предметных и функциональных областях своей деятельности (подход, исключающий комплексность и системность). Или пытаются охватить заботой аспекты всего комплекса управления, при этом все равно продолжая работать с локальными блоками (при этом страдает системность). В обоих случаях нарушается один из основополагающих системных законов. Согласно этому закону, широко известному в технике, но регулярно нарушаемому при управлении организациями, улучшение работы отдельных элементов системы не приводит к улучшению функционирования системы в целом.

В предлагаемой вашему вниманию статье изложены принципы концептуально иного взгляда на систему управления. Отличие его именно идеологическое, при этом инструментарий разработки и внедрения изменений в основном сохраняется прежним, уже используемым, апробированным и зарекомендовавшим свою прикладную полезность. Но применяется он в контексте приведенной ниже концепции, а некоторые модели и инструменты разработаны в рамках демонстрируемой методологии.

1. Эффективное управление организацией как социальной системой

1.1 Системный подход к управлению организацией

В стремительно взрослеющей российской бизнес-среде системный подход постепенно входит в теорию и практику организационного управления. Законы управления большими сложными системами с помощью информации стали объективными законами организационного развития.

Определим ключевые для дальнейшего понимания термины: что мы все-таки подразумеваем под понятием «управление системами»? Попробуем рассуждать просто о сложном.

Вселенная едина и неоднородна. Объективно в природе систем нет. Человек в попытках познать высшие закономерности мироздания, создает модели, объединяющие те или иные элементы реальности в системы. Отсюда — фундаментальный постулат: систему определяет наблюдатель. И обозревает ее, изучая, анализируя и обобщая наблюдения, или же пытается системой управлять.

Ключевой принцип управления сводится к тому, что управляющий сам является частью управляемой им системы. Управляющий не является человеком, посаженным над системой высшей властью и реализующим свои полномочия. В любой системе функции управления распределены по всей ее архитектуре. Управление невозможно отделить от системы, но его существование вытекает из поведения самой системы. Более того, управление совершенствуется с ростом и развитием системы, и, оглянувшись на историю этого развития, становится очевидным, что и управляющий развивался вместе с системой.

По этой причине уместно спрашивать о том, как система узнает о себе и своем состоянии, чем спрашивать, как то же самое узнает управляющий. Не стоит отождествлять систему с личностью, лучше, как уже говорилось, принять за систему те границы, в которых ее различает обозреватель. Будем далее определять состояние системы по ее поведению, то есть выделять в поведении то, что можно считать типичным для любой действующей системы. Обычная деятельность системы отображает ее естественную динамику, то есть элементы системы действуют типичным образом. Далее посмотрим, что произойдет, если управляющий вмешается и произведет некое воздействие — воткнет палку в систему, крикнет на нее или изменит параметры окружающей среды. Если система как-то ответит на эти стимулы, то можно сказать, что это действительно существующая система, потому что она чувствует вмешательство в нее. Тогда за стимул следует принимать такое вмешательство, которое так или иначе будет воспринято системой, будучи не слишком незначительным, чтобы не отразиться на ее деятельности, и не слишком сильным, чтобы ее разрушить. Посредством стимулов управляющий производит изменения.

Далее, почувствовавшая вмешательство система как-то реагирует на стимул. За реакцию системы примем некоторое изменение ее состояния, вызванное вмешательством. Система, реагирующая на стимул, вмешательство, управляющее воздействие, реагирующая на изменения является действующей системой. Система изменяет свое состояние.

Реакция действующих систем на стимулы бывает либо негативной, либо позитивной. В первом случае система склонна избегать враждебных ей стимулов, во втором — усиливать благоприятные. Мы подкрались к выводу, что действующая система в известном смысле обладает возможностью судить о том, что к чему. Но... Действенность не эквивалентна самосознанию; система не обязана судить о важности стимулов. Все, что ей нужно, так это механизм, регистрирующий полезность или вредность стимулов, но эти термины в общем случае не несут этической нагрузки. Важно другое. Если система обладает критерием устойчивой работы, она может быть организована для работы по благоприятному для нее критерию.

В качестве вывода из сказанного можно принять, что очерченные взглядом наблюдателя системы реально существуют, и они работают. Если нет, то они не системы. Управление есть то, что способствует существованию и работе систем.

Как эти выводы, рожденные в технике и информатике, приложить к бизнес-системам — организациям?

Организация, являясь сложной открытой социотехнической системой, действующей в многомерной и многофакторной среде, подчиняется всем законам системного подхода. При этом необходимо учесть, что организация, в силу того, что ее ключевыми элементами являются люди, становится усовершенствованной, разумной, обучающейся системой, обладающей самосознанием и способной самостоятельно определять критерии своей устойчивой работы, равно как и цели и направления своего развития.

Одним из основополагающих принципов управления организацией является системное свойство эквифинальности. Закон эквифинальности определяет, что некое целевое состояние системы может быть достигнуто разными путями. Для организационного развития важны также некоторые следствия этого закона:

• всегда существует несколько способов решения любой организационной задачи;
• наиболее быстрый способ решения задачи не всегда самый короткий;
• самый короткий путь не всегда самый эффективный.

Следует признать, что представленная трактовка закона эквифинальности представляет собой лишь частный случай, отражающий несколько механистический, жесткий подход к управлению. Поставлена конкретная цель, определены параметры актуального состояния системы. Из актуального состояния в желаемое, характеризуемое целевыми критериями устойчивости системы, можно попасть различными путями.

Необходимо понимать, как уже отмечалось, что, говоря об управлении сложной социотехнической системой — организацией — следует учитывать, что это еще и мягкая система. Ключевыми элементами мягкой системы являются люди. Управляющая информация воспринимается и транслируется элементами системы с учетом ментальных моделей ее участников. Поэтому, во-первых, задать жестко прописанный, учитывающий все возможные факторы изменений, алгоритм перехода из актуального состояния в целевое, практически не удается никогда. Реальный маршрут всегда будет отклоняться от предначертанного: его будут корректировать сами участники перехода, реализуя механизм обратной связи со средой и интерпретируя полученную информацию. Во-вторых, и само целевое состояние при его достижении может в части параметров отличаться от того, которое было задано в процессе постановки цели. Это может быть качественно несколько иное состояние, потому что качественно изменилась сама действующая система в процессе достижения целей.

Чтобы несколько упростить моделирование процесса понимания закона эквифинальности и сконцентрироваться на ключевых аспектах этого свойства, примем допущение, что «из пункта А в пункт Б» можно попасть несколькими путями. Тогда, с точки зрения выбора стратегии развития организации, справедливо допустить, что, как сама стратегия, так и способы и направления реализации такой стратегии могут быть разными. Задачей стратегического управления становится выбор целей развития, стратегии достижения целевого состояния и механизмов ее реализации. При этом необходимо задать целевые критерии устойчивости и осуществлять мониторинг следования выбранным путем.

1.2 Цикл деятельности организации и оценка ее эффективности

Для того чтобы уйти от сужения возможностей решения данной задачи, обратимся в терминах системного анализа к базовым понятиям, используемым в стратегическом менеджменте (несмотря на то, что, судя по публикациям, большинство западных авторов понимает их каждый по-своему).

Одно из наиболее значимых ключевых понятий управления, используемых как повсеместно, так, зачастую, и неуместно — эффективность.

Эффективность — комплексное операционное свойство процесса функционирования системы, характеризующее его приспособленность к достижению целей и задач системы. Основная характеристика эффективности — степень соответствия результатов операции ее цели [Системный анализ и принятие решений: Словарь-справочник, 2004, стр. 601-603].

Чтобы далее не заблудиться, уже сейчас уместно начать моделировать. Определим само понятие цели. Цель — это идеальная модель будущего результата. Тогда с точки зрения совпадения реально достигнутого результата с целевой установкой мы можем говорить о трех уровнях эффективности как способности системы достигать поставленные цели.

Техническая (или информационная) эффективность. Она означает, что организация смогла внедрить в практику своей деятельности какую-либо техническую или информационную систему. Этот уровень называется утилитарностью.

Функциональная эффективность. Означает, что организация наладила выполнение новой (или оптимизировала исполнение прежней) функции. Этот уровень эффективности называется полезностью.

Экономическая эффективность. Означает, что организация в результате системных преобразований добилась роста и достижения целевых финансово-экономических показателей. Этот уровень эффективности называется успешностью.

Рис. 1. Структура показателей эффективности

Для того чтобы оценить эффективность системы управления в целом, необходимо описывать ее во всех трех разрезах в зависимости от уровня организационно-структурной декомпозиции. При этом логика описания выстраивается в соответствии с моделью цикла деятельности следующим образом (Рис.2):

Рис. 2. Цикл деятельности

На верхнем уровне находятся цели управления, то есть описание того результата, для достижения которого собственно и создается любая организация, становящаяся механизмом реализации целей. Если цели амбициозны (а иначе — зачем они!), внутренних резервов системы может оказаться недостаточно. Для достижения заданного результата требуются внешние ресурсы (люди и организации людей), удовлетворение интересов которых осуществляется за счет соответствующих характеристик внутренних процессов. А для их обеспечения требуются соответствующие внутренние ресурсы: люди, технологии, методологии, информационные системы и т.п.

Внутренние процессы и внутренние ресурсы — это то, чем мы можем непосредственно управлять. Состояние и благоприятие относительно нашей системы внешних ресурсов отражает их удовлетворенность результатами наших внутренних процессов. И внешние ресурсы содействуют нам в достижении результата.

При такой постановке подход к построению стратегического управления становится универсальным и позволяет оценить любую систему управления вне зависимости от ее предназначения.

2. Модель «Человек — Стратегия — Организация»

В качестве системы координат, в которой, как правило, мы ведем общение с нашими заказчиками — собственникам и руководителям компаний, мы предлагаем свое видение модели системы управления бизнесом. В ней не заложена строгая математическая логика, и она не предполагает одинакового содержания для разных случаев. Это логика здравого смысла, принцип построения максимально жизнеспособных и эффективных организаций, «точкой сборки» которых является Человек:

Рис. 3.

Любая организация использует энергию человека. Однако, вид и объем человеческой энергии, вовлекаемой в деятельность организации, зависит от того, какое место занимает Человек в системе управления.

Установление разумного баланса между целями организации и личными целями работающих в ней людей сегодня является необходимым условием для существования и развития бизнеса. Система управления — это всего лишь способ преобразования энергии человека для достижения целей дела, в котором он участвует. Желательно — при условии принятия и разделения им этих целей, так как экономическая эффективность любой организации основана на максимальной продуктивности человеческой деятельности, опирающейся на внутреннюю мотивацию. Чем более серьезное и внимательное отношение в организации к Человеку, чем выше ее «точка сборки», тем больше тот внутренний потенциал, который можно превратить в движение к результату.

Как строится и работает такая система управления?

Таблица 1. Логика преобразования энергии. Уровни

Построение системы управления — это последовательное связывание всех трех уровней. Для этого на каждом из них производится набор действий, которые можно объединить названиями, отражающими их общую цель — Осмысление, Фокусировка и Настройка.

Таблица 2. Логика преобразования энергии. Действия

В результате этих действий формируются три модели: смысловая модель, бизнес-модель, организационная модель Они образуют сквозную вертикаль, по которой сверху вниз передается управляющий сигнал, а снизу вверх оценивается результат управления.

Таблица 3. Логика преобразования энергии. Результат

Модели определяют правила, по которым строится и работает организация. Все управленческие решения принимаются на основе этих правил, интерпретирующих то, что происходит, и придающих фактам и объективным данным тот или иной смысл. Возможность для любых организационных изменений, например, для реализации новой стратегии, появляется только, если все или большинство участников организационных коммуникаций принимают участие в изменении существующих правил или соглашаются с этими изменениями.

Таблица 4. Логика преобразования энергии. Состав моделей

К сожалению, часто руководители российских компаний игнорируют верхние уровни. Например, ССП начинает строиться до решения вопросов на уровне «Человек» и поэтому превращается в жесткую, механистическую систему управления, которая не понимается и отвергается сотрудниками предприятия. Еще более тупиковой выглядит ситуация описания и оптимизации бизнес-процессов до предъявления требований к организации с уровня «Стратегия».

3. Стратегическое управление организацией: теория и практика

3.1 ССП как инструмент стратегического управления

Управление определяет эффективность функционирования системы. Одним из инструментов стратегического управления, определяющим настройку всей системы управления организацией на реализацию стратегии, является Сбалансированная Система Показателей (ССП). Суть данного инструмента заключается в выявлении и управлении факторами деятельности, которые приводят к достижению долгосрочного результата.

Основополагающая работа Роберта Каплана и Дэвида Нортона, которые первыми представили концепцию ССП(Balanced Scorecard, BSC), былаопубликованавстатьеHarvard Business Review в1992 году. Концептуально авторы предлагали для коммерческих организаций для оценки эффективности их деятельности построить карту-схему, базирующуюся на 4 перспективах (взглядах) [Каплан, Роберт С., Нортон, Дейвид П., 2003]

• Финансы
• Рынок/клиенты
• Внутренние процессы
• Обучение и развитие (мы ее еще трактуем как Сотрудники/ Инфраструктура)

Цели и показатели данных перспектив должны быть взаимоувязанными между собой на основе причинно-следственной связи и призваны отвечать на вопросы:

• Каких финансовых результатов хочет добиться предприятие?
• Как нужно удовлетворить клиентов, чтобы они обеспечили данные финансовые результаты?
• Как нужно настроить внутренние процессы, чтобы удовлетворить клиентов?
• Какие компетенции персонала и технологии (в том числе, мотивационные, обучающие и проч.) нужны для обеспечения внутренних процессов?

В дальнейшем ССП получила развитие с точки зрения использования в некоммерческих организациях, а так же для оценки эффективности управления личной деятельностью [Рамперсад К. Хьюберт. 2005].

Однако основным недостатком многих работ является приверженность авторов к базовым перспективам Нортона и Каплана с той лишь разницей, что финансовые цели могут быть переведены в разряд либо ресурсов, либо ограничений.

С другой стороны, многие проблемы, связанные с разработкой и внедрением ССП возникают не только из-за использования «классического» подхода и недооценки аспектов теории эффективности, но и из-за нарушения последовательности разработки ССП и настройки системы управления предприятием.

3.2 Проблемы построения системы управления на основе ССП в контексте модели «Человек-Стратегия-Организация»

Помимо нарушения последовательности разработки системы управления можно выделить и другие проблемы. Перечислим только некоторые из них.

• Нарушения на уровне «Человек»
  • Неучастие владельцев бизнеса и руководства в проекте. В этом случае проект обречен. Ни одна даже самая грамотная управленческая (проектная команда) не способна полностью адекватно отразить ценности лиц, принимающих решение. Кроме того, руководить проектом построения системы управления должно лицо не ниже второго в иерархии управления. С другой стороны, если руководителем предприятия является не собственник (что характерно для большинства российских предприятий среднего уровня), то должно быть учтено мнение собственников относительно развития бизнеса. Например, приходилось сталкиваться с ситуацией, когда стратегия разрабатывалась, исходя из предполагаемого намерения собственника извлекать доход от владения бизнесом, а на самом деле он собирался поднять стоимость бизнеса с целью его продажи.
  • Авторитарный стиль построения системы управления. При этом снижается роль коммуникации между инсайдерами бизнеса. А, меду тем, коммуникация — основа согласованной коллективной деятельности. Утрата общего языка ведет к разладу и провалу любой совместной деятельности. Самый грандиозный проект человечества — Вавилонская башня — одновременно и самый яркий пример зависимости результата от степени взаимопонимания. Безусловно, владелец бизнеса или руководитель предприятия (в зависимости от степени делегирования полномочий) принимает окончательное решение, но он видит проблемы, только исходя из своей компетентности и ментальности. Поэтому, для того чтобы рассмотреть вопрос с разных сторон, необходимо выслушать и принять мнение привлеченных к проекту сотрудников. При этом они чувствуют вовлеченность в проект и действуют заинтересованно.
  • Непонимание руководством роли нематериальных активов. А зря: Александр Васильевич Суворов не проиграл ни одного из всех своих сражений. Причем, его войска никогда не имели численного преимущества. Во-первых, он всегда добивался понимания солдатами своих действий, а не требовал просто механического исполнения приказов. Во-вторых, он всегда ценил своих солдат, а не считал их пушечным мясом. В-третьих, он всегда занимался обучением своих солдат, а не гнал их просто на смерть. В-четвертых, он всегда заботился о них, и делил с ними все тяготы военной жизни. И солдаты отвечали ему взаимностью, охотно подчиняясь его приказам. Далее можно не комментировать, так как основные принципы системы управления инварианты к объекту управления.
  • Стремление копировать так называемые «передовые мировые практики» приводит к механическому перенесению чужих компетенций на реальность своего бизнеса. Нематериальные активы бизнеса не увеличиваются, а, наоборот, уменьшаются: привнесенное механистически извне всегда отторгается.
• Нарушения на уровне «Стратегия»
  • Разработка стратегии и перевод ее в формат ССП для корпорации в целом, а не для отдельных бизнесов (стратегических хозяйственных единиц — СХЕ). СХЕ характеризуется наличием уникальных по сравнению с другими СХЕ клиентами и конкурентами. Особенно важен учет так называемой потребительской ценности в терминах функционала продукта (услуги), способов и каналов доставки продукта до клиентов и взаимодействия с клиентами в процессе его продажи и обслуживания, способов продвижения и позиционирования продукта и компании, создания и поддержания необходимого представления о них у клиента. Разные СХЕ могут быть, чаще всего, объединены в корпоративную модель на уровне финансово-экономических результатов или на уровне использования общих ресурсов и организационной культуры. Но бизнес-стратегия и конкурентная стратегия у них будут разными.
  • Отсутствие горизонта стратегического планирования (желание не обозначать его). Бизнес может иметь одно состояние через 3 годы и совершенно иное через 5 лет. Это может, в том числе, приводить к противоречию целей в одном периоде (увеличение доли рынка и увеличение прибыли одновременно), а, следовательно, и к демотивации управленцев.
  • Стремление совместить намерения владеть бизнесом и продать его. Совершенно очевидно, что, владея чем-либо, мы обращаем больше внимания на одни факторы, стремясь продать — на другие. Важно определиться, что является оптимизируемым показателем, а что выступает в качестве ограничений.
  • Неучет специфических факторов деятельности, например, тенденций развития отрасли, а так же интересов заинтересованных групп (стейкхолдеров).
  • Отсутствие фокусировки. Наиболее часто проявляется при определении конкурентной стратегии. Хочется одновременно быть и лидером по продукту, и близким к клиенту, и иметь операционное превосходство. В данном случае необходимо понять, кто является клиентом результатов бизнеса, какую роль в его потребительской ценности играют цена и характеристики качества. Нужно задать вопрос, что нужно оптимизировать.
  • Нарушение петли обратной связи в структуре ССП, то есть несогласованность причины и следствия. Например, результат хорошего планирования (то есть совпадение плана и факта) в предыдущем периоде не является причиной получения хорошего результата в последующем периоде.
  • Ошибки в выборе показателей эффективности: несоответствие показателя(ей) цели, отсутствие содержательности показателя или невозможность его измерить (например, степень инновационности персонала).
  • Отсутствие причинно-следственной связи между целями и показателями верхних и нижних уровней.
  • Несоответствие формулировок целей, а соответственно, и показателей смыслу перспектив. Для «классической» ССП наиболее характерно непонимание разницы между внешней перспективой «Рынок/клиенты» и перспективой внутренних процессов. Как правило, на уровне финансовой перспективы показатели эффективности должны иметь характер успешности, на уровне рыночной перспективы — полезности, на уровне внутренних перспектив — утилитарности.
  • Остановка описания стратегии на верхнем уровне ССП. Необходимо перейти к нижним уровням управления в рамках организационной структуры («спуститься на землю»), что позволит в подразделениях бизнеса на оперативном уровне управлять факторами деятельности (декомпозиция показателей верхнего уровня на уровни оргструктуры).
  • Нарушение правил декомпозиции. Чаще всего, это подмена эффективности экономичностью. То есть на верхнем уровне стратегии стремимся к удовлетворению клиента, а на нижних — к снижению расходов.
  • Отражение в ССП не показателей, а критериев (то есть конкретных плановых значений показателей) и последующее стремление найти между ними не причинно-следственные, а счетные связи.

Указанные нарушения далеко не исчерпывают полный перечень. Но можно сказать, что практически все они связаны с непониманием цикла деятельности и понятия эффективности.

• Нарушения на уровне «Организация»
  • Нарушение последовательности построения системы управления (построение, например, от бюджетирования или автоматизации).
  • Нестыковка различных подсистем управления (например, противоречия стратегического и оперативного управления). Достаточно распространенная ситуация, когда элементы системы управления (стратегия, оргструктура, бизнес-процессы, финансовая структура и бюджеты, система мотивации и т.п.) существуют абсолютно независимо друг от друга.
  • Отсутствие управления проектом разработки (настройки) системы управления.

Проблема существования этих нарушений приводит к тому, что цели на уровне «Человек», то есть цели собственника, топ-менеджмента и сотрудников не могут быть достигнуты.

4. Коммуникации при проектировании и управлении организацией

Создание управленческих моделей — это коллективный и творческий процесс. Его результат всегда уникален. Индивидуальность моделей обеспечивается личным отношением и вовлеченностью ключевых сотрудников, прежде всего, первого лица организации. Необходимое условие жизнеспособности этих моделей — постоянная коммуникация всех участников в процессе их создания и применения.

Как построить хорошую модель? Предлагаем схему, описывающую условия адекватности любой модели тому объекту, который она отражает (Рис. 4). Иначе говоря — условия качественного моделирования.

Рис. 4. Условия адекватности модели объекту

Для построения адекватной модели организации или ее подсистем должны быть обеспечены необходимые и достаточные условия. Одним из необходимых условий адекватности модели является ее близость к Человеку, автору модели или участнику ее разработки. Поскольку управленческое моделирование почти никогда не бывает индивидуальным процессом, и никогда — абсолютно рациональным, то мы выделяем здесь две составляющих: эмоциональную и рациональную. Эмоциональная близость подразумевает восприятие участниками проектной команды друг друга, общее доверие и стремление к конструктивному диалогу. Рациональная близость подразумевает, насколько участники воспринимают друг друга как специалистов, используют одну и ту же терминологию, компетентны в области данного конкретного бизнеса.

С другой стороны, для адекватности необходима еще и корректность, содержащая содержательную и инструментальную составляющие. Содержательная корректность характеризует соответствие описания реальным процессам предприятия. Никто кроме сотрудников предприятия не может ее обеспечить (часто возникает надежда на решение данного вопроса внешними консультантами). Инструментальная корректность отражает возможность использования конкретного инструментария (математического аппарата, метода, методики и т.п.) для решения данной задачи.

Как близость к Человеку, так и корректность могут быть обеспечены только посредством коммуникации. При этом коммуникации должна быть построены как среди сотрудников предприятия, так и с привлеченными консультантами. В противном случае проект разработки системы управления обречен на неудачу.

Достаточными условиями адекватности являются точность и полезность. Они находятся в противоречии друг с другом: модель может быть очень точной, но абсолютно бесполезной. Например, на некоторых предприятиях в число ключевых показателей деятельности в рамках ССП включено более 400 показателей, более того почти 100 из них завязаны на Генерального Директора. Такую модель просто невозможно использовать, исходя из психофизиологических особенностей человека. Но модель может быть полезной при низкой точности: выделяем 2-3 ключевых показателя и управляем на их основе.

5. Управление организацией на разных этапах ее жизненного цикла

Закономерен вопрос: для всех ли организаций при построении системы управления может применяться модель «Человек-Стратегия-Организация»? Мы отвечаем на него так: да, но по-разному. Чтобы разобраться, как это сделать в конкретном случае, сформулируем три базовых положения:

• Возраст бизнеса не определяет его управленческую зрелость
• Система управления бизнесом должна соответствовать этапу его развития
• Удельный вес составляющих Человек, Стратегия и Организация (профиль Ч-С-О) отражает соответствие системы управления целям развития бизнеса на данном этапе

Приведенная ниже таблица иллюстрирует изменение профиля Ч-С-О на основных этапах развития бизнеса. Центр тяжести последовательно смещается от Человека, как основного источника энергии при создании и «раскрутке» нового дела к материальным или интеллектуальным (чаще — и то и другое, например, товар + бренд) ресурсам, в которые воплощается эта энергия, и в которых она затем работает на Человека, возвращая вложенное. Превращение энергии в бизнесе происходит по цепочке: первичный «человеческий» капитал превращается в продукт для рынка (в широком смысле слова), который затем «эксплуатируется» для извлечения прибыли. Соответственно, меняется профиль управленческих компетенций, которые необходимы для успешного «прохождения» каждого из этапов этой цепочки.

Общий алгоритм действий по оценке профиля управленческих компетенций с помощью модели Ч-С-О:

1. Определение этапа развития бизнеса.

В первом приближении это можно сделать по приведенной здесь таблице или более точно — в ходе индивидуальной диагностики.

2. Постановка целей развития бизнеса

Задача этого шага — точно сформулировать цели развития бизнеса на данном этапе его жизни. Часто разрыв между желаниями и возможностями возникает из-за неправильно сформулированных желаний.

3. Построение системы управления бизнесом, соответствующей целям его развития на данном этапе

Определение профиля Ч-С-О «как есть» для выявления дефицита управленческих компетенций, применительно к поставленным целям. И далее — ликвидация этого дефицита.

Таким образом, использование трехуровневой модели «Человек-Стратегия-Организация» позволит многим организациям, разрабатывающим свою систему управления, добиться успеха. При этом особое внимание следует обратить на уровень «Человек», так как именно на нем проявляются ценности и цели, определяющие показатели эффективности, стратегию и организационные элементы. Только при удовлетворении интересов всех заинтересованных сторон на всех уровнях управления предприятие становится сбалансированным, согласованным, а, следовательно, эффективным.

Литература

1. Каплан, Роберт. С, Нортон, Дейвид П. Сбалансированная система показателей : От стратегии к действию/ Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон; [Пер. с англ. М. Павлова]. — М. : Олимп-бизнес, 2003.
2. Каплан, Роберт. С, Нортон, Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. — М. : ЗАО Олимп-бизнес, 2005.
3. Нивен Поль Р. Диагностика системы сбалансированных показателей. Поддерживая максимальную эффективность. Днепропетровск, «Баланс Бизнес Бук», 2006.
4. О΄Коннор Дж. Искусство системного мышления: Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем/ Джосеф О΄Коннор и Иан Макдермотт. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
5. Ольве Нильс-Горан, Карл-Йохан Петри, Жан Рой, Софии Рой. Баланс между стратегией и контролем/ Пер. с англ. Е. Колотвиной по ред. Е. Добровольского. — СПб.: Питер, 2005.
6. Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005
7. Системный анализ и принятие решений: Словарь-справочник: Учеб. Пособие для вузов/ Под ред. В.Н. Волковой, В.Н. Козлова. — М.: Высш. Шк., 2004.
8. Хервиг Р. Фридаг, Вальтер Шмидт. ССП: руководство по внедрению. М.: Омега Л, 2006.
9. Бир Стаффорд. Мозг фирмы: Пер. с англ. Изд. 2-е, стереотипное. — М.: Едиториал УРСС, 2005.
10. 10. В.И.Вернадский. Живое вещество. — М.: «Наука», 1978.

Узнать больше и записаться на семинар «Стратегическое управление. Формирование конкурентных позиций»