Почему ССП/BSC – все-таки система?

Мы, управление дома, — с ненавистью заговорил Швондер, — пришли к вам
после общего собрания жильцов нашего дома, на котором стоял вопрос об
уплотнении квартир дома.

— Кто на ком стоял? — крикнул Филипп Филиппович, — потрудитесь
излагать ваши мысли яснее.

М.А. Булгаков. Собачье сердце

Вначале было слово...

Balanced scorecard или (почему-то...) Сбалансированная система показателей — инструмент управления, прочно вошедший в практику и зарекомендовавший свою полезность во многих организациях.

Но, наравне с этим фактом, во многих же организациях он вызвал разочарование и отторжение.

Чтобы разобраться, отчего так вышло, давайте попробуем выяснить, почему, в первую очередь, этот инструмент — все-таки система? И не потому ли не всегда и не везде он оказался действенным и полезным, что подошли к его разработке и применению в компании несистемно?

Попытаемся проанализировать терминологию через призму собственного опыта, заодно отмечая наиболее часто встречающиеся критичные ошибки многих практиков-консультантов и самостоятельных корпоративных разработчиков ССП.

Итак, как бы мы не жонглировали словарно-энциклопедическими трактовками, большее, что мы можем адекватно предложить в качестве дословного перевода: Balanced scorecard — сбалансированная карта показателей. Меньшее — балансовый протокол результатов. Откуда появилась в русском варианте названия система?

Честно говоря, сложно сказать, кто первый так по-русски обозначил эту сущность — ССП. Спасибо ему — все, что мы можем сказать. Потому что полностью с такой трактовкой согласны. При некоторых существенных комментариях.

Порой встречается в литературе и практике вариант применения — «система сбалансированных показателей». Казалось бы, от перестановки мест... Ан нет! Сколько выполнено проектов, так и не стало ясно, что могут означать сбалансированные показатели? Сбалансированные относительно чего? Друг друга? Параметров карты? Если нет четко ограниченных правой и левой части баланса, равных между собой, и весов нет? Идем опять в библиотеку.

Balanced есть как варианты перевода — именно сбалансированный, а еще — уравновешенный. Так вот, смеем уверить: сколько эти показатели не взвешивай (а многие именно этим и любят заниматься — присваивать некие веса разным показателям, непонятно на что при этом ориентируясь, кроме опять же субъективных ощущений), уравновесить их в каком-либо порядке, то есть, привести в баланс, — еще никому не удавалось. Не потому что это невозможно. Наверное, если задаться подобной целью, можно соответствующие весы изобрести и некоего результата достичь. Не удается, потому что этого делать просто незачем! Далее это станет ясно.

Есть вариант перевода Balanced как пропорциональный. Тоже не годится! Не будет между разными показателями (если это — хорошая, системная карта) четких математических или метрических зависимостей, то есть, пропорций. А если таковые возникают, это показатель, что карта — плохая! Не нужны в ССП ни арифметика, ни алгебра, ни тригонометрия. Все математические зависимости уже предусмотрены в существующих системах учета, если они компании необходимы. Тоже еще к этому вернемся.

Итак, все, что осталось в словарном запасе неиспользованного — это перевод Balanced как гармоничный, согласованный. Вот! Именно то, что нам и надо! Устойчивая логическая согласованность между различными показателями и стройная гармоничность карты как созвучность стратегическому замыслу организации. Потому как именно для формализации долгосрочной целевой программы (читай — стратегии) этот инструмент в свое время и был предложен авторами.

Что получается в остатке? Согласованная карта показателей. Не посягая на право первородства, с учетом комментариев, принимаем терминологию «Сбалансированная карта показателей».

От слов — к делу

Можно перейти к разбору понятия система, отсутствующему в авторском заглавии. Одно из множества существующих определений системы примем как постулат в рамках настоящих рассуждений.

Система — единство, состоящее из взаимосвязанных и взаимозависимых частей, каждая из которых привносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого, создавая новое, системное качество.

Предлагаем оставить в стороне погружения в ученые споры, посвященные вопросу: существуют ли в действительности, в реальности системы, или же это плод нашего воображения и восприятия мира; по крайней мере, в том виде, в каком мы себе это представляем? В любом случае, как толкуют ученые мужи (и жены тоже...) в различных классификациях систем есть дифференциация как минимум систем материальных (состоящих из наличествующих в реальности объектов) и абстрактных. Действительно, этот спор не кончится никогда или, в лучшем случае, не скоро. Но он и не является предметом наших рассуждений в рамках данной статьи. Рассматривая объекты и/ или комплексы объектов мира материального, мы вправе и рассуждать-то именно об объектах и комплексах объектов. Как только мы начинаем описывать и анализировать связи и взаимодействия объектов мира материального, то есть, приступаем к моделированию и анализу систем, мы вынуждены тут же устанавливать определенные условия, ограничения и допущения. Что следует учитывать, чем можно пренебречь — определяется нами исходя из условий конкретной задачи, которую мы в данном случае решаем. Систему определяет наблюдатель — ключевое правило системного подхода.

Возьмем конкретный простой пример. Вот красивое высокое дерево, привлекшее наше внимание своей некоей завершенностью и самодостаточностью. Можем мы позволить себе такие мыслеформы относительно дерева? Да не только можем, они зачастую сами возникают независимо от нашего потока сознания. Чем не система? Состоящая из своих подсистем-элементов и являющаяся частью надсистемы — окружающей среды хотя бы в границах ареала. И приведенному определению вполне соответствует.

И вот на ствол дерева садится дятел и начинает радостно долбить дупло. Система «дерево» изменилась? Ведь это уже дерево с долбящим дупло дятлом, «привносящим что-то конкретное в уникальные характеристики целого». А потом дятел улетит долбить дальше, и будет дерево с дуплом. В котором может кто-то жить. Изменились уникальные характеристики целого. Или все это чушь и на системе-дереве существенно не скажется? Где границы существенного (или даже сущностного) и чуши? Это можем решить только мы сами. Как считать полуоторвавшуюся от листка дерева-системы молекулу кислорода — еще часть системы или уже элемент надсистемы? Или вообще продукт взаимодействия системы со средой в результате функции системы — участия в фотосинтезе? Немедленно последуют размышления об экосистеме: лес — город — человек. Или в иное русло устремятся наши мысли? И мы запутаемся окончательно и, расстроенные, пойдем в элемент экосистемы — город взаимодействовать с подсистемой — пивом.

Итак, предлагаем оставить споры ученым, а реальности — ее объекты и комплексы объектов, как-либо взаимодействующие между собой. А категорию систем отнести к области нашего осмысления этой реальности. Давайте условимся, что Система — это подход, способ мышления, метод анализа, исследования, способ моделирования. В попытках познать мир мы моделируем реальность, определяя границы и граничные условия тех или иных комплексов объектов любой природы, принимая их как системы. При этом, если подход является истинно системным, нам не так важны сами элементы реальности, как связи между ними и их свойства, определяющие междуэлементные взаимодействия. Состав же элементов системы и ее границы мы устанавливаем сами — моделируем часть реальности, определенную нами для решения конкретной задачи как систему. Повторим наш постулат: систему определяет наблюдатель, тот, кто ее моделирует и изучает. Одним из форматов модели системы может служить карта — принятое нами условное отображение изучаемого объекта.

В принципе любая карта есть ничто иное, как модель некоей «территории», осмысливаемой нами части реальности. Что же моделирует, отображает наша Согласованная карта показателей?

Она отображает наши организационные представления о направлениях и способах развития системы-организации (тоже модель!) в конкретно определенный период времени — то есть нашу стратегию. Об этом и авторы концепции нас просили: «Хотите наглядно отобразить свою стратегию? Нанесите ее на карту!» И предложили методику — способ разработки таких стратегических карт.

И вот тут-то и началось: кто, как и что именно понял! Систему же определяет наблюдатель? Пошло-поехало: возбужденные бизнес-массы начали моделировать, рисовать, просто проектировать таблицами в Excelи прочих приложениях и программах. Зачастую, увы, ни системности, ни системы при этом не наблюдается.

С Системой следует обращаться Системно!

Чтобы решить задачу разработки ССП качественно, нам предстоит совершить полный цикл мышления — и анализ, и синтез. Причем — многократно, итерационно возвращаясь на пройденные ступени алгоритма и корректируя уже созданное. То есть поступить опять системно.

Лирическое отступление... Периодически просматривая вакансии «работных» порталов — вполне любопытный и работающий способ выхода на консультантские проекты через предложение закрыть требуемую функцию не через должность, а посредством проекта, — регулярно натыкаешься на требование «аналитического склада ума» искомых управленцев любого ранга. И никто не заказывает синтетический... Какая-то тотальная однобокость. Расщепим все до основания. А дальше? Кто наш, кто новый мир построит?...

Все, что в процессе стратегического планирования делается до карты ССП, отображенной графически, таблично либо текстово в виде целей и показателей стратегической программы, процедурно и содержательно ничем не отличается от нормальных типовых, часто или почти всегда применяющихся методах. И здесь нюансы подхода и методологии невелики, различия не так контрастны.

Аналитическая часть стартового этапа работы — определение и описание параметров и характеристик объекта разработки стратегии в текущий момент времени, то есть формализация его актуального состояния. Это может происходить в терминах: ресурсов и дефицитов, позитивных, не очень и совеем уж никудышных симптомов текущего состояния объекта. Это, как правило, выполняется достаточно просто, несмотря на определенные расхождения во взглядах даже компактной топ-команды. При этом, следуя казуальной логике причин и следствий, вполне разумно также определить причины наступления проблемных проявлений.

Далее следует синтетическая фаза. Опираясь на миссию (а эта сущность требует отдельного разговора и самостоятельной статьи!), если, разумеется, она в организации проработана и как-то сформулирована, мы отступаем от причинно-следственной логики и переходим на мышление логикой системной. Отвечающей на вопросы: куда хотим придти и зачем, для чего? Иначе, следуя прогнозируемым проявлениям сегодняшних причин в завтрашних следствиях, мы в состоянии лишь опираться на динамику трендов, не более. И, как правило, такие прогнозы, в сущности, стратегией не являющиеся, простирают свой взгляд на год вперед, с возможно еще более вероятностными наметками на год последующий. И, хотя стратегический лаг планирования часто принято обозначать числительными — хотя бы более двух-трех лет, — дело здесь даже не в числах. В первую очередь определяющим для того, чтобы назвать план стратегическим, мы подразумеваем качественный и количественный скачок в развитии организации. Иначе на тренде мы туда, в планируемую даль доедем и так, по инерции...

Чтобы целевая программа влекла и мотивировала, реалистично обещала «светлое будущее», формируемое видение должно быть и амбициозно, и привлекательно для исполнителей стратегии — персонала организации. Синтез образа лучшего завтра производится в виде результатов на рубеже стратегического горизонта планирования. Это — высшие устремления, переведенные в цели организации, цели самого верхнего уровня, итожащие все дело на планируемом пути. И здесь еще одна системная суть: цель есть идеальная модель будущего результата! Все, что мы ваяем в стратегии на фазе ее разработки (синтеза) в виде абстрактных моделей — целей, должно в идеале стать завтрашними конкретными результатами. И снять ненужные, но густо описываемые в книгах рассуждения об альтернативах и сценариях. Потому как системно мыслящему менеджеру понятно и без книг: реальность вероятностна, вариантов видения бесконечное множество, и вместо непродуктивного бесконечного их перебора и взвешивания надо остановиться на привлекательном и достижимом. Не забывая еще один системный закон — эквифинальности. Всегда есть множество путей решения. Короткий путь — не всегда самый быстрый, это не геометрия. Быстрый — не всегда самый результативный и экономичный.

Далее следует снова аналитическая часть работы. Мы структурируем свою деятельность в виде стратегических зон хозяйствования, инвентаризируем свой бизнес-портфель. Для чего это именно здесь? Как показала практика, несмотря на достаточно логичные призывы идти в разработках «сверху вниз» (опять анализ?), подход от т.н. корпоративной стратегии к неким иным: функциональным, ресурсным, персональским и прочая, прочая, прочая, оказывается нерезультативным. В лучшем случае это — некие тексты, хоть как-то увязывающие между собой деяния корпоративного и нижележащих в структуре контуров управления. Чаще же — еще хуже, никакой связной и стройной единой канвы не получается. Все как-то опосредованно, с множеством переменных «два пишем, три в уме»...

Чтобы все легло стройно и логично хоть в текст, хоть в диаграмму, следует идти в данном вопросе «снизу вверх». А для этого и инвентаризируется бизнес-деятельность, разделяясь на стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные единицы (часто также применяется термин — стратегические бизнес-единицы, СБЕ), оперирующие в этих зонах.

Тогда, разработав стратегии СБЕ и построив карты целей и показателей для их отображения, корпоративная (холдинговая, группы компаний) стратегия легко, логично и непротиворечиво (читай — системно!) сверстывается из первичных в виде сведения к общему. Снова синтез-фаза. При этом уже вполне возможны некие укрупнения, обобщения, выделение единых для всех СБЕ факторов как общекорпоративных. При этом возникает еще один системный эффект — синергия! Общая стратегия всегда становится больше, чем просто сумма составляющих ее «субстратегий», обладая новым качеством, не сводимым просто к сумме качеств ее составляющих.

Далее — снова достаточно типовая для большинства разработок аналитическая часть — собственно стратегический анализ. Послойно, для каждой СБЕ. Методы и инструменты известны, их состав в компаниях как правило уже определен, наукообразные буквари периодически подбрасывают что-то новенькое, как пропущенное или забытое старое.

И последующий синтез: формализация бизнес-стратегии (продуктово-рыночной: каким продуктом именно и на каких рынках мы намерены оперировать?) и конкурентной стратегии (а чем мы намерены отличаться от иже прочих, работающих на этих же рынках с тем же продуктом?). В принципе, хотя бы текстово, но уже более системно, чем мы бились бы «сверху вниз», от корпоративной к функциональным, стратегия сформулирована.

Можно переходить к построению Согласованной Карты Показателей. Есть концепция авторов идеи, есть методологии адаптаций и развития идеи в отечественной практике. Сейчас речь не о выборе способов и инструментов. Сейчас — опять чередования аналитических и синтетических шагов. На Карте показателей — опять разрыв терминологии! — в первую очередь отображаются ЦЕЛИ! Более детализированная и разворачивающая Видение на конкретику целевая программа (анализ). Для определения степени достижения целей на промежуточных и итоговых точках контроля задаются наконец-то и показатели — Ключевые показатели деятельности, KPI — синтез двух сущностей, дополняющих друг друга (цели — показатели). Далее они декомпозируются (именно показатели, не цели!) по уровням оргструктуры вплоть до отдельных оргзвеньев — подразделений, проектов, исполнителей. Далее вырабатываются критерии оценки показателей: системы измерений, периодичность, ответственные за достижение и за измерения, плановые значения, коридоры отклонений и т.д. И программа дел, призванных реализовать стратегию.

И мы получаем вполне системный продукт, четко увязывающий в себе цели-показатели и всю систему управления. И не столько по протяженности планового горизонта, сколько по физическим смыслам действий. Потому как, описав Видение и целевую структуру, мы выполнили контур стратегического планирования. Задавая целям показатели Карты верхнего уровня, мы выстроили тактику: промежуточные контрольные точки с разной периодичностью измерений разных показателей дают нам тактический горизонт планирования и коррекции стратегии. И наконец, спустившись через декомпозицию верхних показателей к операционному контуру, мы перевели долгосрочное планирование на оперативный уровень повседневных действий, направленных на реализацию стратегии.

Таким образом, найдены определенные аргументы в пользу системности той концепции, которую и сами-то авторы идеи по разным причинам не вынесли в формулировку названия. Если, уважаемый Читатель, приведенные рассуждения не показались достаточными и безаппеляционно убедительными, то это не по причине авторской неуверенности или недостатка аргументов. Это просто ограничение формата. Статья есть всего лишь статья. Более развернутую аргументацию системности инструмента, его прикладной полезности и высокой результативности с точки зрения достижения более амбициозной планки развития компании мы готовы предложить уже в рамках обучающих мероприятий, а также в формате прикладного проекта постановки и внедрения ССП.