Пользуясь нашим сайтом, вы соглашаетесь с тем, что мы используем cookies
Кочетков Станислав Евгеньевич

Кочетков Станислав Евгеньевич

Кочетков Станислав Евгеньевич
9.8
Рейтинг
Бизнес-тренер

Эксперт-практик, тренер-консультант в области маркетинга и продаж с 30-летним опытом в бизнесе. Сертифицированный тренер IME Fin. Автор и ведущий уникальных тренингово-консалтинговых программ по темам КАМ

Профессиональный опыт

  • Руководитель направления «Маркетинг и Продажи», ведущий тренер-консультант (консалтинговая группа)
    • Развитие и управление тренинговым направлением «Маркетинг и Продажи»
    • Ведение тренинговых и консалтинговых проектов. Переговоры с заказчиками, снятие и анализ запросов на обучение
    • Разработка и проведение тренингов, семинаров, консалтинговых проектов для клиентов по данному направлению
    • Анализ рынка T&D формирование пула эффективных и востребованных образовательных программ и новых образовательных технологий и инструментов
    • Анализ эффективности проведенного обучения. Постренинговое сопровождение заказчиков
  • Директор по корпоративному развитию (производитель продуктов питания)
    • Разработка и проведение корпоративной программы обучения и мотивации для сотрудников коммерческого отдела компании
    • Разработка стандартов мерчендайзинга и POS-материалов
  • Директор по продажам (алкогольная компания)
    • Создание и развитие регионального отдела продаж
    • Формирование сбытовой, ценовой, ассортиментной политик
    • Ротация и обучение персонала
    • Управление продажами
  • Директор по региональному развитию (алкогольный холдинг)
    • Создание и развитие сети региональных дочерних обществ
    • Мониторинг рынков сбыта продукции
    • Разработка стратегии открытия региональных дочерних организаций
    • Формирование индивидуальной региональной политики продаж
    • Управление продажами

Профессиональные компетенции

  • Аудит и оптимизация различных систем продаж в соответствии со спецификой бизнеса компании
  • Аудит, формирование, оптимизация и управление клиентской базой
  • Внедрение, оптимизация и обучение персонала работе с CRM-системами
  • Создание и внедрение в компании технологии КАМ, управление ключевыми клиентами
  • Разработка стратегии работы с ключевыми клиентами КА
  • Создание и управление в компании технологией DMU, работа с лицами, принимающими решения
  • Управление системами знаний в компании TBEM
  • Создание и управление удаленными региональными подразделениями

Клиенты

160 компании из 26 рынков сбыта, среди которых: ГК «РТ-Лабс», «Газпром нефть», «ВОЕНТОРГ» (Сеть магазинов МО РФ под брендом «Армия России»), City Travel, «TaxCom», УК «ТМС-Групп», «Татнефть-РНО-МехСервис», «IPLAST», ГК "Домус-финанс«\INGRAD, «МосВторМет», ГК «Русьимпорт»; ГК КИН; «Белая Дача»; NUTRICIA; ГК ТАВР; ПОЛАРИС; КАТРЕН; BAYER SHERING FARMA; Telos Beauty; AGAconsulting; Хендэ КомТрансРус; ЮГснаб; БИЗОН; ZIC; ГК «Крокус-Трейд»; CEDIMA GmbH; OKI Europe Limited; SIEMENS Mobile; УЦ «СА Ланит»; Single Source Supplies «S3»; Hewlett Packard; Мувиком; Dr.Web; ГК «ИНРОСТ»; РОСНО; ИД «Коммерсант»; STAR MEDIA Group; Сбербанк РФ; ГАЗПРОМБАНК; Western Union; ГК «ИСТЛАЙН»; AsstrA Associated Traffic AG; АКГ «РБС»; Moscow Business School; МТИ; S7 Tour; UCS (United Card System); ОВА; Рамфуд; Aplana software services; Ростелеком, МДМ-Комплект; BROEN; СМ ТРЭЙД, и многие др.

Преподавательская деятельность

Опыт проведения тренингов и консалтинга — 20 лет

Публикации и достижения

  • Автор публикаций в известных периодических изданиях: «Секрет фирмы», «БОСС», «Элитный персонал», «Модный magazine», «Business Education Review», «Я № 1 в бизнесе»
  • Московская ассоциация предпринимателей, ответственный секретарь комитета по консалтингу

Образование

  • 2006–2007 — MDS group, International Management Education, Finland. Программа European Diploma in Marketing, Dip. EMC
  • 2004 — Программа профессиональной подготовки бизнес-тренеров «Coaching», Б. Мастеров (КГ «СЭТ»)
  • 2003 — Программа профессиональной подготовки бизнес-тренеров «Профессия бизнес-тренер», Б. Мастеров и Н. Тумашкова (КГ «СЭТ»)
  • 2002 — Программа профессиональной подготовки бизнес-тренеров «Тренинг тренеров», Л. Кроль (ИГИСП)
  • 1990–1995 — Институт тонкой химической технологии им. М. В. Ломоносова, инженер-химик

НУЖНА КОНСУЛЬТАЦИЯ?

+7
Принимаю условия Пользовательского соглашения

Спасибо!

Ваша заявка успешно отправлена. Наши менеджеры обязательно свяжутся с вами в рабочее время. Пожалуйста, ожидайте звонка или письма на указанную электронную почту.

Статьи преподавателя

Стратегическое управление клиентами - инструмент обеспечения стабильности бизнеса компании!

«Кто для кого, клиенты для компании или она для них?» Ни одна компания не обходится без клиентов. От клиентов зависит бизнес компании. Поэтому менеджеры по продажам гордятся своими огромными базами, стараются «окучить весь рынок» и «методом ковровых бомбардировок» сделать так, чтобы любой потенциальный клиент стал реальным. Тратя огромные ресурсы компании, менеджеры тащат всех возможных клиентов с рынка в компанию. Зачастую им и их руководителям кажется, что действительно объем клиентской базы — это то, чем можно и нужно гордиться. Но в то же время руководители в какой-то момент понимают, что, несмотря на огромный файл под названием «Клиентская база» (в Excel) или большой список в 1С, почему-то бизнес вовсе не растет и процветает, а даже наоборот. Они начинают ностальгировать по тем временам, когда клиентов было мало, а денег они приносили много. Можно говорить о том, что прошли те времена, когда не было на рынке почти никаких товаров, поэтому любой производитель или продавец мог производить и продавать кому угодно и что угодно. Что прошли времена низкой конкуренции — и теперь конкуренция такова, что надо обязательно постоянно изменяться, чтобы чего-то достичь... И еще — что нужно, наверное, учиться как-то иначе вести себя с клиентами — не забывать про них, не терять их, обслуживать их с таким сервисом, чтобы они были всегда с вашей компанией, всегда были лояльными... Но вот вопрос — может ли это сделать менеджер, у которого в клиентской базе 1000 клиентов? Ну, хорошо, не тысяча, но даже если в его базе 200 клиентов, когда он может обслужить каждого из клиентов так, чтобы тот помнил — его любят, им дорожат, он нужен, с ним будут обращаться именно так, как нужно для его бизнеса? Какими бы не были менеджеры умелыми — но, разве за всеми клиентами уследить успеешь? И вот менеджер по наитию решает, кому из клиентов сколько уделить времени и сил, с кем пообщаться подольше, а про кого просто забыть... Забытые клиенты недовольны, они уходят и несут по рынку плакат «Фирма Н. — плохая!». Зато «обласканные» клиенты довольны. Казалось бы, это хорошо? Хорошо — но и в этом есть опасность. В какой-то момент эти клиенты начинают, осознавая собственную значимость, вынуждать продавца идти на уступки, дополнительные услуги, начинают использовать его... В такой ситуации руководители часто находят «причину» в мнимых недостатках подчиненных: «Моих менеджеров необходимо научить тайменеджменту!» Но эффективно управлять своим рабочим временем — не значит управлять стратегическим развитием своих клиентов. Начнем с главной мысли, которую необходимо усвоить руководителям: чтобы бизнес компании был эффективным, отношениями с клиентами надо управлять. Здесь может помочь только технология КАМ (Key Account Management-Управление ключевыми клиентами). «Если вы не управляете клиентами — они управляют вами» Не ошибусь, если скажу, что в значительной части компаний в России бизнесом управляют клиенты. Некоторые могут сказать: «Ну и что, это же хорошо — все на благо клиента.» Но не стоит путать данную ситуацию с клиентоориентированностью, с ней она не имеет ни чего общего. У многих компаний половина системы дистрибуции управляемая, а половина не управляемая. Очень часто я слышу от своих заказчиков, что многие из их клиентов непостоянны и нелояльны к компании, занимаются перебежками от одной компании к другой и требуют понижения цен. В таких случаях я всегда спрашиваю менеджеров: «А что, ваши цены так плохи (высоки), что не позволяют выгодно вести бизнес с клиентами?». Менеджеры отвечают: «Нет, цены вполне приемлемые». Тогда встает вопрос: а зачем нужны такие клиенты? Просто, чтобы выполнять план по отгрузкам и приходу денег? Но ведь это не бизнес, а баловство. От такой деятельности больше убытков, чем прибыли. Часто общаясь с руководителями различных компаний, я слышу, что сейчас трудно найти и удержать клиентов, к тому же их всех уже давно нашли и поделили. Или же они декларируют: «Нам новые клиенты не нужны, нам хватает старых. Что можно такого предложить клиенту, чтобы он работал с нами, а не с конкурентом?» Какие-нибудь клиенты есть, конечно, у каждой фирмы. Но важно то, каково качество этих клиентов. К сожалению, четкого понимания, что такое качественный клиент, кто является самым главным клиентом в компании, нет у большинства не только менеджеров по продажам, но и руководителей компании. Очень редко я встречаю в компаниях созданный и формализованный профиль для клиентов. В этих типичных профилях чаще всего встречаются два типа клиентов — обычные и ВИП-клиенты. ВИП — клиенты — самые любимые, клиенты, которыми больше всего дорожат и за которыми «ухаживают». Такие клиенты есть у любой компании. Но стоит только внимательно посмотреть на них и немного посчитать, как волшебный ореол вокруг них рассеивается. Приведем пример из жизни: компания Н. шесть лет была лидером рынка и «держала» самых крупных и значимых клиентов. Компании довольно долго удавалось держать свои лидерские позиции — и это было неудивительно, потому что у компании был уникальный продукт. Но все развиваются, и конкуренты тоже развивались, в результате на седьмом году существования компании руководители вдруг опомнились и обнаружили, что бизнес компании не развивается, конкуренты отхватывают целые куски от пирога под названием рынок сбыта и теснят компании в малоприбыльные узкие сегменты. Родилось видение, что компании просто не хватает клиентов, и надо срочно добывать новых. Представления о том, кто такие их клиенты, и какие они должны быть, у компании не было: компания не анализировала клиентов, она только набивала клиентскую базу и считала пришедшие деньги. После того, как они пригласили меня в качестве консультанта, и я провел анализ их бизнеса, у руководителей был шок. Результаты анализа сняли с руководителей розовые очки: клиенты управляли бизнесом компании, и уже давно. В чем это выражалось? Они диктовали менеджерам по продажам ценовые условия и условия работы. Очень ценные клиенты, которым, как казалось менеджерам, просто нет замены, стали диктовать менеджерам даже размеры откатов, а менеджеры считали, что ради отличных отношений с давними клиентами необходимо идти на уступки. И уступали до той поры, пока не стало понятно, что этот прогиб ведет к гибели компании, к «слому». Для того, чтобы начать говорить о ключевых клиентах, необходимо развеять распространенный миф: «ВИП-клиенты = ключевые клиенты». Очень трудно бывает нашим владельцам компаний усвоить простую истину: ВИП-клиенты — те, кого привели владельцы и учредители компании, или же те, чьи имена «гремят» по рынку, огромные структуры и холдинги, с которыми почетно работать. А ключевые клиенты — это те клиенты, которые являются основой вашего бизнеса, которые приносят наибольшую прибыль и развивают ваш бизнес. «Разве это не одно и то же?» — спрашивают обескураженные менеджеры, которым начинаешь объяснять это. — Как мы можем отказаться от такого «лакомого» клиента, как ГосГазНефтьАлмазАлюмбанк?! — А почему он лакомый? — Ну, как же... Он такой большой! У него столько денег! — А вы прибыльность считали? А затраты на его обслуживание? Беда в том, что чаще всего затраты на работу с такими клиентами не считают! А посчитав, быстро понимают, что это не только не ключевой клиент, что это клиент, от которого, скорее всего, будет выгоднее быстрее отказаться и направить все силы, которые на него тратятся, на другого, более перспективного клиента. Пример: менеджер по работе с ключевыми клиентами одного оператора мобильной связи в городе Н-ск провел переговоры и стал привлекать к сотрудничеству одно крупнейшее в городе предприятие, являющееся градообразующим, мотивируя целесообразность работы с ним его «прибыльностью». К сожалению, этот менеджер на самом деле не владел технологией КАМ и не умел рассчитывать рентабельность работы с клиентами. В результате, когда клиент был привлечен, он озвучил весь объем услуг, которые ему были необходимы для ежемесячной эффективной работы его 1500 сотрудников. Руководитель городского отделения этого оператора, изучив запрос клиента, понял, как они «попали», по тому, что на данном этапе развития у компании физически не хватит ресурсов для обслуживания такого клиента. Проблема в том, что клиенту до этого не было никакого дела — «назвался груздем, лезь в кузовок»! Технология КАМ позволяет создать поле и просчитать все ходы, при этом удовлетворяя потребности обеих сторон. Не пользуясь этой технологией, менеджеры привлекают с рынка всех клиентов — «с дурной овцы хоть шерсти клок». Но из таких клиентов не получается приверженцев, они нелояльны — и поэтому уходят к конкуренту при чуть больших скидках. Можно ли на таких клиентах строить фундамент своего успеха?! Что же должны сделать вы как руководитель компании, которая задумалась над тем, кто ее ключевые клиенты и как с ними работать? Алгоритм весьма прост и отработан на множестве компаний — я лично проверял, что он отлично работает на любом секторе рынка и дает отличные результаты. Подготовка к КАМ Мы должны понять, какие клиенты необходимы компании, какие цели и задачи они должны решать, какие рыночные возможности компании будут развивать. Вам как руководителям компании необходимо выполнить следующую работу: Сначала необходимо понять, с кем вы работаете, и какие категории клиентов есть вообще, то есть провести аудит клиентской базы. Хорошо, если в компании есть правильно организованная Клиентская База — тогда эта задача существенно облегчается, но, как опять же, показывает мой опыт, таких компаний также немного (о том, как правильно организовать Клиентскую Базу, читайте в моей следующей статье) Если же нет, на эту работу уйдет значительное время, ибо надо обработать информацию о каждом клиенте и, наконец, уже начать считать! Итак, выделено несколько категорий клиентов. Теперь надо понять, какие из этих категорий реально приносят деньги в компанию. Причем придется отказаться от иллюзий типа «это Газпром, поэтому он наш ключевой клиент» — мы считаем не по «крутизне» компании-клиента, а по реальным прибылям, которые он приносит, считаем рентабельность отношений с клиентами. Здесь нет мелочей: надо учесть и время секретаря на дозвоны до клиента, и время, которое тратит бухгалтерия на выправление всех документов, и время менеджеров по продажам, которое они тратят на звонки, встречи, переговоры, командировки, и время гендиректора...И все остальные задействованные ресурсы — логистику, транспорт, прочее... Пример: один средний по величине Банк осознал, что необходимо внедрять технологию КАМ. Пригласили в качестве помощника-консультанта меня. Я поработал с ними и помог им увидеть свое реальное рыночное положение. Когда руководители увидели результаты аудита, они были поражены. Неприятным открытием для них явилось то, что значительная часть клиентов, которых они считали ключевыми, таковыми не являлись, потому что были бесконечно «дорогими» для банка. Хотя у них и были большие остатки денег на счетах, это не компенсировало проблем, которые они создавали: например, когда один из таких «ключевых» звонил и просил срочно выполнить его поручение, весь банк и занимался только этим, в ущерб остальным клиентам. В результате анализа в банке были пересмотрены стандарты работы. Были выделены несколько специалистов, которые обслуживали ключевых клиентов, стараясь уделять им, максимум внимания, а остальные службы банка в это время спокойно работали со своими не ключевыми клиентами. Далее самое важное — определяем цели и задачи нашей компании (в принципе, можно и начать саму работу с этого пункта, ибо он является главным). Ведь если мы не видим цели, то мы ведем себя по шутке Чеширского кота: «Если тебе все равно, куда попасть, то тебе все равно, куда идти — иди куда хочешь, только уж не сворачивай». Именно от того, что мы определим главными задачами, зависит то, кого мы будем считать ключевыми клиентами Теперь нам надо оценить свои рыночные возможности — понять, где находится компания в данный момент, какие у нее могут быть, и есть сложности, ресурсы, какая конкуренция, насколько конкурентен товар. После этой подготовительной работы наступает момент, когда надо выбрать те категории клиентов, с которыми компании работать интересно и выгодно с точки зрения целей и задач компании. Теперь надо принять решение — именно эта категория клиентов будет считаться ключевыми. И поэтому только на них надо сосредоточить основные усилия, они ключевые клиенты, т.к. они вносят свой стратегический вклад в развитие компании. В соответствии с целями и задачами компании, создается профиль клиента — критерии отбора необходимых для компании клиентов. Созданный профиль ключевых клиентов со временем может изменяться, корректироваться в соответствие с изменениями в стратегической триаде компании. Самому выполнить эту работу довольно затруднительно — и потому, что «большое видится на расстоянье», и потому, что трудно оценивать систему, находясь в системе. Поэтому компании, серьезно относящиеся к этой задаче, приглашают консультанта. Для этой работы потребуется весь объем его знаний и инструментов, и — что еще более важно — имеющийся опыт внедрения технологии работы с ключевыми клиентами. Ведь кроме технических сложностей внедрения, обязательно будут те, о которых редко заранее думают в компании — политические и административные. Я, например, основываясь на своем опыте внедрения КАМ-технологий, могу точно сказать, что никогда не обходится без сопротивления со стороны менеджеров, неготовности людей и техники — и очень важно знать, как с этим можно и нужно работать, как предусмотреть все это еще на начальном этапе работы. На западе внедрение КАМ-технологий может занимать от 6 месяцев до 2 лет. У нас все делается всегда быстрее, поэтому тем людям, которых пугают длительные сроки внедрения (а известно, что жить в эпоху перемен китайцы не желали никому), могу сказать по своему опыту: в черновом варианте на аудит, составление профиля ключевого клиента с помощью консультанта и создание КАМ — группы в среднем можно положить пару месяцев. Отдачу можно будет увидеть уже через квартал. «Уходя — уходи» Ни одна компания, каких бы она не была размеров, не может эффективно развиваться в высококонкурентной среде, если не использует технологию КАМ. «Компания может обойтись без КАМ!», «У нас все клиенты ключевые!» Да, и такое приходится слышать, но это все иллюзии. Можно сказать, с большой уверенностью, что рано или поздно, но любая компания придет к желанию управлять своими клиентами, как бы это управление не называлось. Но лучше бы раньше, чем позже. Отношениями с клиентами надо управлять. Но отношения с ключевыми клиентами — это особые отношения, и мастерство работы с ними заключается в том, чтобы понять, на каком этапе сейчас находятся эти отношения и что на данном этапе выгодно компании. Для управления клиентами очень удобно использовать модель «CLM -Customer Lifecycle Management» — управление жизненным циклом клиента, которая крайне редко используется в большинстве компаний, а между тем, приняв ее во внимание, можно избежать многих проблем. Интегрируя модель «Развитие взаимоотношений с КА» в модель «CLM», мы имеем возможность разрабатывать селективные стратегии взаимодействия с ключевыми клиентами на всем протяжении их жизненного цикла в компании. В моих тренингах участники, отрабатывая эту модель, получают ответ на свой главный вопрос: как эффективно выстраивать взаимоотношения с ключевыми клиентами, сколько необходимо времени и ресурсов на их привлечение, развитие и разрыв отношений с ними. Если отношениями с клиентом управляют, то считают затраты и понимают: это клиент на такой-то срок, с него можно будет взять такие-то деньги, планомерно его развивать, нам нужна его сила, его возможности. Но нам не нужен клиент, который лезет в наш карман и занимает больше половины нашего времени и наших сил! Да, он даст огромный заказ — но мы ляжем костьми, мы не справимся с этим заказом физически или потеряем все ожидаемые «огромные» доходы от него — на скидках ему же! А ведь порой, чем больше мы продаем такому клиенту, тем дороже он для нас становится. «Этих отмыть или новых народить?» Ну, да, скажет читатель, откажемся мы от тех клиентов, которые у нас уже есть. А где же взять этих самых ключевых клиентов?! Это вопрос вовсе не риторический, он имеет ответ — и здесь также можно предложить алгоритм действий: Оцениваем клиентскую базу — сколько у нас уже есть ключевых клиентов, если есть. Но определить их — это еще полдела, теперь еще разложим по трем классификациям, поймем, какие задачи они для нас выполняют и могут выполнять. Оцениваем их вклад — достаточно ли его для нашей компании. Допустим, что мы поняли — нет, недостаточно. Что же делать? Теперь мы внимательно смотрим на рынок. Есть ли на рынке готовые клиенты, которых мы пока просто не освоили? Можем ли мы их привлечь? Или же надо «вложиться» в кого-то из тех клиентов, которых мы не рассматривали как ключевых — и, помогая им развивать их бизнес, развиваться самим? И — самое главное — опять считаем, сколько нам будет стоить привлечение новых клиентов или развитие старых. И помним, что наши клиенты не должны «стоить» для нас больше половины ресурсов компании. И теперь фокусируем свою главную деятельность на выделенных или привлеченных клиентах, т.к. именно они будут приносить нам большую прибыль. Чтобы остальные клиенты не обиделись (ведь при правильной организации работы каждый из них в какой-то момент может также стать ключевым клиентом!), мы выделяем для работы с ключевыми клиентами специальных сотрудников — КАМ. «Клиентский спецназ» Здесь есть еще одна ошибка. Некоторые компании называют менеджеров по продажам КАМ, но при этом эти КАМ ведут подряд как ключевых клиентов, так и обычные продажи. Чаше всего КАМ-ами называют менеджеров по работе с сетевыми ритейлерами, а кто сказал, что только они ключевые клиенты? Любой поставщик наверняка согласится, что с этой категорией клиентов работать очень трудно, дорого, не всегда приятно, но отказаться от них порой невозможно. КАМ — это не просто «менеджер по продажам, который еще и ведет важных клиентов». Это — отряд особого назначения, клиентский спецназ, ваши элитные войска, если так угодно. В доступной литературе они называются чаще КАМ, kеy account manager, но мне больше нравится называть SAM (strategic account manager). Обратите внимание — второй термин гораздо лучше отражает значение этих менеджеров и подсказывает их задачу: они занимаются не просто любимыми, а стратегически важными клиентами! На моих тренингах мы расписываем профиль «бойца спецназа» по нескольким блокам компетенций, четко описывающих весь комплекс его работ с клиентами. В результате участники получают возможность создания индивидуального профиля специалиста по работе с ключевыми клиентами, максимально адаптированного под специфику их бизнеса. Итак, как минимум, люди, которые будут работать с вашими ключевыми клиентами, должны быть лучшими продавцами! Но важно то, что они должны быть много больше, чем просто продавцами — они должны быть людьми, обученными технологии КАМ, а значит стратегами. Они должны не продавать, они должны развивать клиента, только тогда имеет смысл призывать этот спецназ. Обычный продавец или менеджер по продажам ищет любых клиентов, из которых создает систему дистрибуции и через нее прокачивает объемы товаров. А КАМ — создает ту же систему, но с четким видением, каков жизненный цикл этого клиента, какие ожидаемые прибыли от него, как его наиболее правильно использовать, когда надо проститься с этим клиентом и как это правильно сделать, а потом — где искать новых клиентов. Как часто встречается такая картина — у любого руководителя таких примеров множество: дистрибьюторы поят-растят крупного клиента, через определенный срок клиент осознает свою значимость, крайнюю важность для компании и начинает требовать особого отношения и льготных условий. Но компания не может делать это долго, и постепенно компания понимает, что такой клиент не выгоден. Но и клиент тоже осознает, что у компании терпение кончается — и что он делает? Правильно — клиент быстрее уходит к конкуренту, унося с собой все свои возможности и ресурсы. Профессиональный КАМ, знающий и технологии КАМ, и жизненный цикл клиента, не допустит такого развития событий. КАМ растит клиента, но с прицелом, он наблюдает за ним, практически держит руку на пульсе и «меряет температуру» отношений. В нужный момент, когда клиент начинает выходить из-под влияния, КАМ предпринимает такие шаги, чтобы из клиента получить по максимуму и расстаться в нужные сроки, без неожиданностей и обид с обеих сторон. Как писал в 1954 году Питер Друкер в своей работе «Practice of Management», «существует лишь одно правильное определение цели бизнеса: создать себе выгодного клиента». И вместо того, чтобы гоняться за каким-то клиентом, профессиональный КАМ ищет другого клиента — того, который, на первый взгляд, принесет не очень много денег, зато поможет сформировать такой имидж, что через короткий срок привлечет более интересных и денежных клиентов. Таким образом, КАМ — это стратег, это человек, играющий в сложную шахматную игру, в то время, как обычные менеджеры играют в простейшее домино — отгружают тысячу единиц и радостно успокаиваются. Итак, важно, чтобы КАМ был не только отобран, чтобы он был изначально «лучшим из лучших», но, и чтобы он был специально обученным специалистом. Конечно, в каждой компании своя специфика, но, как минимум, тренинговое обучение дает будущим КАМ-ам: Осознание своей значимости, понимание, как на бизнесе компании отражается каждый их неверный шаг. На тренинге участники могут посмотреть на свои функции не как на «ежедневное выжимание денег из клиента», а как на закладку кирпичиков в фундамент развития компании. Мотивацию — участники моих тренингов хорошо осознают, что они не просто «продажники», они — «белая кость». И в результате они осознают, что нет тупой «отгрузки» — у них функции ведения процесса продаж на высшем уровне, а это надо хорошо уметь! Полученные техники взаимодействия с клиентом, ведения клиентской базы и технологии CRM, другие инструменты, которым обучают на тренинге, позволят менеджерам делать их работу боле эффективно — а значит, вести большее число ключевых клиентов с высокой отдачей. Кстати, к вопросу про то, сколько клиентов может быть у одного КАМ. Ключевых клиентов у компании, согласно вечному принципу Парето, может быть не более 20 % от общей клиентской базы. Конечно, можно сделать так, чтобы КАМ вел несколько ключевых клиентов, если это ему позволяет время. Но всегда надо помнить, что КАМ — в первую очередь не продавец, а аналитик, и на этот самый анализ, сбор данных, работу с клиентом вплотную у него должны быть время и силы. Менеджеров такого уровня не очень просто научить, чтобы они работали безукоризненно. Но еще важнее, чем отобрать правильных людей на эту позицию и обучить их, будет сделать так, чтобы запустился определенный механизм работы с ключевыми клиентами, работающий независимо от носителей. Формализация в этом процессе очень важна. Если прописана технология работы с ключевыми клиентами, вместо выбывшего менеджера легко вставляется в «должностную клеточку» другой профессионал. КАМ -сотрудник при всей своей светлой голове и способностях — это часть системы. И можно сказать, что обозначение необходимости формализации технологии очень часто снимает страхи у клиента: все ведь боятся, что сформируют такое вот «элитное подразделение», а кто-то из «спецназа» уйдет — и что, бизнес рухнет? Нет, отвечаем мы — если все будет правильно построено, «отряд не заметит потери бойца», так как его уход не разрушит всю систему КАМ. Ключевого клиента наш «боец» тоже вряд ли сможет увести из компании, т.к. технология КАМ позволяет добиться такой интеграции с клиентом, что уход от нас будет для клиента слишком дорогим. В случае все же «потери бойца», руководитель выходит на рынок труда и по готовому профилю КАМ может быстрее найти замену и включить сотрудника в работу. Получается, что применение технологии КАМ позволяет сократить риски, связанные с уходом клиента и связанные с уходом КАМа, а это чистая экономическая выгода. Здесь еще важно помнить, что «один в поле не воин» — эта поговорка относится и к КАМ. Компания, решившая управлять взаимоотношениями со своими клиентами, не может позволить себе иметь в штате только одного или двух КАМов. Первый человек, который должен заинтересоваться технологией КАМ и разобраться в ее принципах, должен быть руководитель, первое лицо. Он отвечает за стратегию компании, и от него многое зависит. Да, с ключевыми клиентами общается один менеджер, но работает с этими клиентами не он один. Да, он главный, кто за клиента отвечает, но ведение ключевого клиента становится проектом, где КАМ — исполнитель, координирующий деятельность всей группы по работе с клиентами. Главным КАМ-ом должен быть кто-то из топов, кто создает профили для ключевых клиентов, а также кто создает группу по работе с ключевым клиентом, в которую входят КАМ-менеджер, сотрудник финансовой службы, сотрудники транспортного отдела, маркетолог и другие специалисты. У каждого члена группы есть ответственность за работу с ключевым клиентом, и каждый должен быть обучен, (квалифицирован), должен понимать важность ключевого клиента. «Где уж нам уж...» или Кто уже знает, что такое КАМ? КАМ — это не искусственно созданная технология, а закономерный результат развития инструментов маркетинга и менеджмента для управления взаимоотношениями с клиентами, возникший из необходимости продавцов тратить значительные корпоративные ресурсы на крупных и сложных клиентов, которые имели специфические требования. КАМ объединяет все лучшее, что используется в мировой практике в работе с клиентами, поэтому он получил такое распространение в мире, несмотря на свою относительную молодость, т.к. впервые об этой технологии стали говорить в 60-х годах. В настоящее время, управление ключевыми клиентами практикуется на национальном, региональном, международном уровнях, в зависимости от организационных характеристик продавцов и покупателей, а также их действий на оперативном уровне. КAM сейчас — это профессия, на Западе этой профессии обучают в академических заведениях. Опираясь на востребованность КАМ как профессии во всем мире, мной была разработана программа «КАМ — управление ключевыми клиентами». Данная программа одобрена международными топ-экспертами. Основные преимущества этой программы заключаются в том, что в ней используется маркетинговый подход, она состоит из эффективных инструментов и технологий, легко адаптируется под специфику бизнеса любой компании, создана с учетом реалий Российского бизнеса. Программа позволяет готовить профессионалов, в которых нуждаются компании, которые заботятся не только о выживании в современных экономических условиях и достижении конкурентных преимуществ, но и думают о своем будущем развитии. Многие из всемирно известных компаний, входящих в рейтинг FORTUNE 500 (HP, Кока-Кола, Нокиа, Проктор энд Гембл, Эрнст энд Янг и др.) используют технологии КАМ уже несколько десятков лет — и эта технология дает свою отдачу. Скептик скажет: «Ну, конечно, такие крупные компании могут себе позволить такие сложности!» Но стоит поставить вопрос иначе: «Может быть, эти компании стали такими крупными и известными именно потому, что используют технологию КАМ — и используют ее правильно?» Заметьте, в этом списке есть компания, которая нам априори кажется очень успешной и очень крупной — Nokia. Но ведь это изначально была очень небольшая финская компания, и она достигла таких мировых успехов именно благодаря КАМ — менеджеры этой компании говорят об этом, не скрывая. А почему КАМ так важен и нужен в России? Да потому, что рынок у нас такой и клиенты такие, что необходимо с головой уйти в их бизнес, чтобы обеспечить хоть на какой-то срок стабильность и развитие своей компании. Клиент к нам приходит не купить что-нибудь, а решить свои проблемы в комплексе. Он сам не всегда знает, что ему нужно, но хочет и ждет от нас готовых решений! За это он готов платить. Но предоставлять готовые решения всем клиентам слишком дорого, очевидно, что это надо делать для ключевых клиентов. Для остального решения надо стандартизировать. И победителями на рынке будут именно те компании, которые смогут управлять своими клиентами, лучше самих клиентов знать, какие комплексные готовые решения нужны их партнерам. Можно с уверенностью сказать — КАМ нужен не только крупным компаниям, уже достигшим успеха. Он гораздо больше нужен компаниям, которые хотят достичь такого успеха. Компания развивается и хочет развиваться управляемо — вот первый главный принцип, по которому можно понять, что КАМ необходим! Причем развиваться не за счет увеличения количества клиентов, а за счет качества работы с ними! Умение работать с ключевыми клиентами — это не просто возможность приобрести конкурентное преимущество. Для многих компаний, в условиях все ужесточающихся конкурентных войн, сужения ниш и разборчивости, «избалованности» клиентов — это вообще единственная возможность удержать свой бизнес и выжить в условиях жесткой конкуренции. А значит — само время вынуждает руководителей сесть за стол и начать уже считать. Не только клиентов в базе — но и прибыль, приносимую ими. Узнать больше и записаться на семинар «Управление клиентской базой»

Продать во что бы то ни стало или как парировать «нет» клиента

Забавно, но даже вполне опытные продавцы зачастую теряются, услышав равнодушное (или, хуже, раздраженное): «Спасибо, мне это не надо!» или «Нет, я это сейчас не буду покупать». Понятно — при такой реакции только у суперпрофессионалов не опустятся руки. Как же стать этим суперпрофессионалом? Медики говорят, что болезнь легче не лечить, а предупредить. Очень мудрое высказывание. Чтобы категоричное «нет» не возникло с самого начала, надо, по возможности, построить контакт с потенциальным покупателем так, чтобы предупредить и отрицание, и любые возражения. Как предотвратить категорическое «нет»? С помощью правильно построенной презентации — методики подачи информации — можно предупредить все возражения и исправить первоначальный негативный настрой клиента. Как показывает практика, если не пользоваться проверенной технологией презентации, возражения обязательно будут, но с помощью презентации большая степень вероятности возражений снимается или значительная часть предупреждается. В правильно выстроенной презентации мы подаем информацию покупателю в такой последовательности, в которой он ее с большой вероятностью будет слушать, не раздражаясь. Здесь важна логика подачи информации: покупателю подается информация, которая предвосхищает его вопросы, а, следовательно, и возможные возражения. Итак, вот эта технология: Первый шаг — знакомство с покупателем Входящего в магазин человека, который может стать Вашим клиентом, надо радушно поприветствовать и сразу сообщить, «кто мы и сколько нас»: представиться, пояснить клиенту, что Ваша работа заключается в том, чтобы помочь ему, в удовлетворении его потребностей путем консультации. И здесь важно не сделать типичных для российских магазинов ошибок. А) Не надо спрашивать посетителя, чем ему помочь, что он хочет купить или «удивляться»: «Вы что-то выбираете?», «Мне кажется, это Вам не подойдет!». Большой риск получить ответ: «Мне не надо помогать — я не в больнице» и «Нет, я зашел плюшек поесть!», «Когда кажется, креститься надо!». Б) Не стоит также занимать выжидательную позицию: «Ну..., что брать-то, наконец, будем или еще походим, посмотрим?» — клиент бывает нерешительный и от стеснения может уйти и без нужной ему покупки. Представляясь консультантом, мы должны говорить о том, что совершенно точно можем для покупателя сделать: «Меня зовут Сергей и я готов рассказать Вам о наших товарах, показать новинки ассортимента». Причем надо заметить: в предупреждении негативной реакции покупателя огромную роль играют не только наши слова, но и то, как мы выглядим и ведем себя. Особенно это актуально для магазинов «модного и дорогого бизнеса», куда приходят обеспеченные клиенты. Скромно одетый продавец может сообщить клиенту, что он с удовольствием поможет выбрать ему дорогие швейцарские часы, но, скорее всего, клиент предположит, что лучше разбирается в товаре, потому что он их НОСИЛ, а продавец — нет. Конечно, это не значит, что продавец обязательно должен выглядеть ТАК ЖЕ дорого, но это значит, что продавцу придется приложить усилия, чтобы доказать, что, пусть он и не потребитель такого товара, но о нем действительно знает все. Другая крайность поведения: модно одетый продавец с надменным видом и оценивающим либо откровенно скучающим взглядом. Он также вряд ли вызовет у покупателя симпатию и отношение как к профессионалу. Второй шаг — информация о магазине Являясь потребителем, я сам часто хожу по разным магазинам и очень редко слышу от продавцов что-нибудь про их магазин. Складывается странное ощущение, как будто они специально это скрывают, и данный магазин — это не современное торговое предприятие с множеством качественных товаров, осуществляющее легальную торговую деятельность, а «скупка краденного». Чтобы у покупателя не было такого ощущения, после позиционирования себя как специалиста в представляемом товаре необходимо очень коротко рассказать о магазине. Например, информация на входе: «Мы специализируемся на продаже итальянской одежды восемь лет и хорошо в ней разбираемся» для одной покупательницы может означать: «Может быть, я здесь что-то найду», а для другой: «Брюки здесь покупать мне не имеет смысла, потому что итальянские лекала мне не подходят, но пиджаки можно посмотреть, 8 лет — солидный срок, наверное, ребята хорошую продукцию возят». В этом маленьком спиче можно также пояснить, где находятся какие модели, коллекции, размеры, какие виды товаров продаются в магазине, кто Ваши основные поставщики... Это бывает очень важно, если магазин большой: попадая в магазин, покупатель теряется, поэтому ему проще отгородиться от продавца и уйти сразу, чем начать выяснять, где же здесь находится то, что ему может оказаться нужным — и вообще, есть ли это. Шаг третий и самый, пожалуй, важный — диагностика потребностей клиента Почему клиент может сразу сказать про что-то: «Нет!»? Потому, что он с чем-то не согласен — и это можно обсуждать. Или потому, что он чего-то не понимает, не знает какой-то важной для него информации. Чтобы не ошибиться, какую именно информацию клиенту дать, надо узнать, а что, собственно, он ищет. Если мы этого не узнаем, то все наши действия потом будут сильно раздражать клиента. Главное в диагностике — четко понять, что является для клиента потребностью, а что — лишь инструментом для ее удовлетворения. Это не одно и то же: каждая вещь человеку нужна не сама по себе, а для чего-то, и, становясь клиентами, мы это очень хорошо знаем, однако, когда мы встаем «по ту сторону прилавка», забываем. В результате продавец начинает расхваливать первый же товар, на который упал взгляд посетителя, не интересуясь, а нужен ли ему этот товар и для чего. «Как это для чего он?! — думает продавец, демонстрируя покупателю VIP мобильный телефон последней модели, который стоит кучу денег, — Конечно же, для использования множества его суперсовременных функций!». А на самом деле покупателю этот телефон нужен для доказательства окружающим людям своего высокого статуса в обществе. Поэтому продавец и получает категорическое раздраженное «нет» — и наблюдает спину посетителя. А ведь может быть, задай он вовремя правильный вопрос, он бы увидел благодарный взгляд и толстый кошелек, из которого вынимаются деньги... Например, женщина пришла в магазин. Она ищет костюм, в котором сможет ездить на переговоры. Продавец принимает само желание купить костюм за потребность и начинает предлагать все костюмы подряд с вешалок — и в блестках, и с вырезами, и с юбкой в форме набедренной повязки, и старушечьи черные, и молодежные флюорисцентные.... Женщина быстро раздражается, решает, что «здесь все не то!» — и уходит из магазина, кляня навязчивого консультанта и думая: «Какой плохой магазин/продавец!». На самом деле костюм — инструмент. Он был нужен женщине для того, чтобы на серьезных переговорах подчеркнуть ее статус, ее обеспеченность и дать понять собеседнику: «Мы с тобой одной крови». И если она работает, например, в банке, ей для этого нужен будет один стиль и образ костюма, если она работает в фешн-бизнесе — это будет совсем другой костюм и требования к нему будут другими. Почему продавец получил «нет»? Потому, что продавал ЛЮБОЙ костюм, не совмещая свойства костюмов с потребностями потенциальной покупательницы. Выяснить, инструментом чего станет товар для посетителя — так же важно, как перед военной операцией провести разведку. Не проведший «разведку» продавец нарывается на раздражение и сам толкает клиента на поиск другого продавца. Пренебрежение этим ходом станет мощным генератором возражений. Как этого избежать? Надо иметь в голове четкий алгоритм, для чего Ваш товар может быть полезен разным покупателям, и уметь четко задавать наводящие вопросы, с помощью которых покупатель мог бы пояснить, что он хочет делать с покупкой далее. Выяснив, какой именно товар покупателю нужен, определитесь с основными критериями выбора. Например, в случае с костюмом критериями могут быть модность, марка, стиль, цвет, качество ткани — и многое, многое другое.... Определившись с критериями, успешный продавец совмещает потребительские свойства своего товара с критериями клиента. Например, заранее прояснив ожидания клиента, можно не предлагать консерваторам ультрамодные модели и, наоборот, тем, для кого мода — это главное, предложить эксклюзивные модели, только появившиеся в продаже. Среди критериев важное место занимает критерий цены — выясняя их, необходимо определиться и с ценовым сегментом возможной покупки. Здесь хочется предостеречь от одной большой и часто совершаемой ошибки. Обозначая ценовую категорию своих товаров, продавцы часто предупреждают: «У нас только дорогая продукция». Но что значит «дорогая»? Дорогая для кого и по сравнению с чем? Ведь и в самом дорогом бутике будет продукция, которая стоит недорого, по сравнению с другими, должна быть и «самая недорогая из дорогих». К примеру, любой среднестатистический человек, получив предложение купить авторучку Паркер, сразу скажет: «Нет, это дорого!». Но мы понимаем, что ручки Паркер бывают как безумно дорогие, так и доступные большинству людей. Поэтому с выяснением желаемого ценового предела будьте осторожнее: не загоните клиента в шаблоны его представлений и существующих на рынке мифов, чтобы не получить испуганное «нет»! Шаг четвертый — презентация пакета услуг В процессе «руления» выбором клиента его можно вывести «на правильную дорогу», рассказав ему о дополнительных возможностях — о том, на каких условиях он может приобрести продукт. Возможно, что сообщение о кредите, о тюнинге, подгонке по фигуре, доставке, упаковке, адаптации под покупателя, системе гарантий станет той последней каплей, на которую он не найдет сил возразить — и покупка будет совершена. Шаг пятый — стоимость, цены К этому моменту покупатель уже понимает, с кем общается, попробовал товар, подержал его в руках, видит все потребительские свойства товара и знает о пакете услуг. Теперь он понимает, из чего складывается стоимость продукции и почему она стоит таких денег именно в этом магазине. Таким образом, четко соблюдая технологию, мы избегаем типичного возражения «дорого». Если же все предыдущие стадии миновать и начать сразу с цены — это будет очень неэффективно, потому что мы изначально не задали критериев, что такое «дорого», а что такое «дешево» для товара. В данном случае сервис магазина, престиж является гарантом качества и стабильности и может перевесить большую стоимость продукта. Подведение итогов, резюмирование, завершение контакта, получение согласия на повторный визит После того, как Вы рассказали все, необходимо подвести итоги — выяснить, что клиенту понравилось, а что — нет, с чем он согласен, с чем не согласен, и понять его степень готовности совершить покупку. Если клиент готов и морально, и материально, мы помогаем это сделать. Но если (а в элитных магазинах и салонах эта ситуация бывает особенно часто) клиент пока не может совершить покупку и говорит «нет», надо понять, относится ли это «нет» к ситуации на сегодня или на всегда. Может быть, этому человеку просто надо подумать, определиться со своими желаниями и возможностями. Поэтому мы должны сделать все, чтобы закрепить у него положительное чувство от нашего общения и желание придти именно к нам — ведь мы проделали определенную работу, потратили время, чтобы его подготовить к покупке! Надо заметить, что главной ошибкой многих продавцов является пренебрежение именно этим пунктом: они понимают, что покупатель сейчас не готов купить — и успокаиваются, прекращают контакт. А важно убедить его придти и купить, вежливо, но настойчиво рассказать о часах работы магазина и о своем графике, предложить придти в часы, когда меньше покупателей, дать возможность зарезервировать товар (не забыв оповестить о том, что на этот товар хороший спрос и он быстро раскупается), обещать оповещать клиента о возможных поступлениях. Если он не в силах сказать «нет» или как парировать возражения? Иногда посетитель не говорит «нет» впрямую, но в душе он уже решил, что не будет совершать покупку. Так получилось, что многим людям неудобно говорить «нет», тем более, если продавец с ними был так обходителен и любезен. Тогда покупатель начинает возражать, искать недостатки продукта. В этот момент очень важно понять: выдвигаемые положения невозможности покупки — это отговорки (и на самом деле человек никогда не купит Ваш товар, даже если он будет очень доступен) или все же возражения (озвучиваемые сомнения в каких-то свойствах товара). Если это не отговорки, а возражения, то с ними можно и нужно работать: человек — существо переменчивое, его можно убедить, если очень постараться! На «нет» имеет право только клиент! Первое правило преодоления возражений — никогда не говорить слово «нет». В лексиконе продавца это слово вообще не должно встречаться, так же как формулировки «вы не правы», «вы не понимаете». Что же говорить можно и нужно? В преодолении возражений есть 2 различные техники: Вариант № 1 — показываем покупателю, что приняли возражения — и начинаем аккуратно опровергать их Здесь можно использовать прием, называемый «условное согласие». Например, клиент отказывается, но не объясняет причину отказа. Чтобы снять негатив, мы соглашаемся (говорим: «Да»), а потом высказываем свою мысль («Да, я понимаю, почему Вы так думаете — этот пылесос действительно довольно громоздкий, правда, это свойство мелочь по сравнению с тем, что он может...»). Можно также использовать технику парафразирования — интерпретацию возражения покупателя в выгодную для нас сторону. Например: — Но ведь этот телевизор стоит больше, чем все другие? —Если я Вас правильно понял, то Вам не нравится возможность приобретения за чуть большее количество денег выигрыша в качестве изображения и звука, а также получение дополнительной 2-х летней гарантии на данное изделие? И даже если клиент продолжает сопротивляться и добавлять к списку недостатков товара все новые, а Вы продолжаете парировать, клиент в какой-то момент может задуматься, достаточно ли весомы его критерии отказа от товара. Часто после двух-трех перефразирований покупатель снимает возражения либо формулирует их в более позитивную сторону. Конечно, это — манипуляция, но она имеет право на существование, важно только артистично ее выполнять. Вариант № 2 — мы не показываем покупателю, что мы принимаем возражения, уклоняемся от них, уводим разговор в сторону или вычленяем из произнесенной клиентом фразы положительные для нас слова — и реагируем только на них Пример: — Нет, это не мой стиль! — Конечно, Вы очень стильный человек и при выборе одежды необходимо ориентироваться на свой стиль. И это очень стильное изделие. Давайте посмотрим, какие есть преимущества у его стиля.... И — не надо бояться категорического «нет», а тем более возражений. Как говорилось в старой шутке Константина Мелихана: «Если женщина говорит „нет“, это уже значит, что она не прочь поговорить!». Помните, что в каждой шутке есть доля шутки и эта шутка может относиться не только к женщинам. Хороший, опытный продавец так строит свою работу с посетителем, что тот готов стать покупателем уже с порога. Конечно, это — искусство и, как любому искусству, этому можно учиться. Я буду рад рассказать Вам еще многие секреты успешных продаж в моей длительной программе «Как стать успешным продавцом». Узнать больше и записаться на семинар «Практический курс по активным продажам»

Клиентская база, или Как повысить эффективность управления бизнесом

Кто управляет российскими компаниями — мировые экономические тенденции? Или правила игры на внутреннем рынке? Парадоксально, но большинством российских компаний управляют не топ-менеджеры, и даже не владельцы бизнеса — а клиенты. И причиной тому — отсутствие полноценной клиентской базы. Список клиентов — или нечто большее? Клиентская база — это как минимум инструмент для развития и поддержания стабильности бизнеса компании. Пожалуй, это один из немногих реально действующих, эффективных инструментов для управления бизнесом. Это отнюдь не просто электронный список, что обычно — и ошибочно! — принято считать за базу клиентов. Полноценная клиентская база содержит большое количество возможностей в помощь менеджеру, а электронный список позволяет видеть только количество клиентов и контактную информацию — это не более чем попытка документировать взаимоотношения с клиентами. Отсюда проистекает главная проблема российского бизнеса — оказывается, 80% российских компаний не управляют своими клиентами, и даже не делают попыток. Возникает обратный процесс — бизнесом управляют клиенты. Невероятно? Но это так! Часто клиенты озвучивают менеджерам условия сотрудничества, которые им интересны, и через менеджеров продавливают получение для себя этих условий, скидок, возможностей, формируя правила игры на рынке. Таким образом, получается, что бизнесом компании управляют не ее менеджеры по продажам, не топ-менеджеры, а клиенты. С клиенториентированностью такая ситуация не имеет ни чего общего. Получается, что хвост управляет собакой, а не наоборот. Диагностировать проблему достаточно легко — стоит только поинтересоваться какой системой учета взаимодействия с клиентами пользуется компания. И все становится ясно, если в качестве клиентской базы предоставляется чисто бухгалтерский продукт — программа, подразумевающая методы фиксации взаимоотношений с точки зрения лишь законодательства и бухгалтерии, и не содержащая модуль управления продажами. Если же есть какой-либо программный продукт, где теоретически можно вести какую-то аналитическую работу по клиентам, то достаточно просмотреть формы наиболее типичных отчетов, которые формируют либо менеджеры, либо управленцы. Как правило, клиентская составляющая в отчетах не фигурирует, что однозначно говорит о том, что клиентской базы у компании нет, а есть лишь электронный список клиентов. И это очень большая проблема. К сожалению, значительная часть российских компаний ориентирована только на валовые показатели. А вот каким категориям клиентов, в какой период жизненного цикла, какой ассортимент был отгружен, с какой доходностью и т. д. — это мало кого интересует. В таких условиях, естественно, разговор о сознательном формировании клиентской базы даже не идет. Для того чтобы определить есть ли у вас в компании клиентская база, а в случае ее отсутствия попробовать ее правильно сформировать, воспользуйтесь 14-ю этапами аудита. Модель «Аудит и создание клиентской базы» * * - авторская разработка Станислава Кочеткова. Все права защищены. CRM-системы: все главное — внутри! В любой компании менеджеры иногда меняются, и возникает необходимость передачи дел новым сотрудникам. Вот тут-то и возникает более чем очевидная сложность. Как показывает практика, клиентская база — это во многом коллективный продукт. Ведется какой-то электронный список, складируются какие-то записки, визитки, ежедневники, и когда менеджеры передают друг другу клиентов, клиентскую базу, это выглядит ужасно, несерьезно и несистемно. И насколько все упрощается, если есть распределение и закрепление клиентов, имеется единый программный продукт, где просматривается, сколько клиентов, откуда они, чем занимаются, в каких отраслях работают, какие у них объемы закупок и продаж товаров и услуг и т.д., вплоть до контактов и истории взаимодействия. В этом случае менеджер просто получает право доступа к этой базе и благополучно ее использует, а управленец может вести все аналитические отчеты и смотреть, какие клиенты, в каких категориях, на каком этапе жизненного цикла, с какой маржинальностью и на какой продукции приносят какой доход. Без этих показателей сложно сказать, как, каким образом, на ком и сколько компания заработала в отчетный период времени. Итак, все ведет к тому, что для грамотного начала работы над клиентской базой необходимо обзавестись CRM*-системой, программой, которая предусматривает возможность аналитики по определенным позициям, например, позволяет учитывать сегменты рынка, группы, регионы, другие показатели по клиентам. Как правило, системы покупаются простенькие, поскольку особых бюджетов на эти цели у копаний нет. И назвать эти программные продукты CRM-системами достаточно сложно, там нет главных принципов CRM — ни жизненного цикла CLF (Customer Lifecycle), ни модели ИДВО**, которая позволяет сделать идентификацию и дифференциацию клиентов. Возможности такого программного продукта ограничены и, как следствие, проводить аналитику по клиентам достаточно сложно. Но, тем не менее, наличие даже такой программы — это существенный шаг к повышению эффективности управления бизнесом. Но тут возникает новая проблема — никто не обучает менеджеров эффективно работать с CRM-системами. Более того, руководители часто задают вопрос, как заставить — заставить! — сотрудников работать с этим программным продуктом. Ответ один: заставить менеджеров — невозможно. Единственно верное решение — научить их продавать посредством этого программного продукта и концепции CRM в целом. Вот если они поймут, что по-другому продавать им в компании не разрешат, тогда они будут эффективно использовать эту систему. А у компании начнет накапливаться и создаваться очень важный элемент, который называется TBE (total business experience), или совокупный бизнес-опыт, которым потом, возможно, компания начнет управлять. *CRM (Customer Relationship Management) — концепция управления отношениями с клиентами. **ИДВО — модель управления клиентской базой. Название расшифровывается как: И — идентификация клиентов, Д — дифференциация, В — взаимодействие, О — ориентация. Авторы: Дон Пепперс и Марта Роджерс, известные специалисты в области CRM. Что нужно знать о клиенте? Для эффективного управления взаимодействием с клиентами нужны два инструмента. Первый условно называется паспорт региона. Он описывает экономическую, политическую, социальную обстановку в регионе, где находится клиент. Сюда входит информация, полученная в результате анализа внешней среды, также операционной среды — то есть всего, что происходит в рынке. Второй инструмент — карточка клиента, где фиксируется вся основная информация по клиенту. Эту карточку клиента обычно предлагается составлять из четырех элементов: бизнес-информация, контактная информация, аналитическая информация, история работы с клиентом. Во втором и четвертом элементе должен содержаться очень важный информационный блок, где был бы учтен алгоритм взаимодействия с лицами, принимающими решения. В маркетинге и технологии Key Account Management — есть достаточно давно использующийся термин. Он звучит как DMU (или Decision Making Unit) —самостоятельная хозяйственная единица, наделенная правом принятия решений. В России это называется «лицо, принимающее решение». Так вот, самое главное для клиентской базы — это информация о лице или группе лиц, принимающих решения. Кто как принимает решения, у кого какая степень причастности, степень заинтересованности, кто на кого воздействует, почему и как — это все должно быть отражено в карточке клиента и впоследствии будет формировать так называемый TBE (total business experience), что, пожалуй, и есть самое главное, как в аналитике, так и в работе с клиентом. Профиль клиента Каждая CRM-система подразумевает анализ взаимодействия компании с клиентами, для чего создаются профили клиентов. Помочь в этом может модель под названием «Триада управления будущим». Эта модель состоит из трех элементов, которые описывают бизнес: цели и задачи компании; рыночные возможности компании; ресурсы, которыми компания обладает. Триада управления будущим* © Кочетков * - авторская разработка Станислава Кочеткова. Все права защищены. Каждый из этих трех элементов расписывается, например, цели и задачи компании можно рассматривать в срезе товаров и услуг или сервисного пакета. Затем каждый пункт (каждая цель, каждая задача, каждая рыночная возможность, каждый ресурс) взвешивается с точки зрения коэффициента коммерческой значимости, т. е. определяется, насколько эта рыночная возможность, этот ресурс важны сейчас для компании. Они выстраиваются с точки зрения рейтинга полезности и затем оцениваются по N-балльной системе. Получаются некие усредненные коэффициенты. Точно такая же триада составляется по клиентам — и получается профиль. Например, клиент «Шкуры, рога и копыта» должен помогать компании на столько-то баллов удовлетворять цели и задачи, на столько-то баллов развивать рыночные возможности, на столько-то баллов использовать ресурсы. В результате подбираются категории клиентов, которые могли бы это делать, и находится некий баланс. И таким образом составляется профиль клиента. Причем, безусловно, это можно делать с учетом формата клиента как оператора канала, т. е. клиента оптового, или крупнооптового, мелко- или средне оптового, или розничного и т. д. Модель «Матрица жизненного цикла клиента в клиентской базе компании» © Кочетков Клиентская база состоит из 8* клиентских блоков (сегментов) — в соответствии с теорией алгоритма жизненного цикла покупателя. 1 — База мертвых клиентов. Клиенты, которые по каким-либо причинам в настоящее время с компанией не взаимодействуют — либо компания от них отказалась, либо они отказались от компании. Тем не менее, клиенты были приобретены, компания затратила усилия и ресурсы, и было бы неразумно не учитывать этих клиентов и потом не пытаться использовать их в работе. Эта база делится на 2 части: — клиенты, которые условно пригодны к реанимации и дальнейшему сотрудничеству — клиенты, которые не пригодны к реанимации 2 — Потенциальная клиентская база. Это раздел в клиентской базе, который через специальные клиентские профили наполняется определенным количеством клиентов. Сами профили создаются под конкретные цели и задачи компании. 3 — Активная клиентская база. В этот блок, через определенные этапы развития, попадают клиенты из потенциальной клиентской базы. Здесь содержатся клиенты, которые готовы к сотрудничеству, дали на это согласие. 4 — Рабочая клиентская база. Здесь находятся клиенты, которые сделали хотя бы один заказ. Это самые опасные и самые дорогие сердцу менеджера клиенты, потому как первый раз они сработали, и сложно сказать, что с ними будет дальше. Но вложения в этих клиентов, безусловно, уже присутствуют. 5 — База постоянных клиентов. Это клиенты, которые сделали минимум по три заказа. Можно сказать, что они уже более или менее постоянно взаимодействуют с компанией. 6 — База проверенных временем партнеров. Это клиенты, которые сделали уже достаточно большое количество заказов. 7 — VIP-партнеры. Попытка выделить из базы проверенных партнеров — партнеров особых. 8 — Ключевые клиенты (Key Account Clients). Это клиенты, которые стратегически важны для развития бизнеса компании. Посредством специальной технологии, которая называется Key Account Management («эффективное управление ключевыми клиентами»), из проверенных временем партнеров или VIP-клиентов создается этот список. * - авторская разработка Станислава Кочеткова. Все права защищены. Ключевые и VIP-клиенты — в чем разница? А разница существенная. Чтобы ее разъяснить, придуман целый управленческий подход, который называется Key Account Management. Если кратко, то ключевые клиенты — это клиенты, которые селективно позволяют компании достигать целей и решать ее задачи, позволяют селективно развивать ее рыночные возможности и стоят компании определенных денег, которые компания готова потратить. При этом они все и всегда остаются доходными для компании, т.е. вложение этих клиентов в бизнес компании пропорционально стоимости этих клиентов для компании. У всех остальных клиентов нет этого баланса вложений в бизнес и стоимости для компании. Что касается VIP-партнеров, это такая священная корова. VIP-клиент пользуется максимумом ресурсов компании, он может быть совершенно недоходен, неприбылен, но при этом почему-то с этим клиентом работают. Как правило, ВИПом его называет кто-то из руководства компании, и мало кто знает, почему — он важен, и точка. А менеджеры при этом очень часто ставят на этого клиента планы по продажам, что достаточно странно. Совет всем руководителям и топ-менеджерам — регулярно пересматривать вип-составляющую, ведь отсутствие управления этой группой клиентов может привести компанию к печальным итогам. Базовая концепция жизненного цикла клиента Это, пожалуй, главная концепция в CRM как технологии развития и управления взаимоотношениями с клиентами. Естественно, все, что нас окружает, можно описать с помощью концепции жизненного цикла — и клиентов, и компании, и рынки, и продукты, и вообще все. Все циклично и имеет начальную и конечную стадию. Очень удобно и интересно использовать эту технологию для клиентов. В жизненном цикле есть три так называемые зоны: зона рождения; зона жизни; зона ухода («смерти»). Зона рождения клиента достаточно затратная. Со стороны компании здесь требуются сплошные вложения, отдача пока достаточно невысокая, и сложно сказать, насколько она будет адекватна вложениям. Здесь, в этой зоне, очень важно пользоваться профилями клиентов: нужно создать специальные фильтры, посредством которых проходил бы анализ клиентов — привлекать его в зону рождения или нет. К сожалению, в большинстве российских компаний профилей клиентов нет, и получается, что менеджеры привлекают всех клиентов, которые есть на рынке и в этом сегменте. Профильные они или непрофильные, находятся они на этапе жизненного цикла в стадии готовности к сотрудничеству — никто этого не оценивает. Если менеджер видит потенциальные возможности сотрудничества с компанией, он начинает в нее вложения и пытается превратить в клиента — хотя она является потребителем, и даже еще не покупателем, и уж совершенно точно пока не клиентом. Самое собой, такое взаимодействие эффективным назвать сложно. 3 этапа зоны рождения: знакомство потенциального клиента с компанией и ее товарами / услугами анализ принятия решения потенциальным клиентом о возможности сотрудничества начало сотрудничества (приобретение товаров и услуг) Из зоны рождения клиент автоматически переходит в зону жизни. Начинается этап, который можно условно назвать «владение и пользование приобретенным продуктом». Затем, если все прошло гладко и есть желание продолжать сотрудничество, клиент будет совершать повторные покупки, и еще, и еще, и начинает закручиваться своеобразная спираль. На определенном ее витке клиент попадает в ключевую точку — точку принятия решения. Или можно сказать, что это целый этап. В точке принятия решения происходит следующее: — клиент определяет для себя, будет ли он дальше продолжать сотрудничество с компанией, т.е. пойдет ли он на следующий виток жизненного цикла; — компания определяет для себя, позволяет ли она клиенту продолжать развитие. Если клиент не выгоден компании и сотрудничество с ним неэффективно, то компания принимает решение работать с ним на других условиях (т.е. меняет его профиль) либо не работать вовсе. Если профиль меняется, клиент идет на очередной виток жизненного цикла уже в другом статусе. Если сотрудничество прерывается, то клиент остается в рынке и, по идее, его место должен занять другой клиент — из следующего блока клиентской базы. Разумеется, менеджер уже должен его к этому подвести, подготовить к началу взаимодействия с компанией. Если компания не занимается управлением жизненного цикла своих клиентов, может возникнуть такая ситуация. Крупный клиент, с большим оборотом по продажам, живет на определенном этапе своего жизненного цикла, живет долгое время и с каждым новым витком требует у компании все больших и лучших условий — скидок, ценовой и ассортиментной политики, условий поставки. И на каком-то витке жизненного цикла оказывается, что компания-поставщик уже вложила максимум своих ресурсов в клиента и уже не может предложить более выгодные условия, поскольку это будет уже за гранью рентабельности. В таком случае происходит неизбежное: клиент разрывает отношения с компанией-поставщиком, и она попадает в весьма неприятное положение. Сложно в краткие сроки выстроить тесные отношения с клиентом такого уровня, и компания теряет в объемах часть доли рынка. Европа уже едет — Россия еще запрягает Подход к работе с клиентской базой у российских и западных компаний весьма разнится. Если у нас в стране маркетингу и, в частности, работе с клиентской базой до сих пор обучают в тренинговом формате, и обучают мало, то в Европе и на Западе эти технологии изучают в академических учебных заведениях, равносильных нашим институтам, академиям и бизнес-школам. И пока в России еще даже не развит KAM (Key Account Management), на Западе работает уже его следующее воплощение SAM (Strategic Account Management). Все очень по-разному, и это притом, что для анализа любого бизнеса в любой стране существует два очень важных критерия, которые проистекают из основ маркетинга — это продукт (товар, услуга) и клиентская база. В самом деле, было бы странно не изучать и не управлять теми, кто, собственно, и формирует для компании прибыль, для кого и производятся продукты, товары и услуги. Но, к сожалению, в России все еще доминирует подход, основанный на валовых показателях: «бери больше — кидай дальше — отдыхай, пока летит». Пока рынок вакуумный, или формирующийся, спрос достаточно высокий, а предложений, в принципе, не так много, такая схема работает. Хотя есть и обратные примеры, когда рынки насыщены, высококонкурентны и даже фактически стагнирующие. И компаниям, которые оперируют этими рынками, безусловно, приходится управлять своими клиентами, анализировать клиентские базы. Они уже не могут позволить себе такое баловство, как анализ просто валовых показателей — приходится учитывать и клиента, и категории, и выстраивать управляемую дистрибуцию. Но, как правило, это крупные компании с известными брендами, для которых важно, по какой цене, на каких условиях продукт будет попадать к конечному потребителю, и как будет вся цепочка работать. Остается надеяться, что уровень осознанности российских компаний в смысле управления клиентами изменится в положительную сторону раньше, чем грянет какой-нибудь очередной экономический коллапс. И степень развитости клиентской базы у них изменится и перейдет с этапов «детство-отрочество» в этапы «зрелость-мудрость», что положительно скажется на качестве ведения бизнеса в России. Жизненный цикл развития клиентской базы © Кочетков * - авторская разработка Станислава Кочеткова. Все права защищены. Узнать больше и записаться на семинар «Управление клиентской базой»

Как работать с «трудным» покупателем?

Для того чтобы начать отвечать на этот вопрос, зададимся сначала другим вопросом: когда клиент становится трудным? Становится ли он таким, переступая порог магазина или офиса — или же мы его делаем трудным? И, задав этот вопрос, мы будем вынуждены ответить: к сожалению, во многих случаях клиент изначально не был трудным — но мы сделали все, чтобы он таким стал. Как сделать трудным лояльного клиента? Напомним, что из 100 процентов клиентов, посещающих магазин, лояльными к нему клиентами могут быть только 35 процентов. Кто такие лояльные клиенты? Те, кто сознательно выбирают Ваш офис, Ваш магазин, кто обращается к Вам регулярно, потому, что им нравятся ваши товары или услуги, нравится обслуживание, ассортимент, а не потому, что Ваш магазин или офис находится в ближней торговой зоне. Приобрести лояльных клиентов — задача довольно сложная, здесь нет мелочей. А вот для того, чтобы клиент стал трудным, раздражить его, погрузить в растерянность, довести его до белого каления, есть много «способов»: 1) Продавцы и консультанты. Это может быть неправильно мотивированный персонал, который не догадывается, что его главная задача — качественно и вежливо удовлетворять потребности клиентов, а вовсе не стоять скалой за прилавком или возле примерочных кабинок. Во-вторых, низкая квалификация персонала: продавцы видят свою функцию в том, чтобы все товары на полках лежали аккуратно, а на них были ценники. В то же время покупатель, обращающийся за советом к продавцу, легко может получить ответ: «А я откуда знаю, хороший ли это товар и из чего он сделан?! Я же его не ем/не ношу/не читаю/не смотрю!» Конечно, такое поведение продавца не прибавляет уважения ни к магазину, ни к товару, который он продает, и, естественно, вызывает агрессию или недоумение клиента. 2) Отдельно необходимо сказать о таких представителях персонала, как сотрудники службы охраны и уборщицы. Если секьюрити изначально смотрят на посетителей так, как будто клиенты — известные рецидивисты, то удовольствие от посещения вашего офиса или магазина клиенты не испытают. А уборщицы, толкающие швабру под ноги клиентов, бурчащие себе под нос традиционные песни типа «ходят тут всякие, работать мешают» — это тоже отнюдь не украшение и очень хороший повод привести клиентов в неадекватное состояние. 3) Ценники. Как часто клиенты сталкиваются с ситуацией, когда на товаре нет ценников (не всякий клиент готов искать продавца и выяснять стоимость понравившейся вещи!) или еще хуже — ценники перепутаны, они несут неправильную информацию. Например, если в упаковке — килограмм креветок, а на ценнике стоит стоимость за 250 грамм и упаковка не подразумевает ее вскрытие и повторную перефасовку, покупатель, когда обнаружит у кассы, что товар, который он выбрал, стоит дороже в 4 раза, имеет право разозлиться. И, может быть, это будет первым шагом к нелояльности. Также очень сильный удар по лояльности покупателей наносит и другое нередкое обстоятельство: вы приходите в торговый зал, подходите к полке, выбираете понравившийся Вам товар, идете к кассе, выстаиваете очередь, в процессе этого мысленно уже употребляете выбранный продукт, получаете от этого удовольствие и вдруг оператор на кассе, с лицом и голосом, не терпящими возражений, заявляет Вам, что по разного рода причинам Вы не можете купить выбранный Вами товар. «Но позвольте, — восклицаете Вы, — ведь мне разрешили его купить, поместив на полку в торговый зал!». 4) Нарушение технологического процесса функционирования офиса или магазина. Весь персонал должен помнить, что можно и что нельзя делать в течение рабочего дня, когда идет обслуживание клиентов. Например, в магазине нельзя проводить мерчандайзинговые мероприятия во время рабочего дня: вид продавцов, которые спешным порядком сметают все с полок и куда-то увозят (вы знаете, что происходит перепланировка торговых площадей, но покупатель этого не знает!) может вызвать недоумение, подорвать уважение к магазину, породить ненужные мифы («может быть, у них дела плохи и они сворачиваются?»). Или, например, нельзя всех менеджеров, работающих с клиентами, среди рабочего дня собрать на совещание в центре выставочного зала — покупатель воспримет такое поведение как неуважение к нему — и будет прав. 5) Игнорирование типичных ситуаций «часа пик». Ни для кого не секрет, что есть в работе каждого офиса или магазина время, когда потоки клиентов особенно бурные. И если вы не хотите, чтобы ваши клиенты раздражались, выплескивали свое плохое настроение на ваших сотрудников, необходимо продумать все. Например, в магазине в час пик покупатели зачастую не могут найти «торговый инвентарь» — очень часто не хватает корзин для продуктов, в то время как неудобных тележек хоть отбавляй, в кассах образуются ужасные очереди, а это значит, что руководство не подумало о необходимом количестве операторов на кассе. Иногда в супермаркетах именно на эти часы приходятся смены менее подготовленных операторов кассовых модулей (тренируются на «кошках», т.е. покупателях), что тоже не ускоряет процесс, увеличивает число ошибок, а значит — претензий клиентов. Также в магазинах зачастую в час пик заканчиваются не только отдельные виды товаров (и это опять же проблема руководства — организация своевременного подвоза товаров), но и упаковочные пакеты, что еще хуже и ставит клиента совсем в дурацкое положение: ему некуда упаковать все, что он купил! 6) Неквалифицированное хранение товаров. Особенно это относится к замороженным продуктам, хотя хозяйки уже научились с этим бороться — в магазине часто можно увидеть клиентов, потрясающих над ухом упаковкой с пельменями или овощами (для неподготовленного человека это выглядит шаманским ритуалом). Все же возможность купить вместо вареников конгломерат теста — хороший шанс отвадить клиента не только от вашего магазина, но и от соответствующего продукта, бренда. 7) Несвоевременное пополнение товарных запасов теми товарами, к которым покупатели привыкли или же, напротив, новыми, которые недавно вывели на рынок: покупатель попробовал, ему понравилось, а сделать повторную покупку он не может. Также очень раздражает клиентов реклама, предлагающая продукты, которых нет в продаже. Покупатель чувствует себя обманутым во всех этих случаях. Необходимо понять: один покупатель, пришедший в магазин и не нашедший товар, который ему нужен, а то и получивший массу неприятных эмоций при встрече с неквалифицированным персоналом, может нанести магазину достаточно большой урон, «поделившись» своей нелояльностью с коллегами, друзьями. Вспомните, ведь достаточно часто, придя в магазин и не найдя там хотя бы одного наименования нужного нам товара, мы выносим негативное суждение обо всем магазине в целом, только по тому, что в нем нет того, что нам надо! Что же сделать, чтобы из нормального клиента не образовался нелояльный? Во-первых, исправить перечисленные «технические» ошибки. Работа с клиентом — как избежать «трудностей»? Второе важное правило: необходимо помогать клиенту, работать с его потребностями. Задача профессионального продавца — диагностировать потребность клиента, помочь ему ее осознать — и удовлетворить эту потребность. Но важно, чтобы для этого продавец не использовал тупые вопросы: «Чем Вам помочь?» — эта калька с английского языка очень раздражает российских покупателей, и хорошо, если клиент просто ответит: «Ничем, я еще смотрю!», а то может и огрызнуться: «Мне не надо помогать, я не в больнице!». Итак, начнем сначала. Продавец должен быть вежливым с клиентом, независимо от того, вежлив ли клиент, обратить на пришедшего клиента внимание, поздороваться. А дальше ему лучше проследить, на что обращает внимание клиент, и только после этого, проанализировав поведение клиента, обратиться к нему: «Вас интересует такой-то продукт?». Далее необходимо выяснить, зачем клиенту тот товар, который он ищет и как он собирается его использовать. Только после этого можно начинать рассказывать об основных потребительских свойствах товара, чтобы понять, правильно ли клиент планирует использовать продукт, подходит ли он ему. Почему мы так подробно останавливаемся на этих, казалось бы, прописных истинах? Потому что далеко не все продавцы следуют этим советам. В результате получаются, например, такие случаи: к очень хорошему продавцу аудиотехники, великолепно разбирающемуся в продукте, приходит покупатель за музыкальным центром. Продавец обстоятельно рассказывает про все имеющиеся в магазине музыкальные центры, постоянно обращая внимание клиента: «Вы только послушайте, как он звучит! Просто чудо!». После демонстрации 10 образца клиент в раздражении уходит. В чем дело? Дело в том, что клиенту нужен был МОДНО ВЫГЛЯДЯЩИЙ, «НАВОРОЧЕНЫЙ» центр. Разумеется, если продавец при объяснении ценности товара руководствуется не ценностями клиента, а своими собственными, это не может не разозлить клиента. И даже если клиент все же сделает покупку, у него может возникнуть агрессия уже дома: он получил не совсем то, что хотел, у него есть ощущение, что ему «впарили» товар, его обманули. Это ощущение может оказаться роковым — хорошо, если клиент не вернется в компанию или магазин, чтобы устроить скандал, но ведь он может поступить значительно хуже, рассказать всем друзьям и знакомым, как его «обманули»! Есть миф, что трудный клиент — тот, который все время возражает продавцу. Да, действительно, с ним сложно работать. Но хотелось бы опровергнуть этот миф: гораздо сложнее работать с клиентом, который молчит. Если клиент возражает — это уже означает, что почему-то все же Ваш товар его интересует, поэтому здесь все зависит от умения продавца работать с возражениями. Если продавец не будет воспринимать возражения как агрессию, а будет вести конструктивный диалог, пытаясь диагностировать потребности клиента, у него есть множество шансов убедить клиента купить товар. Например, одно из наиболее распространенных возражений: «Это очень дорого!». В этом случае продавец должен понять, что для этого клиента «не дорого», короче говоря, за что он будет готов платить? За марку? За дизайн? За новизну? Или же, наоборот, за привычную ему стабильность? А уже после этой диагностики продавец может либо убедить клиента, что цена не так высока, либо предложить другой товар, который отвечает выявленной потребности клиента. Опять же заметим — Вы рискуете получить сложного, агрессивного клиента, если будете «думать за него». Например, в магазин бизнес-сувениров входит скромно одетый покупатель, которому продавец сразу начинает предлагать товары средней цены. А у клиента задача купить ОЧЕНЬ дорогой подарок руководителю — и этим выделиться. Клиент хотел ощутить себя статусным человеком — а продавец, не поняв, зачем нужен товар, пошел по стандартному пути — и получил агрессивного клиента. В работе с возражениями будьте осторожны: ни в коем случае нельзя доказывать клиенту, что он не прав! Если клиент спорит, это значит, что ему что-то непонятно — в продаже или в самом товаре. Значит, у вас есть шанс — это объяснить! И даже если клиент хочет приобрести что-то, что, как продавец знает, не отвечает его потребностям, продавец должен наглядно показать, какие у клиента могут возникнуть проблемы с эксплуатацией товара, а не просто процедить: «Это вам не подходит!». Но в то же время продавец- консультант постоянно должен помнить, что он несет ответственность за консультации, которые он оказывает: если порекомендованный товар покупателю не понравится, то ущерб понесет репутация магазина. Немного психологии И, наконец, поговорим об изначальном психологическом состоянии наших клиентов. Давайте помнить, что рано утром или вечером, когда клиенты идут на работу или возвращаются с нее и заходят к Вам, они вполне могут быть раздраженными, не выспавшимися или усталыми. А вы — не можете, потому что Ваша работа — удовлетворить их потребности, не внеся в Ваш контакт никакого дискомфорта. Посетители, которые приходят днем и поздно ночью, бывают более нейтральными. Можно также говорить и о некоторых особенностях различных групп покупателей: 1) пожилые люди. К ним необходимо относиться с большим почтением — они принесли свои небольшие деньги именно к Вам! За это надо быть им благодарными и не видеть в них проблему заранее (к сожалению, большинство продавцов эту категорию людей заранее опасаются — чем и провоцируют ответную агрессию). Из этих людей своими действиями можно сформировать 2 разные категории: очень лояльных покупателей, которые будут советовать Вашу компанию или магазин всем своим знакомым, но и совсем не лояльных, если вы их хотя бы один раз обидите. У этих людей есть время на выяснение отношений, многим из них не хватает в жизни эмоциональных всплесков и общения, поэтому у них будет и время, и желание выяснить отношения в случае недостаточно корректного поведения. 2) Молодежь. К ним важно не относиться с пренебрежением, не смотреть на «украшающие» их внешность пирсинг и татуировки с отвращением. Эти люди могут вести себя неадекватно, молодежь вообще склонна к эпатажу, подростки особенно агрессивны. Если Вы предпримете в отношении них действия, признаваемые ими несправедливыми (критика, выражение неудовольствия на лице, замечания), они могут начать мстить и, например, специально приходить к Вам, чтобы сделать какую-то гадость. Лучший способ реакции на таких клиентов — спокойное игнорирование и корректное обслуживание. 3) Домохозяйки среднего возраста. Для них очень важна экономия времени и удобство, поскольку, как правило, за один поход в магазин они стараются купить очень разный ассортимент товаров. Это — та благодатная аудитория, которая склонна к восприятию всего нового под девизом облегчения их быта. Отметим, что 1 и 3 категории покупателей бывают очень общительны. С одной стороны, это хорошо — продавцу удобнее работать с таким клиентом, с другой стороны, можно очень сильно устать, а если продавец недостаточно внимательно их слушает, они могут воспринять это как невнимание и обидеться. Здесь необходимо заметить еще одну важную деталь: многие продавцы, особенно в дорогих магазинах, стараются судить о платежеспособности клиентов по их внешнему виду, одежде, обуви, аксессуарам, жестам и другим невербальным признакам. Но если покупатель не одет «от Кардена», это не значит, что сейчас у него нет денег. Может быть, именно сейчас он за ним «Карденом», как раз и пришел! Бойтесь принять это за аксиому, иначе попадете в ситуацию неудачливых продавщиц из фильма «Красотка». Помните, как Джулия Робертс специально зашла в магазин, где ее отказались обслуживать, чтобы подчеркнуть, какой это было «большой ошибкой»! Дама в потертых джинсах и старых кроссовках вполне может иметь очень богатого мужа или сама зарабатывать приличные деньги — просто она не считает нужным в выходной день носить «марочную» одежду, наносить макияж, а старые кроссовки ей приятнее и роднее... Если посетитель зашел в Ваш магазин — он потенциально Ваш клиент. От того, насколько успешно Вы проведете диагностику, зависит его состояние и Ваш доход. Потому что, может быть, нервная дама, пришедшая первый раз в жизни покупать себе очень дорогой костюм, залезет в долги, но приобретет его, просто потому, что Вы в ней «увидели» такую статусную и богатую особу. Отметим также еще одну психологическую особенность наших клиентов: одни из них любят новинки, другие же предпочитают давно известные вещи, марки, фирмы. И эту «любовь или нелюбовь к переменам» тоже важно учитывать. Есть пласт покупателей, которые хотят любые новинки — и если ассортимент долго не меняется, они могут раздражаться. Задача продавцов — показать, что и в том ассортименте, который в компании или магазине есть, можно найти что-то новенькое даже для такого клиента — например, подобрать клиенту то, что он еще действительно не пробовал, открыть новые грани известных клиенту продуктов. Дайте такому клиенту новое ощущение, новое состояние, новое позиционирование — и клиент будет Ваш! Есть, напротив, консерваторы, которые не любят новое, непонятное, они хотят купить то, к чему они привыкли, чей вкус/запах/удобство они уже знают. Опять же задача продавца — понять, почему человек хочет снова покупать тот же продукт. Это может быть ностальгия, может быть привычка, но, скорее всего, это одна из базовых потребностей человека — потребность в безопасности: он поверил в этот товар однажды и проверил его, он уверен в его качестве. Значит, если искомого продукта нет, это не повод вступать с клиентом в склоку выясняя, кто в этом виноват. Продавец может предложить клиенту продукт с аналогичными качествами: «К сожалению, сейчас нет Ваших любимых пельменей Н., но вот эти пельмени тоже не развариваются, в них также натуральное мясо, думаю, что они могут заменить Вам пельмени Н.» Здесь Важно быть искренним и не пытаться «впарить» клиенту что-то ему не подходящее. Продавцы, которые на вопрос клиента о продукте задают встречный вопрос: «А какой вам нужен?» — и, услышав ответ, сообщают, что данный продукт именно такой, какой Вы хотите, вызывают недоверие и раздражение. На вопрос: «Как работать с трудными клиентами?» есть масса советов — и один главный ответ: не считайте, что есть трудные клиенты! Они не рождаются и не приходят трудными, они ими становятся. Если вы считаете, что клиент труден изначально — это Ваша большая проблема, потому что клиент чувствует Ваше отношение к нему по тому, как вы говорите, выглядите, себя ведете — и это зачастую его провоцирует «оправдать Ваши ожидания». Чтобы не создавать себе трудных клиентов, просто помните, что это Вы существуете для клиентов, а не клиенты — для того, чтобы приносить Вам деньги. Будь Вы продавец в ларьке или же консультант в бутике — все равно вы работаете в «сфере услуг». И в УСЛУЖЛИВОСТИ клиенту — корректном отношении, работе с каждым индивидуально — залог вашего успеха, лояльности клиента, прибыльности Вашего бизнеса и отсутствия трудных случаев. Узнать больше и записаться на семинар «Потребительская лояльность. Завоевание и удержание клиентов»

Отзывы

Абрамян Юрий Артемович
АО «Когнитив», руководитель департамента
Все отлично! Все понравилось. Коротко, ёмко, применимо. Отличная энергетика у преподавателей.

Курс: Организация и управление продажами организации

Ефремова Юлия Сергеевна
ООО «ШПОН-ПРОФИ», директор
Информация курса полная, насыщенная, полезная. Прекрасный курс, очень интересная информация!

Курс: Организация и управление продажами организации

Маркин Алексей Юрьевич
РУСПЛАСТ, коммерческий директор
Огромное спасибо всем гуру за непосредственность и умение интересно преподнести информацию. Если удастся внедрить хотя бы 20% озвученного в течение семинара, компания на ровном месте сможет вырасти на те же 20%.

Курс: Организация и управление продажами организации

Ильин Сергей Иванович
РМС ТРЕЙД, руководитель партнерского отдела
Спасибо, все понравилось.


Курс: Организация и управление продажами организации

Василенко Алексей Николаевич
ООО«Урал Нефть», коммерческий директор
Все услышал. Очень познавательно, помогло. Успехов, молодцы! Все понравилось.

Курс: Организация и управление продажами организации

Денисов Денис Александрович
ООО «РМЗ «Рари ТЭК», специалист отдела продаж
Спасибо!

Курс: Организация и управление продажами организации

Богоявленский Евгений Александрович
главный специалист ОП
Услышал все, что ожидал.

Курс: Организация и управление продажами организации

Иванова Галина Валерьевна
ООО«МЕГАН», начальник коммерческого отдела
Спасибо за проведенный семинар. Знания полученные в процессе имеют практическое применение. Надеюсь, что внедрение новинок позволит нашей компании увеличить эффективность бизнес-процессов и повысить уровень прибыли.

Курс: Организация и управление продажами организации

Пилия Александр
Авантерн
Отличная программа. Хорошее сочетание теории и практических занятий.

Курс: Организация и управление продажами организации

Деметрашвили Антон Георгиевич
Очень полезный теоретический семинар, который не откладывая можно применять в практике. Огромное спасибо преподавателям и организаторам. Вернусь ещё.

Курс: Организация и управление продажами организации

Добавить отзыв

Принимаю условия Пользовательского соглашения

Спасибо, ваш отзыв направлен на модерацию

Пользовательское соглашение

  • Я (Клиент), настоящим выражаю свое согласие на обработку моих персональных данных, полученных от меня в ходе отправления заявки на получение информационно-консультационных услуг/приема на обучение по образовательным программам.
  • Я подтверждаю, что указанный мною номер мобильного телефона, является моим личным номером телефона, выделенным мне оператором сотовой связи, и готов нести ответственность за негативные последствия, вызванные указанием мной номера мобильного телефона, принадлежащего другому лицу.

    В Группу компаний входят:

    • ООО «МБШ», юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
    • АНО ДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА», юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
  • В рамках настоящего соглашения под «персональными данными» понимаются: персональные данные, которые клиент предоставляет о себе осознанно и самостоятельно при оформлении заявки на обучение/получение информационно консультационных услуг на сайтах компании: www.mbschool.ru и www.mba.ru , а так же на поддоменах в адресных зонах www.mbschool.ru и www.mba.ru (а именно: фамилия, имя, отчество (если есть), год рождения, уровень образования клиента, выбранная программа обучения, город проживания, номер мобильного телефона, адрес электронной почты).
  • Клиент — физическое лицо (лицо, являющееся законным представителем физического лица, не достигшего 18 лет, в соответствии с законодательством РФ), заполнившее Заявку на обучение/на получение информационно-консультационных услуг на Сайта Группы компаний, выразившее таким образом своё намерение воспользоваться образовательными/информационно-консультационными услугами Группы компаний.
  • Группа компаний в общем случае не проверяет достоверность персональных данных, предоставляемых Клиентом, и не осуществляет контроль за его дееспособностью. Однако Группа компаний исходит из того, что Клиент предоставляет достоверную и достаточную персональную информацию по вопросам, предлагаемым в форме регистрации (форма Заявки), и поддерживает эту информацию в актуальном состоянии.
  • Группа компаний собирает и хранит только те персональные данные, которые необходимы для проведения приема на обучение/получения информационно-консультационных услуг у Группы компаний и организации оказания образовательных/информационно-консультационных услуг (исполнения соглашений и договоров с Клиентом).
  • Собираемая информация позволяет отправлять на адрес электронной почты и номер мобильного телефона, указанные Клиентом, информацию в виде электронных писем и СМС-сообщений по каналам связи (СМС-рассылка) в целях проведения приема для оказания Группой компаний услуг, организации образовательного процесса, отправки важных уведомлений, таких как изменение положений, условий и политики Группы компаний. Так же такая информация необходима для оперативного информирования Клиента обо всех изменениях условий оказания информационно-консультационных услуг и организации образовательного и процесса приема на обучение в Группу компаний, информирования Клиента о предстоящих акциях, ближайших событиях и других мероприятиях Группы компаний, путем направления ему рассылок и информационных сообщений, а также в целях идентификации стороны в рамках соглашений и договоров с Группой компаний, связи с Клиентом, в том числе направления уведомлений, запросов и информации, касающихся оказания услуг, а также обработки запросов и заявок от Клиента.
  • При работе с персональными данными Клиента Группа компаний руководствуется Федеральным законом РФ № 152-ФЗ от 27 июля 2006г. «О персональных данных».
  • Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на адрес электронной почты информации путем направления электронного письма на адрес: mbs@mbschool.ru. Также отказаться от получения информации на адрес электронной почты возможно в любое время, кликнув по ссылке «Отписаться» внизу письма.
  • Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на указанный мной номер мобильного телефона СМС-рассылки, путем направления электронного письма на адрес: mbs@mbschool.ru
  • Группа компаний принимает необходимые и достаточные организационные и технические меры для защиты персональных данных Клиента от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий с ней третьих лиц.
  • К настоящему соглашению и отношениям между Клиентом и Группой компаний, возникающим в связи с применением соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.
  • Настоящим соглашением подтверждаю, что я старше 18 лет и принимаю условия, обозначенные текстом настоящего соглашения, а также даю свое полное добровольное согласие на обработку своих персональных данных.
  • Настоящее соглашение, регулирующее отношения Клиента и Группы компаний действует на протяжении всего периода предоставления Услуг и доступа Клиента к персонализированным сервисам Сайта Группы компаний.

ООО «МБШ» юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А., этаж 2, пом. ХХХIII, ком. 11.

Адрес электронной почты: mbs@mbschool.ru

Тел: 8 800 333 86 68, 7 (495) 646-75-17

Дата последнего обновления: 28.11.2019 г.

Пользовательское соглашение

Согласие на получение рекламной и информационной рассылки

  1. Настоящим согласием Пользователь, действуя в своём интересе, даёт согласие на получение рекламных и информационных сообщений АНО ДПО «Московская бизнес школа» (далее — "Оператор"),касающихся предоставления образовательных и информационно — консультационных услуг.
  2. Предоставлением настоящего согласия является проставление галочки/отметки в окне «Согласен на получение рекламных и информационных сообщений» на сайте Оператора.
  3. Предоставляя настоящее согласие, Пользователь предоставляет право Оператору и (или) партнёру Оператора на отправку ему рекламных и информационных сообщений посредством направления Push, SMS и Email — рассылки, а также на обработку персональных данных (ФИО, адреса электронной почты, номера телефона) с целью направления информации, указанной в настоящем пункте.
  4. Настоящее согласие является бессрочным.
  5. Одновременно уведомляем о возможности немедленно прекратить рассылку в случае получения от Вас такого требования.
  6. Согласие может быть отозвано Пользователем в любой момент путём направления запроса по контактным данным Оператора или путём отказа от рассылки с использованием инструкций, содержащихся в тексте рассылки.