Проектное управление: прошлое, настоящее, будущее.
Введение
Проектное управление — один из самых сложных видов менеджмента, который связан с внедрением изменений и работой в условиях неопределенности. Кроме того, он становится и одним из самых востребованных.
Так, если в начале 20 века на долю проектов уходило до 5% рабочего времени управленцев, к 2030-ым годам на проекты будет тратиться уже до 60% рабочего руководителей. Кроме того, проекты прошлого века были более «понятными» и «простыми», что позволяло управлять ими по «понятным» водопадным подходам.
Но как обстоят дела в этой области сейчас? Согласно исследованиям Standish Group, которые они проводят с 1994 года, начиная с середины 2000-х годов происходит стагнация: соотношение успешных, проблемных и провальных проектов не изменяется, и доля успешных проектов не превышает 30-40%.
Причем это не зависит от отрасли, в которой проводятся проекты.
Также не изменяются и показатели превышения времени и стоимости проектов:
При этом если учесть постоянный рост количества проектов, картина становится тревожной.
Кроме того, необходимо учесть еще два фактора:
Стремление в компаниях реализовывать глобальные и комплексные проекты, в том числе по цифровизации и цифровой трансформации.
Желание использовать классические и понятные подходы, с точным планированием на старте проекта.
К сожалению, статистика здесь выступает против такого подхода.
Наиболее распространенными проблемами при реализации проектов являются:
Недостаток ресурсов
Нереальные сроки
Ошибки формулирования целей
Отсутствие сплоченности команды проекта
Недостаточно детальное планирование
Изменение целей в ходе проекта
Неэффективное взаимодействие внутри проекта
Они, в свою очередь, являются следствием следующих ошибок:
Нечеткое формулирование статегических целей, результатов и границ проекта.
Недостаточно проработанные стратегия и план реализации.
Неадекватная организационная структура управления.
Дисбаланс интересов участников проекта.
Неэффективные коммуникации внутри проекта и с внешними организациями.
Если же говорить про цифровые проекты, то согласно моей практике, корневыми причинами являются:
Отсутстствие глобального понимания сути, целей и технологий цифровизации и цифровой трансформации.
Недостаток необходимых soft и hard компетенций у ИТ в области цифровизации и внедрения изменений.
Низкая культура работы с данными.
Неудобство ИТ-систем и высокие трудозатраты на «интеграцию» в единую информационную сеть и сопровождение этих систем.
Недостаток компетенций в управлении проектами, продуктами, изменениями, работе с сопротивлением персонала на среднем и техническом уровне управления.
Отсутствие базовой цифровой грамотности у персонала и виртуализации цифровых навыков.
Как реализовывается проектное управление в компаниях
Как же подходят в компаниях к реализации проектов? Условно существует 2 подхода:
Бюрократический для крупных компаний.
Agile для всех типов проектов.
Давайте разберем их подробнее.
Подход «бюрократический»
Его суть заключается в том, чтобы написать единый стандарт управления проектами на все случаи жизни. Дополнительно (иногда) внедряется некая система управления проектами, но как правило — это обычный менеджер задач (Jira, Trello). В классическом мировоззрении корпоративного менеджера, если есть описанные правила и инструмент, то все будет работать. Но так ли это? Станете ли вы хорошим водителем, если вам дать учебник по ПДД и автомобиль? К сожалению, погружаясь в трекеры задач, зачастую ты видишь там либо хаос, либо имитацию бурной деятельности.
При этом у такого подхода есть и плюсы:
Простота внедрения.
Стандартизация инструментов и относительно простой контроль проектов.
Подход «Agile на все случаи жизни»
Суть данного подхода — принять Agile/Scrum/Kanban за инструмент по умолчанию и использовать его для всех типов проектов. Однако Agile — инструмент, созданный под конкретный тип проектов, в которых высока доля неопределенности. В простых или сложных, но упорядоченных системах он приведет к перерасходу средств. Кроме того, Agile крайне требователен к проектной команде: ее компетенциям, слаженности, мотивации. Довольно часто за термином Agile пытаются скрыть нежелание заниматься планированием, при этом игнорируя ключевое требование подхода — ревью и обзоры каждого спринта и каждого проекта, обучение на ошибках и постоянное совершенствование внутренних процессов. Это наблюдение и из моей практики, и по итогам различных исследований.
В итоге мы получаем следующие проблемы:
Либо слишком сложный подход, которым не владеют руководители, либо инструмент, который не подходит под ряд проектов.
Компетентными в проектном управлении является не более 10% линейных руководителей, которые занимаются проектами. А обучение одного сотрудника стоит от 30 до 150 тыс. рублей и занимает более 4 месяцев. При этом после обучения сотрудник может осознать свою ценность и потребовать либо прибавки, либо уйти из компании.
Проектный офис не в силах обучить всех, так как располагает ограниченными ресурсами, а методология сложна или не универсальна.
Для эффективного использования Jira и его аналогов необходимы сработанность команды, компетенции в проектном управлении и цифровая грамотность. То есть мы становимся уязвимы — требуются уже кандидаты и сотрудники не только с проектными компетенциями, но и навыками работы с определенным ПО. А с учетом текущих ограничений это еще и зависимость от поставщиков ПО.
ИТ-системы не обучают планированию, работе с рисками, не адаптируются под уровень компетенций сотрудника, сложность проекта, организационную культуру компании. В лучшем случае они забирают основные процессы на себя, делая вас еще более несамостоятельными.
Возможные решения. Как могут помочь цифровые технологии.
Наиболее разумный вариант, однако наименее интуитивный — переход на небольшие проекты. Вполне разумно в индивидуальном порядке выбирать подход для каждого проекта, основываясь на уровне корпоративной культуры компании, её компетенциях в области реализации таких проектов, а также понимания , к какому классу относится сам проект:
Простой и упорядоченный.
Сложный и упорядоченный.
Сложный и запутанный.
Беспорядочный.
Исходя из этого, выбираем модель и подход, набор артефактов для реализации проекта.
Если мы пойдем по пути реализации небольших проектов, особенно в области цифровизации, это позволит упростить организационную структуру для реализации, снизить уровень сопротивления персонала и кроссфункционального взаимодействия, а все это приводит к меньшей зависимости от проектных компетенций и повышению качества планирования. Кроме того, дальнейшее развитие, модернизация или замена отдельных систем становится проще и дешевле, а цена ошибки ниже. Гораздо легче и быстрее будет отменить или изменить проект. Ключевая задача в этом подходе — проработать целевую модель данных и сбор больших данных с оборудования с минимальным количеством ручного ввода и работы. Чем меньше надо подключать людей, тем лучше.
Что нужно для реализации такого подхода? Прежде всего необходимо ответить на несколько ключевых вопросов:
Какая ключевая задача, что хотим получить от проекта?
Список ответственных лиц на основе организационной структуры, которые будут использовать продукт проекта.
Какие решения им необходимо принимать.
Какие данные им нужны для этого.
Что могут дать цифровые технологии? Необходимо для начала понять, а какие цифровые технологии здесь целесообразно применять. Можно выделить базовые — искусственный интеллект и создание экспертной системы. По некоторым оценкам до 40% проектов могут управляться с помощью искусственного интеллекта в ближайшие 3 4 года. И так как лично я в первую очередь практик, то в моей проработке есть такой проект — создание цифрового советника. Как он будет работать продемонстрировано ниже:
То есть здесь мы имеем систему класса СППР — система поддержки и принятия решений.
Однако у всех решений такого класса есть узкое место — данные, которые необходимы для обучения таких нейронных сетей. И либо мы делаем это под каждую организацию, что дорого и сложно, ибо создаем некий стандарт и компании подстраиваются под него. В таком случае можно провести «синтетическое» обучение нейронных сетей, а затем дообучать под специфику проекта, компании, отрасли.
Аналогичный подход предполагает и крупнейшая российская система управления проектами — Адванта. В остальном на рынке, как правило, представлены трекеры задач, которые позволяют автоматизировать некоторые процессы и визуализировать их, готовить аналитику о текущем статусе проекта. Однако все это уже требует определенных компетенций в проектном управлении, чтобы все правильно организовать.
Второе узкое место для решений на базе искусственного интеллекта — люди. Руководители компаний, которые принимают решения, зачастую не осознают пока их ценности. А эксперты в области проектного управления считают, что это либо невозможно, либо видят в этом угрозу для себя. Однако такие системы наоборот могут быть помощниками для эксперта, позволить сфокусироваться на работе с ТОП-менеджментом, ведь как мы видели выше, внимание и понимание проектного управления у ТОПов — одна из ключевых причин возниконовения проблем в проектах.
Резюме
Проектное управление становится все более важным направлением, ведь неуклонно растет количество проектов: растет темп внедрения изменений в работу, набирают популярность и проектные продажи.
Однако, к сожалению, классические подходы к организации проектного управления и обучения в ближайшие годы не смогут соответствовать запросам рынка: слишком трудозатратно и дорого обучать сотрудников, к тому же классическое обучение не предполагает долговременного сопровождения, а это необходимо для формирования компетенций. Кроме того, на рынке очень ограниченное число экспертов-практиков в области проектного управления, и еще меньше тех, кто умеет обучать и преподавать.
Также необходимо отметить, что и профиль проектов становится все более и более разнообразным, и уже недостаточно овладеть одним инструментом: необходимо под каждый проект выбирать даже не методологию, а гибрид, сочетание «каскадного» подхода и Agile. Это необходимо для удовлетворения и запросов клиентов/заказчиков, и минимизации стоимости ошибки.
И выхода здесь три:
Оставить все как есть и принять все риски и возможные последствия для компаний.
Поставить обучение проектному управлению «на поток».
Радикально изменить подход к организации, в пользу создания цифровых советников и помощников, которые будут готовить индивидуальные рекомендации.
Если вы планируете активно внедрять цифровые технологии в своей компании, имеет смысл начать с полного обзора существующих подходов, отобрав нужные именно вам инструменты.
Подробнее о компетенциях руководителя современных проектов мы поговорим на курсе «Проектное управление: настоящее и будущее. Как внедрять цифровые технологии в 2022-2023 годах. Повышение квалификации»
С уважением, команда Moscow Business School
Бизнес-тренер
