Сафронов Анатолий Петрович

Опубликовано в журнале «Управление сбытом», № 12, 2011 Несмотря на всеобщие публичные восторги по поводу «освобождающей роли» конкуренции, мало кого из предпринимателей вдохновляет, на самом деле, факт её существования. Для самодеятельного, рискующего бизнеса она, скорее, враг, чем советчик, скорее препятствие, чем бодрящий стимул. При этом малые и крупные фирмы, продвигающие на отечественный рынок свои товары, обязательно сталкиваются с теми или иными формами делового соперничества. На одних рынках конкуренты ведут себя более-менее прилично, цивильно и даже добродушно. На других — их поведение напоминает схватку голодных волков, не поделивших давно и начисто обглоданную кость. И нет гарантий, что вчерашние конкуренты-друзья не превратятся в одночасье в волков, а конкуренты-враги не переоденутся вдруг в элегантные костюмы лондонского пошива и не заведут с вами дружбу. В России на рубеже 1990-х-2000-х годов такая метаморфоза случалась не раз. Конечно, чтобы преуспеть на конкурентных рынках и получить ожидаемую прибыль, бизнесмен должен понимать, по каким универсальным законам разворачивается и идёт товарная конкуренция. Но беда в том, что знание «общих законов» не помогает выживанию на «конкретных» рынках. Вдобавок, академический или макроэкономический подход к описанию конкурентных отношений не очень подходит для использования в обыденной коммерческой практике. Сегодня нам нужны опытные и прикладные модели рыночного соперничества. Но прежде всего нам требуется «анатомическое» или топографическое описание явления конкуренции. Здесь не стоит, как это нередко делают, сосредотачиваться только на изучении прямых конкурентах и их «агрессивных происков». Чтобы наладить в компании систему обороны от назойливых рыночных соперников, владельцы бизнеса и директора должны видеть поле товарной конкуренции в целом. Для чего надо научиться выделять шесть концентрических уровней делового соперничества, расходящихся кругами от одной центральной фигуры: от нашего клиента. Ведь соперничают за кошелёк потребителя не только те фирмы, которые выпускают сходный товар. За деньги покупателя борется масса косвенных конкурентов, а заодно и множество товаров-субститутов. Причём, как ни странно, угроза коммерческому процветанию фирмы исходит не столько от прямых товарных соперников, сколько от конкурентов опосредованных, скрытых или далёких от нашей сферы бизнеса. Рассмотрение концентрических слоёв конкуренции следует начать с простой дефиниции: с определения смысла «товарной конкуренции». Что такое рыночная конкуренция как социальный процесс? Это довольно жесткая разновидность общественного состязания, превосходит которую, пожалуй, только «горячая» война с применением авиации, танков и тяжелых минометов. Но во время войны одно государство конкурирует с другим за территории, ресурсы или глобальную власть. На товарных же рынках соперничество идёт, во-первых, за интерес клиента к нашему продукту, а во-вторых, за его деньги. В отличие от горячей войны товарная конкуренция разворачивается не в физическом пространстве и не на протяжённых, географических рынках, а в голове потребителя. Поэтому бессмысленно нападать прямо на конкурента. Атаковать следует один объект — сознание целевого клиента. И делать это надо сосредоточенно, предъявляя клиентам те отличия вашей фирмы, которые действительно важны для них. Товарная конкуренция — игра с «нулевой суммой». Если один поставщик товаров в ней выигрывает, то другой обязательно проигрывает. Ведь величина денежного спроса на каждом сегменте рынка ограничена. Клиенты, истратившие средства на покупку товара у одного продавца, вряд ли потратят ту же сумму на приобретение сходного товара у другого поставщика. И вообще к анализу конкурентной ситуации на любом сегменте рынка необходимо приступать, исходя, прежде всего, из точки зрения клиента и учитывая его потребности. Только осознав, что на самом деле покупает клиент, у кого и почему, мы можем переходить ко второй стадии анализа: к оценке нашего реального положения в конкурентной среде. Взгляд потребителя на товар, независимо от степени технической сложности или цены продукта, достаточно прост. Что на самом деле покупают клиенты на всех рынках, включая рынки корпоративного и государственного потребления? Ни один клиент никогда не покупает товар сам по себе, а приобретает, главным образом, решение собственных потребительских задач или проблем. Отличие проблем от задач в том, что они (проблемы) более эмоционально насыщенны и драматизированы. То есть они требуют, по возможности, очень быстрого решения. В случае и задач, и проблем товар оказывается потребителя лишь средством для их решений. Допустим, клиент уже столкнулся со своей задачей/ проблемой, осознал, прочувствовал её и сформировал относительно ясный запрос на какое-то решение. К примеру, человек, заселившийся в новую, пустую квартиру, понял, что ему надо как-то обставить кухню, причём недорого, стильно и удобно. Или корпоративный заказчик «прочувствовал» необходимость лучшей автоматизации бизнес-процессов и готов устроить тендер для поставщиков IT-технологий. Сходным образом, государственное учреждение в лице своего начальства может «осознать» задачу по ремонту головного здания или по переоснащению конторской техникой региональных офисов. В данных ситуациях у потенциального клиента есть три пути: 1). Решить задачу/ проблему очевидными, прямыми, шаблонными средствами; 2). Снять проблему косвенным, обходным, но тоже достаточно предсказуемым образом и 3). Подступиться к своей задаче/ проблеме вообще «с другого» бока, начав действовать в совершенно ином, непредсказуемом формате. Три упомянутых способа действий предполагают обращение клиента к поставщикам абсолютно разных товаров, «обитающих» порой на удалённых друг от друга рынках. Отсюда выстраиваются и три основных «круга» товарной конкуренции: А. Уровень прямых конкурентов; Б. Слой косвенных конкурентов и В. Круг товаров-субститутов. Первый и второй уровень делового соперничества разбивается, как мы покажем далее, ещё на несколько «участков фронта». В итоге у нас и получается шесть концентрических слоёв конкуренции. Каждый из них оттягивает на себя внимание и деньги потенциального покупателя. Причём происходит это в разной пропорции. Из-за чего нередко формируются такие «странные» рынки, где на закупку прямых решений клиенты тратят меньшую часть денег, а на приобретение косвенных или суррогатных — большую. Чтобы понять, насколько в каждой конкретной ситуации нам угрожают именно косвенные товары или товары-субституты, мы должны пристальнее вглядеться в суть задачи клиента. Сделаем небольшое отступление и охарактеризуем отдельно сам феномен «потребительской задачи/ проблемы». Задача для клиента, как и покупаемый товар — не самоцель. Задача возникает тогда, когда клиент по ходу своей работы, бизнеса или жизни сталкивается с каким-то затруднением, с неполадкой или «пустотой», которую психологи обозначают термином: «нужда». Нужда — явление не экономическое, а чисто психологическое или физиологическое. Она возникает, когда клиент начинает чувствовать острую нехватку чего-либо. Но это «что-либо» не является пока конкретным товаром или услугой. Нужда по большому счёту есть разлад, разрыв между желанием достичь некоторого благоприятного состояния и невозможностью такое состояние достичь сразу, с минимальными затратами энергии или денег. Разумное осознание своих нужд, умение их контролировать и удовлетворять Зигмунд Фрейд называл «Принципом Реальности». Нужды, в свою очередь, формируют мотивы, т.е. стимулируют возникновения активного тяготения к тому, чего мне сейчас «не хватает». А затем, через мотивы нужды образуют три вида потребностей, которые удовлетворяются с помощью товаров: 1). Потребность выживания/ физической безопасности; 2). Потребности культуры и 3). Потребности статуса и престижа. Иногда социологи, изучавшие феномен современного потребительского общества (Ж.Бодрийяр, Г.Маркузе, Дж.Ритцер и др.) называли товарные стремления массового человека «потребительскими желаниями». При этом они подчёркивали, что потребительские желания в отличие от простых физических или психологических потребностей (жажда, голод, холод) в принципе нельзя полностью удовлетворить. Что и делает новейшее потребительское общество динамичным, саморазвивающимся агрегатом, где потребительский спрос, невзирая на экономические спады, всегда нарастает. Отметим, что ни здоровые личные отношения, ни жажда самореализации или свободного творчества, ни потребность в социальном сотрудничестве к категории «товарных потребностей» не относятся. Причина элементарна: указанные живые, самоценные устремления не входят в сферу влияния денежных знаков и не могут быть разрешены за счёт простой, хотя и возможно дорогостоящей покупки чего-либо. Но что даёт нам понимание сущности потребительских желаний? Зная то, каков мотив клиента, откуда он вырос, на какой нужде он основан, мы способны предсказывать товарные предпочтения рыночных аудиторий. Посмотрим теперь, как складываются вокруг потребителя и его нужд (желаний/ задач) шесть слоёв товарной конкуренции. В нашей классификации способов решения потребительских задач мы поместили обращение к товарам-субститутам под № 3. Однако в реальном процессе формирования товарных потребностей этот вариант действий возникает раньше остальных. Клиент, осознавший свою задачу/ проблему, сразу, почти в духе «Теории решения изобретательских задач» начинает думать над нестандартными способами её решения, то есть начинает поиск и предварительную оценку доступных ему товаров-субститутов. Это, впрочем, происходит не потому, что так покупатель стремиться проявить творческую оригинальность. Нет, причина здесь прозаичнее и её мы частично описали выше. Само возникновение товарной потребности и психологически и технически требует широкого, многомерного «поля» мышления, без погружения в которое ни одна потребность не оформляется. Другое дело, что эту стадию многие клиенты проскакивают настолько быстро, что продавцам кажется, будто их любимые потребители сразу начинают мыслить в категориях «прямых» или, как минимум, «косвенных» товарных решений. Между тем, поиск самобытных или «суррогатных» (с точки зрения продавца, двигающего прямые решения) методов снятия проблемы для большинства клиентов — будничное занятие. И если покупателю тут немного помогут конкуренты, предлагающие качественные субституты в правильной маркетинговой обёртке, то он вообще не доберется до уровня прямых товарных решений. Какие образцовые варианты товаров-субститутов нам следовало бы тут вспомнить и обозначить? В сфере розницы таких «суррогатов» бывает очень много. Например, материально благополучная семья, планирующая свой отдых за границей, исходя из соображений престижа (а не релакса или любознательности), может в итоге потратиться не на двухнедельную поездку на тропический остров Аруба, а, допустим, на приобретение норкового манто для жены или на покупку сногсшибательного плазменного телевизора размером во всю стену. И будет вполне счастлива. В бизнесе возникают сходные ситуации. Руководитель компании, ощутивший «нехватку» организационного единства фирмы, может обратиться к разным способам решения проблемы. Один из них — заказ выездного тренинга по «образованию команды». Другой вариант — внедрение формализованных бизнес-процессов. Третий — смена ключевых линейных руководителей или повышение их квалификации. И это малая часть его возможностей. В сфере В2Gситуация с товарами-субститутами чуть сложнее, поскольку в государственных организациях при закупках чётко прописывается не только сама потребительская задача, но и конкретные способы её решения. Однако практика доказывает, что и тут происходит лёгкая замена одних решений на кардинально иные. Например, покупая услуги по распечатке должностных инструкций на глянцевой бумаге, руководители учреждения могут вовремя одуматься, передав в целях «экономии заказ собственным IT-специалистам для оформления материалов в электронном виде. Или вообще может ограничиться включением списка обязанностей в стандартный договор, заключаемый со служащим. Безусловно, на разных рынках и в разных отраслях товары-субституты имеют неодинаковый потенциал влияния. Так, при закупке электроэнергии владелец загородного дома имеет лишь две альтернативы: сидеть без света и жечь стеариновые свечи или поставить на участке собственный дизельный электрогенератор. То же касается закупок газа, нефти, некоторых сортов металлов, отдельных видов услуг (например, по вывозу мусора или нечистот). Но это как раз тот случай, который в учебниках по экономике именуют «естественной монополией». Хотя ничего «естественного», то есть обусловленного чистыми законами природы, в такой ситуации нет. Наконец, бывают рынки, где отсутствие товаров-субститутов объясняется не какой-либо формой монополии, а просто функциональным требованием бизнеса. Так, для авиакомпании нет никакого заменителя таким продуктам как аэропорт или взлётно-посадочная полоса. А для музыкального продюсера, работающего с симфоническим оркестром, не существует никакого «суррогата», подменяющего концертный зал с хорошей акустикой. Освоив уровень товаров-субститутов, и не приняв на нём окончательного решения о покупке, наш клиент закономерно движется дальше по спирали концентрического товарного предложения. Следующий товарный слой, с которым он сталкивается — это область косвенных, обходных, но предсказуемых решений. Здесь складывается общая товарная потребность клиента. Варианты альтернативных решений здесь сужены, но всё-таки достаточны широки. В этой «пограничной полосе» возникают и действуют наши косвенные конкуренты. В отличие от производителей или поставщиков товаров-субститутов, которые не имеют никакого представления о нашем бизнесе, косвенные деловые соперники обычно отслеживают ситуацию на рынке и ведут учёт «дальних» товарных конкурентов. В этом их большая опасность по сравнению с поставщиками «суррогатных» решений. Однако объём товаров-субститутов на обычных потребительских рынках намного (иногда на порядки) превышает объём предложения косвенных конкурентов. И чаще всего более серьёзная угроза нашему бизнесу исходит как раз от товаров-субститутов, а не от поставщиков обходных, но предсказуемых решений. К примеру, на рынке туристических путешествий опасным конкурентом поездке в Таиланд иногда оказывается не отдых в Турции или в Анапе, а вскапывание грядок под посадку свёклы на собственной даче, сплав с друзьями на байдарках по карельским озёрам или годовой абонемент в престижный фитнес-клуб. Возвращаясь к специфике косвенных конкурентов, отметим, что в отличие от однородного слоя «товаров-субститутов» уровень «опосредованной конкуренции» состоит из двух самостоятельных слоёв. К первому относятся косвенные конкуренты, действующие в других отраслях и на других рынках. Ко второму — косвенные деловые соперники, работающие на нашем участке рынка. Их нельзя путать, так как вред от их деятельности для бизнеса порой бывает совершенно разным. Для итальянского ресторана средней ценовой категории его косвенными соперниками «вне сферы деятельности» будут домашние кухни клиентов, бары в кинотеатрах или кафетерии в престижных торговых молах. А его непрямыми конкурентами «внутри обслуживаемого рынка» окажутся предприятия, доставляющие на дом качественные обеды или компании, организующие выездные банкеты. Для посредника на рынке корпоративных сувениров косвенными соперниками «вне рынка» будут мелкие типографии, производящие по заказу любые книги небольшим тиражом, магазины эксклюзивных безделушек или владельцы прогулочных воздушных шаров. Косвенными соперниками на том же участке рынка для него станут интернет-дизайнеры, PR-агентства или респектабельные деловые издательства. И даже для гигантского концерна «Форд» косвенными конкурентами «внутри рынка» оказываются корейские авто-производители легковых машин, а за «его пределами» — производители таких средств передвижения как электромобили, скутеры и прогулочные катера. Любопытно, что косвенные конкуренты, как и товары-субституты, давят на всех игроков, работающих в одной сфере, с одинаковым усилием. «Форд» и «Опель» (особенно на итальянском, испанском и датском рынках) подвергаются одинаковому натиску со стороны производителей мотороллеров или велосипедов. Такой расклад хоть чуть-чуть, но должен нас успокоить. Ведь мы и наши прямые конкуренты находимся в равном положении и страдаем от косвенных соперников в равной степени. Надо также помнить, что компании, продающие товары и частным клиентам (В2С), и юридическим лицам, должны внятно определять свои зоны ответственности для каждого сегмента. Структура косвенной конкуренции для сети «Кофе-Хауз», обращающейся к частному клиенту (продукт — «отдых в кофейне») и к юридическим лицам или предпринимателям (продукт — франшиза сети) будет не похожей. То же следует сказать и, например, о дорожно-строительной компании. Для неё «топография» косвенного соперничества на рынках федеральных, муниципальных и частных заказов окажется разной. Если наш клиент не остановился на вариантах косвенного решения потребительской задачи/ проблемы (в его двух вариациях), он неизбежно переходит в область влияния наших прямых рыночных соперников. Именно эта ситуация больше всего пугает многих бизнесменов и менеджеров высшего звена. Однако мы старались выше показать, что чаще денежные средства наших клиентов поглощаются ещё до «выхода» их на уровень прямого решения задачи, т.е. ещё до выхода их в сферу прямой конкуренции поставщиков. Точной статистики по российским отраслям и рынкам пока нет (в силу общей не проработанности вопроса), но можно сделать некоторые ориентировочные подсчёты. К примеру, для розничной торговли туристическими путёвками (в летний сезон) на отток «в сторону» товаров-субститутов и косвенных конкурентов приходится до 40% денежных накоплений клиентов. А в ресторанном бизнесе средней ценовой категории такая «утечка» денежного спроса ещё масштабнее. Круглый год она составляет около 60% от суммы средств, отложенных потребителями именно для похода в ресторан. Что называется «шли», но «не дошли». Чуть лучше обстоят дела на рынках корпоративных продаж, где утечка денег клиентов «в сторону» товаров-субститутов и косвенных соперников составляет около 30%. Причины этого понятны: стандартизация процессов и административный контроль. Наиболее благостная картина вырисовывается на рынке государственных закупок. Там отток бюджетных средств по направлению косвенных и неформатных решений задач колеблется в пределах 10-15% от общей суммы тендера. Но учитывая те порой гигантские суммы, которые тратят государственные учреждения на закупки, даже цифра 10-15% не кажется легковесной. Вместе с тем, опасность, исходящая от прямых конкурентов тоже велика. И её не следует недооценивать. Особенно опасны и непредсказуемы прямые конкуренты на тех рынках, где спрос большой, а товарное предложение ограниченно. Например, на рынке дорогих автомобилей, престижного вузовского обучения или элитной недвижимости. На уровне «товаров-субститутов» клиент стремился реализовать тот или иной универсальный и жизненный мотив: престижа, любознательности, общения, безопасности и т.д. На уровне «косвенных конкурентов» покупатель нацелен на общую потребительскую задачу, которая могла быть разрешена с помощью множества товаров, не похожих друг на друга по форме. В слое «прямой конкуренции» наш клиент ориентирован на решение своей задачи/ проблемы непосредственным, очевидным образом. Поэтому список затребованных товаров резко сужается, а их востребованная форма становится достаточно однообразной. Но и тут нет условий для однозначного или запрограммированного выбора. Востребованные покупателем однородные товары (автомобили гольф класса средней ценовой категории или промышленные насосы для откачки воды с больших глубин) и в данной ситуации сильно отличаются друг от друга. Этот водораздел проходит по трём «силовым линиям»: потребительские свойства, качество и цена. Градация потребительских свойств товаров, конкурирующих напрямую в каждом сегменте рынка, идёт по принципу обычной эффективности. То есть, чем надёжнее, быстрее и с меньшими издержками решается некая потребительская задача клиента, тем более уверено покупатели считают данный товар «эффективным» или «полезным». Качество же товара как параметр для решения о покупке отнюдь не сводится к надёжности или долговечности. И то и другое относится к уровню потребительских свойств. Качество товара — это всегда довесок к полезности товара, его «блестящая упаковка», стиль или «продающая оболочка». Если товар не решает потребительских задач, то уровень качества не имеет для клиента никакого значения. Обычному спортсмену-подводнику, не нужны швейцарские часы с безупречным (с точки зрения качества) турбийоном и вечным календарём. Ему необходимо прочное сапфировое стекло и водонепроницаемый корпус, выдерживающий большие перепады давления. Потребителю, везущему с дачи в город картошку или молодые кабачки для продажи, не нужен автомобиль-универсал «безупречного качества» вроде «Ауди А-4 Авант». Его вполне устроит простой и ёмкий «Шевроле-Лачетти». Что касается цены, то её влияние на выбор клиента (в каждом ценовом сегменте) несколько преувеличено. Да, бывают случаи, когда низкая цена толкает клиента к немедленной покупке. Но и в такой ситуации не цена сама определяет потребительский выбор клиента, а совокупность потребительских свойств и качества товара, подкреплённые «щадящим» ценником. Вместе с тем, в некоторых обстоятельствах толькоцена, или только качество, или только потребительские свойства товара стимулируют клиента совершать покупку. По этой причине круг «прямых конкурентов» подобно уровню «косвенных деловых соперников» разделяется на несколько встроенных друг в друга сфер. Их, соответственно, будет три: 1). Слой прямой конкуренции по потребительской ценности; 2). Слой прямой конкуренции по качеству и 3). Слой прямой конкуренции по цене. Как реализуется конкуренция по трём этим слоям на практике? Если взять рынок пассажирских перевозок, то там наглядно представлены все три типа прямой конкуренции. Например, дубайская авиакомпания «Emirates» конкурирует со своим прямым соперником «Singapore airlines» не по уровню потребительских свойств, а по уровню качества, то есть по линии престижа и стиля. Бюджетная авиакомпания «Qatar airways» соперничает с двумя упомянутыми перевозчиками в основном по слою «цены». В гостиничном бизнесе, где товарное предложение чётко структурировано, наблюдается схожая картина. Так, сеть «Holiday Inns» конкурирует с близкой ей «по духу» сетью «Novotel» на уровне потребительских свойств: близость к аэропортам или транспортным узлам, быстрота заселения, функциональность номеров и гостиничной инфраструктуры. Одновременно, между «Holiday inn» и «Novotel» минимальная конкуренция по линии качества или цены. Разрабатывая и продвигая своё товарное предложение, любая компания должна принимать во внимание все три уровня прямой товарной конкуренции. Для чего необходимо составлять специальную карту делового соперничества, где будут в режиме реального времени отмечаться позиции и действия конкурентов на каждом из трёх слоёв. Помимо этого, для успешного продвижения собственного товара компания должна выяснить, для каких целевых рынков важны его потребительские свойства, для каких качество/ стиль, для каких цена, а где потенциальные клиенты будут ориентироваться на два или три параметра одновременно. Из сказанного вытекает простой, но, по нашему мнению, очень актуальный для бизнеса вывод. Успех компании на рынке, её нормальная прибыльность, устойчивое положение и процветание зависят от того, как мы выявим, проанализируем и учтём все шесть слоёв товарной конкуренции. При этом мы хотели бы, опираясь на данную выше схему, предложить следующий алгоритм действии для планирования и организации борьбы против конкурентов. Этот практический алгоритм предусматривает организацию противодействия конкурентам на всех этажах делового соперничества: начиная со слоя «товаров-субститутов» и заканчивая уровнем «прямой конкуренции по потребительским свойствам товара». Вот его узловые стадии: 1). Выявление всех шести слоёв конкуренции в вашей конкретной рыночной ситуации; 2). Оценка каждого слоя с точки зрения степени возможной рыночной угрозы; 3). Выявление на каждом уровне конкуренции товарного предложения конкурентов и определение его сильных и слабых сторон; 4). Выработка прямых и косвенных методов борьбы за «кошелёк» потребителя на каждом уровне делового соперничества; 5). Выстраивание связной, долгосрочной стратегии и тактики рыночного противоборства; 6). Вдумчивое и размеренное, без спешки и стихийных, нервных метаний, осуществление разработанных планов. Продвижение товара должно включать в себя все перечисленные этапы. Более того, активная и стратегически выверенная борьба с конкурентами предполагает, что ещё на стадии позиционирования товарного предложения мы заявим о том, какие преимущества он имеет по сравнению с прямыми соперниками, а заодно по сравнению с товарами косвенных конкурентов и товарами-заменителями. Бесспорно, даже блестяще проведённая атака на прямых и косвенных конкурентов, как и энергичное наступление на товары-субституты не избавит нас от опасного феномена конкуренции. Но правильная и смелая организация анти-конкурентных мероприятий, безусловно, смягчит разрушительную силу делового соперничества. И, конечно, даст нашему бизнесу хорошие шансы на коммерческий прорыв в нужном и перспективном направлении.

Опубликовано в журнале «Управление сбытом» № 3, 2012 На современных, товарно-насыщенных рынках соревнуется и толкается масса предприятий-конкурентов, предлагающих товары, примерно одинаковые по качеству и реальной полезности. Чтобы в этих условиях продвинуть свой товар и обеспечить нормальный объем продаж, мы должны создать такое конкурентное преимущество, которое отстраивало бы нас и наш продукт от рыночных соперников. Одним из возможных преимуществ, дающих бизнесу фору, по-прежнему остается низкая цена. Многие предприниматели, директора фирм и маркетологи признают очевидным и неоспоримым следующее положение: низкие цены всегда обеспечивают хороший сбыт, а высокие цены, наоборот, всегда тормозят продвижение товаров. И с позиции классической экономической науки, основанной на принципе абстрактного равновесия, такой взгляд действительно является верным. Но на практике игры с ценами оказываются не столь простым, доступным и плодотворным мероприятием. Более того нередко они приносят их инициаторам малоприятные сюрпризы. Попробуем выяснить, в каких случаях манипуляции с ценами и впрямь стимулируют рост продаж, а в каких они приносят лишь разочарование, застой и сокращение сбыта. Для начала решим, а что такое «цена»? Традиционный ответ звучит так: цена — это совокупные издержки фирмы на производство и продвижение единицы товара плюс «разумная» прибыль, устраивающая бизнесмена. Однако данная формулировка говорит нам только о том, из чего может исходить предприниматель или его бухгалтер, рассчитывая приемлемую цену. Приведенная формула указывает на некий средний, желательный или потенциальный уровень цен, существующий на том или ином рынке, в той или иной отрасли. В реальности же все конкретные или актуальные цены на рынке в соответствии с давним постулатом австрийской экономической школы определяют два других фактора: соотношение числа продавцов и покупателей, а также соотношение объёмов товаров и денег (т.е. платежного спроса). Если продавцов много, а клиентов мало, то цена товара будет стремиться вниз. И тогда никакие ранее фиксированные затраты не удержат её на плаву. Если же клиентов много, а продавцов мало (ситуация дефицита), то цена на товар опять будет оторвана от издержек на его производство, превышая их в разы, а то и на порядок. Подобный расклад создает условия для фарцовки, голой спекуляции и сверхдоходов. Но на большинстве современных рынков, как известно, дефицита нет. Поэтому обычному предпринимателю, не владеющему нефтяной скважиной или рудным месторождением, нельзя надеяться на получение сверхдоходов, независимо от того, каковы сегодняшние фактические цены на его продукцию. Количество или масса денег, циркулирующих на рынке, тоже обусловливает фактические цены на любые товары. Когда денег много — цены растут. Когда денег мало и платежный спрос сокращается, цены должны падать. Но эта вторая закономерность срабатывает далеко не всегда. Бывают ситуации, как, например, сегодня в России, когда доходы населения падают, а цены на товары массового спроса уверенно растут. Подобный исход связан, прежде всего, с тем, что страна критически зависит от импорта. Исходя из сказанного, мы делаем вывод, что фактическая цена любого проданного товара непременно отличается от среднего уровня потенциальных цен по отрасли. Хотя она обычно и колеблется «вокруг да около» некоторого средневзвешенного показателя. Фактическая цена — это меновая стоимость товара, действительно признанная рынком. Иными словами реальная цена — это та сумма денег, которую на самом деле клиенты готовы и могут платить за облюбованный ими товар. Цена поэтому не определяется в конечном итоге ни прямыми или косвенными издержками, ни пресловутыми трудовыми затратами. Она иногда превосходит величину производственно-сбытовых издержек компании, а порой бывает существенно ниже её. Что, впрочем, ещё не означает убыточности фирмы. Отсюда появляется возможность производителя или торгового посредника устанавливать любые, самые высокие цены на свой товар, никак не увязанные с его себестоимостью (таков рынок жилой недвижимости в Москве). При условии, конечно, что у его потенциальных клиентов есть (А) деньги и (Б) острое желание отдать их именно ему и именно за этот товар. «Двигать» продажи, таким образом, могут одинаково успешно как низкие, так и высокие цены. Нужно, однако, помнить, что любые манипуляции с ценами не являются основным средством для активизации сбыта. О том, как влияют на сбыт товаров высокие цены, мы скажем далее. Вначале же рассмотрим стимулирующую роль низких цен. Целенаправленно и грамотно заниженные цены (по сравнению со средним уровнем рынка) нередко серьёзно увеличивают объем текущего сбыта фирмы. Но сами по себе они делают это локально и кратковременно. Постоянным двигателем продаж низкие цены быть не в состоянии. Даже если на обычном, немонополизированном рынке мы снизим уровень своих цен по сравнению с конкурентами на 20-30%, а то и на 50%, то все равно в долгосрочном плане нам не удастся извлечь ощутимую выгоду из этой ситуации. Причина элементарна. Если одна «средняя» компания на рынке может так понизить цены, то рано или поздно, аналогичный ход сделают её прямые конкуренты. Тем самым конкурентное преимущество, полученное от «низкой цены», будет автоматически нейтрализовано. Приводить здесь в качестве альтернативного примера китайские компании, славящиеся системным демпингом, не вполне оправданно. Во-первых, потому что низкая цена массового товара тут, как правило, тесно связана с аурой «китайщины», т.е. с некоторым неустранимым ощущением второсортности продукции (пусть и умозрительной). Те же китайские товары, которые по своим потребительским свойствам оцениваются потребителями как «истинно качественные», очевидно, не так и дёшевы. Во-вторых, способность китайских производителей к системному демпингу обусловлена не их выдающимися управленческими или технологическими достижениями, а низкой стоимостью рабочей силы, тотальной поддержкой со стороны государства и включенностью страны в мировой обмен в роли «главного поставщика» для США. Далее мы рассмотрим методы занижения цен, ведущие к краткосрочному всплеску продаж. Но сиюминутный рост сбыта не должен восприниматься как самоцель или как единственный желанный результат. Им следует своевременно воспользоваться, чтобы залатать бреши в бюджете и подготовить ресурсную почву для стратегического прорыва. Все разновидности «короткого» демпинга следует разделить на две группы: 1). Низкие цены как средство для привлечения и удержания клиента (маркетинговая акция) и 2). Низкие цены как средство для «поддержания штанов», т.е. как инструмент для достижения или сохранения текущей финансовой ликвидности. В каких ситуациях наиболее востребовано сбалансированное снижение цен? На наш взгляд, стоит выделить четыре основных случая, когда изменение ценников, идущее в русле маркетинговой политики, благоприятно сказывается на бюджете компании и на поведении её клиентов. Низкие цены помогают нам завоевывать лояльность покупателей, когда: 1). У нас новый бизнес и мы хотим привлечь к себе какое-то количество постоянных клиентов, каждый из которых для нас тоже «новый»; 2). Мы продвигаем на старый рынок новый товар или новую товарную группу по заниженным ценам, а потом, когда спрос достигает запланированной величины, повышаем цену до нормального, прибыльного уровня; 3). Мы продвигаем старый товар, давно апробированный нами, на принципиально новый рынок (действуем по предыдущей схеме) и 4). У нас периодически возникает сезонный спад продаж, и мы компенсируем его взвешенным или «рисковым» понижением цены: распродажи, сезонные скидки, «горящие путевки» и т.д. Каждый из перечисленных способов использования демпинга технически не столь уж прост, но детали его мы оставляем «за бортом» нашего описания. Приступим теперь к краткому разбору финансовых вариантов демпинга. Как видно из самого названия, цель такого понижения цен — восполнение лакун и «пробоин» в нашем оборотном, денежном капитале. Тут возможны три предпосылки для обдуманной ценовой манипуляции: 1). У нас на складе имеется скоропортящийся товар, который надо или срочно продать до истечения даты годности или после неё — списать в утиль. При этом «скоропортящимися» бывают не только мясопродукты, рыба или нежные тропические фрукты, но и любые другие непродовольственные товары или услуги, срок жизни которых является непродолжительным по причине изменения тенденций моды, вкусов покупателей и т.п. 2). Объём нашего товарного производства очень велик и столь же велики наши постоянные расходы на содержание помещений, офиса, моральную амортизацию оборудования и т.п. Дабы не нести убытки, мы не закрываем производство, а просто сбываем выпускаемый товар по минимальной цене, гарантирующей нам хотя бы возмещение постоянных расходов; 3). Мы ликвидируем один вид гибнущего бизнеса для того, чтобы освободившиеся наличные средства инвестировать в новое или просто другое, более доходное предприятие. В этом случае продажа товаров со значительным дисконтом тоже имеет смысл. Порождает ли финансовый демпинг, чья цель — ускорение темпов поступлений денег в кассу, то самое конкурентное преимущество, о котором говорилось выше? Да, по нашему мнению, снижение цен ради быстрого избавления от затоваривания или ради получения свободных оборотных средств тоже является надежным средством отстройки от конкурентов. Другой вопрос, что все виды демпинга (кроме системного «в духе» китайских фирм, а он недоступен для большинства компаний), не формируют сами по себе стратегического преимущества перед конкурентами. Любой спорадический демпинг относится к уровню тактики. Не случайно, гуру американского менеджмента Майкл Портер внес в перечень своих четырёх оптимальных стратегий бизнеса именно «лидерство по издержкам», а отнюдь не «лидерство по низким ценам». В тактическом же плане разные виды демпинга могут быть полезны для большинства компаний, невзирая на их размеры, профиль деятельности или товарный ассортимент. Намного сложнее обстоят дела с обратным процессом: с намеренным повышением цен как орудием увеличения продаж. Взвешенное и продуманное «задирание» цен, как ни парадоксально, тоже способно приносить ощутимое и порой резкое увеличение объёмов сбыта. Но тут есть несколько принципиальных тонкостей, игнорирование которых сводит на нет эффект от манипуляции с ценами в сторону их повышения. Во-первых, следует различать товар, у которого «цена завышена», что означает — раньше она была ниже, и товар, у которого цена просто «высокая». В этом аспекте любопытна ситуация с продвижением корпорацией «Опель» на российский рынок квази-элитарной модели «Инсигния», заменившей более дешевую и массовую «Вектру». Тяготея по уровню цены к сегменту премиум-класса, «Опель-Инсигния», однако, вовсе не превратилась в таковой. Поэтому её цена воспринимается клиентом как «завышенная». Тогда как цена БМВ «третьей серии» с двигателем 1,8 литра характеризуется как «просто высокая». Из чего следует банальный вывод: стратегическое повышение цен на товар должно влечь за собой и повышение потребительской полезности товара или его престижа в сознании покупателя. Во-вторых, необходимо различать повышение цен как средство негативного и позитивного маркетинга. В негативном маркетинге мы повышаем цену лишь для того, чтобы снизить ажиотажный, перегретый спрос и привести его в соответствии с нашими реальными производственными мощностями. Примеры того дают нам автомобили марки «Мини» или I-Phoneнового поколения. В позитивном маркетинге мы, напротив, используем рост цен для «выращивания» конкурентного преимущества. Ведь с точки зрения обыденного, потребительского сознания, чем товар дороже, тем он, как правило, — лучше. Такова, например, сбытовая политика многих статусных ресторанов и престижных отелей. В этом случае высокая цена становится почетным ярлыком, гарантирующим исключительность продукта. Поэтому у многих компаний, работающих со средним классом, появляется искус улучшить бренд своих товаров за счет элементарного повышения цен на них. Отсюда и появление на прилавках российских магазинов дорогой, но мало качественной брендовой парфюмерии. Из того же корня произрастает стремление владельцев московских ресторанов «средней руки» задрать цены по максимуму. В-третьих, нередко повышение цен на одну группу товаров — лишь средство для разведения, дополнительной спецификации однородного товарного ассортимента. В этом случае цены на другие товарные группы остаются неизменными или, наоборот, понижаются для большего контраста. Эта подручная и легкая метода управления ассортиментом популярна в сфере услуг: в адвокатских бюро, нотариальных конторах, частных стоматологических клиниках, туристических фирмах, но заодно и в области нишевой розничной торговли: чайные и кофейные магазины, торгующие на развес, книжные магазины-бутики, рынки «экологических» продуктов и т.д. В-четвертых, повышение цен должно учитывать не только средний уровень цен по отрасли и вероятные их пиковые отклонения вверх или вниз, но и наличие товаров-субститутов и косвенных конкурентов. Чем больше у товара, на который мы резко взвинчиваем цены, субститутов и косвенных конкурентов, тем выше риск того, что он останется невостребованным. Так, резкий рост цен на новогодний отдых заграницей приводит к изменению структуры спроса. И вместо того, чтобы «задорого» лететь на тропический остров Пхукет или на альпийские горнолыжные курорты, клиент относительно «задешево» отправляется в театр, музей, цирк или на каток. Подводя итоги, заметим ещё раз, что любое переписывание ценников ради прямого или косвенного стимулирования продаж, будет бесплодным, если оно не опирается на отличное знание продукта, рынка и психологии клиента. Удачная схема действий, пригодная для одного рынка или одного типа покупателей, может оказаться совершенно негодной для других секторов и отраслей. Кроме того, нужно учитывать средний потенциальный уровень цен рынка. А его, как мы знаем, определяют средние издержки по отрасли плюс средняя норма прибыли. Если, установив фактическую цену на этом уровне, мы получаем прибыль выше средней, значит, экономика нашего предприятия функционирует «на пятерку». Но если средние потенциальные цены рынка по каким-то причинам ниже наших издержек, огорчаться не стоит. Ведь мы можем стимулировать сбыт не только понижением цен, но и их повышением. Так что вряд ли нужно увлекаться демпингом. Он — не панацея ни от колебаний продаж, ни от их сокращения. Вменяемое и расчётливое повышение цены — более продуктивный инструмент финансового роста компании, чем стандартное занижение цен по поводу и без него. Другое дело, что грамотно, стратегически выверено повышать цены всегда труднее, чем их понижать. Но опыт успешных российских коммерсантов свидетельствует, что при желании всему можно научиться. В том числе и умению грамотно манипулировать ценами.

Опубликовано в журнале «Техника продаж» № 5, 2012 Предлагая какой-либо товар клиентам, особенно «старым» и лояльным, мы часто думаем, что полностью контролируем ситуацию. Нам кажется, что в полном согласии с заветами Адама Смита и продавец и покупатель завершают сделку на рынке с обоюдным удовольствием. Продавец, сбывая товар, получает свою маржу, а клиент приобретает некую ценную потребительскую стоимость. Но часто, закрыв продажу и передав товар клиенту «на руки», мы чувствуем себя измотанными, опустошенными. А сам финансовый итог продаж оказывается слабым, мизерным или вообще неудовлетворительным. То мы продаём дорогой продукт за полцены, то соглашаемся на невыгодные условия поставки, то вдруг против своей воли отодвигаем в туманное будущее сроки оплат для покупателей-должников. Бывает, конечно, что в подоплеке такого двусмысленного поведения лежит полукриминальный корыстный сговор поставщика и потребителя. Но чаще причина незапланированных коммерческих потерь кроется в психологическом или социальном факторе. Однако фактор этот не стихиен. Он имеет внешнее контролируемое происхождение и обслуживает запросы не продавца, а покупателя. Если ответственный и честный продавец наперекор личной выгоде или вопреки интересам фирмы идёт на поводу у клиента и соглашается на заведомо убыточную сделку, то, скорее всего, он «пал жертвой» обычной манипуляции. Она бывает достаточно жёсткой, явной и грубой. Бывает она и хитроумной, скрытой, изощрённой. В любом случае надёжный признак состоявшейся манипуляции — наше добровольное содействие тому, чего делать нельзя или чего делать очень не хочется. Манипуляция — это разновидность социальной игры (по Э.Берну) или такое одностороннее, остро конкурентное взаимодействие между людьми, при котором каждый из них стремится к разным, противоречащим друг другу целям или выигрышам. По ходу манипуляции один человек косвенным образом принуждает другого поступать так, как тому поступать не нужно или вредно. При этом у любой манипуляции есть особая, универсальная черта. Она отличает её, например, от голого насилия, внушения или агрессии. Специфика манипуляции в том, что человек, который в неё вовлечен в качестве объекта, т.е. чьим поведением косвенно дирижируют, наносит вред собственным интересам вполне добровольно, а порой и с искренним, животворящим энтузиазмом. Вследствие чего настоящим манипулятором может быть только хороший интуитивный психолог, отлично замечающий слабые места и точки «неустойчивости» собеседника или делового партнера. Все манипуляции различаются по (1) объёкту или цели и (2) по способу их реализации. Об основных способах торговых манипуляций мы скажем дальше. Здесь же бегло очертим круг её главных объектов. Часто от начинающих продавцов и кочующих свободных психологов мы слышим, что «объектом манипуляции может стать всё, что угодно». С формальной точки зрения это утверждение верно. Действительно, при продвижении товаров клиент стремится косвенно понуждать продавца к снижению цен, изменению сроков поставки, расширению товарного ассортимента, к установлению «особых доверительных отношений» и т.п. Однако по существу клиентская манипуляция идёт только в двух направлениях: А). В направлении снижения цены или увеличения денег в кармане покупателя и Б). В направлении статусной конкуренции с продавцом, что особенно востребовано в сфере продаж В2В. Таким образом, клиенты в своих социальных играх бьются или за деньги, где ожидаемым призом оказывается снижение цен или отсрочка оплат. Либо они сражаются за личные статусы, т.е. за искреннее признание своей опытности, силы или «значимости» со стороны продавца. Ну, а поскольку настоящей искренности от опытного продавца дождаться нельзя, постольку клиенты-манипуляторы ради собственного возвеличивания планомерно или провокационно ставят поставщика в неудобные, провальные и неожиданные ситуации. Попав в такую ситуацию, вынуждающую его к непосредственному выражению чувств, продавец спонтанно высказывает своё, пусть и негативное, восхищение клиентом. На этой стадии игра заканчивается. После чего довольный клиент уносит к себе домой заработанный приз, оставляя продавца, если тот чересчур впечатлителен, переживать унижение. В сфере торговли, да и шире — в сфере бизнеса или коммерческих отношений, манипуляция сегодня — распространенное явление. Опытный продавец, обладающий чувством здорового цинизма, знает, что все его клиенты, даже «мягкие» по характеру, — потенциальные манипуляторы. Только у одних заказчиков стремление к манипуляции выявляется сразу, а у других — постепенно. Верно, конечно, и обратное. Все профессиональные коммерсанты склонны к манипулированию клиентами. Но этот аспект проблемы мы здесь рассматривать не будем. Ясно, что умение определять клиентов-манипуляторов, равно как и способность противодействовать им — важная компетенция продавца. Ведь когда мы становимся объектом манипуляции, качество нашей деловой коммуникации с покупателем ухудшается. В конечном счете, падает и объём наших продаж. Но почему даже добропорядочный, отзывчивый клиент склонен использовать против нас манипуляцию? Потому что каждый грамотный покупатель ценит свои деньги и знает: косвенными методами воздействия от продавца он добьётся гораздо большего, чем прямым давлением или торгом. На применение тонкой или грубой манипуляции покупателя толкают три обстоятельства: 1). Он рассчитывает на больший выигрыш от неправедной манипуляции, нежели от обычных, морально одобряемых открытых переговоров; 2). Он не знает иных методов деловой коммуникации или ему всего лишь «нравится» обыгрывать продавца; 3). Ему нужно просто обмануть поставщика, но сделать это он хочет незаметно. Столь же важен и другой вопрос: а почему продавцы ведутся на манипуляцию? Они все-таки не малые дети и съели свой фунт лиха, но раскусить изощренный двойной маневр клиента часто не способны. В чем причина их слабины? Если взять чисто деловые стимулы, которые заставляют продавца играть в манипуляционные игры с покупателем, то тут можно вспомнить и о желании «быть для всех хорошим», о страхе потерять клиента, о боязни невыполнения плана продаж и т.п. психологических мотивах. В разных отраслях и в разных компаниях продавец ведется на манипуляцию под влиянием десятков конкретных обстоятельств. Вместе с тем, по существу, имеется только четыре фундаментальных основания, которые вовлекают продавцов в клиентские манипуляции. Во-первых, это неконтролируемый страх. Он принимает множество форм: боязнь потерять клиента, опасение «утраты лица», чрезмерное стремление к «стопроцентным гарантиям», болезненная реакция на окрик начальства и т.п. Во-вторых, это пресловутое желание «быть хорошим». Такое желание базируется, в том числе, и на ложном постулате, гласящем, что «клиент всегда прав». Ещё одно его основание — извращенное представление об «отличном сервисе», суть которого якобы в том, что продавцы должны на цыпочках ходить вокруг покупателя, ублажая его всяческими способами. В-третьих, продавец часто сам «ныряет» в клиентскую манипуляцию, поскольку сам яростно желает «выжать из клиента всё» и потому вначале идёт на временные, как ему кажется, уступки. Из этих временных уступок профессиональный клиент-манипулятор планомерно и неожиданно для продавца вытягивает сдачу позиций по всем фронтам. Четвертую причину, неотвратимо превращающую продавца в добычу клиента-манипулятора, легко описать. Но с ней, увы, сложно бороться. Речь идёт о чересчур раздутом самомнение или «Эго» некоторых тщеславных продавцов, решивших, что магазин или офис продаж это их триумфальная сцена, находясь на которой они должны удивить и восхитить весь мир. Для клиента, поднаторевшего в манипулятивных играх, раздутое «Эго» поставщика есть тот явный и доступный рычаг, дергая за который он без труда достигает своих корыстных целей. В данном случае клиенту-охотнику не нужны ни капканы, ни сети. Продавец с раздутым самомнением сам роет для себя яму. Существует «элитная» когорта покупателей-манипуляторов, которая специализируется на обыгрывание тщеславных и комплексующих продавцов, любовно вырастивших непомерное личное «Я» размером с баобаб. Особенно часто покупатели-браконьеры заглядывают в дорогие бутики и в именитые салоны ВИП-продаж. Там они долго и изощренно измываются над заносчивыми, пафосными, но недалекими консультантами, выряженными в костюмы от «Версачи» и галстуки от «Армани». Обозначив выше типы, объекты и причины клиентских манипуляций, мы переходим к краткому разбору наиболее популярных способов манипуляций в связке покупатель-продавец. Безусловно, будничная торговая практика богаче, содержательнее любого, самого кропотливого и детального анализа. И потому любой практикующий сэйл быстро вспомнит два-три манипуляционных приема, излюбленных его клиентами. На наш взгляд, всё разнообразие конкретных ситуаций допустимо свести к восьми классическим способам розыгрыша. Вот их «золотой» список: 1). Клиент угрожает снять свой заказ или уменьшить его объём, поскольку у «других цены, качество или сервис лучше»; 2). Он просто обещает «уйти к другим» (при этом, скорее всего, уходить ему не к кому и не с чем); 3). Покупатель давит на наше чувство значительности, подрывает наше профессиональное самоуважение, говоря, например, что «мы чего-то не понимаем или что-то делаем не так»; 4). Клиент упирает на нашу личную этическую доминанту и всем своим видом демонстрирует, что «мы — плохие»; 5). Он упирает на мнимое низкое качество нашего товара или на его надуманное несоответствие условиям его заказа; 6). Клиент регулярно вспоминает о каких-то наших прошлых ошибках или промахах; 7). Сравнивает наш товар или наш сервис с какими-то мним всеобщими нормами: «а вот у них мясные консервы хранятся три года...» или: «а вот там-то принято давать отсрочку платежа на четыре месяца...»; 8). Скрытая или явная лесть в наш адрес: «вы столь умны и благородны, что...» Как противостоять этим формам грубой и изощренной манипуляции остальным, более романтичным работникам сферы торговли? Несмотря на опасность и разнообразие типов косвенного, негативного влияния, принципы их быстрой нейтрализации довольно просты. Их освоение не требует усердия и многолетних тренировок. Вначале нам стоит вспомнить о «треугольнике Картмана», который так любят психотерапевты. Согласно модели Картмана мы превращаемся в потенциальный и привлекательный объект манипуляции при одном условии: если выбираем одну из трёх архетипических ролей — Спасателя, Преследователя или Жертвы. На высоком лбу Спасателя написано красным маркером: «он (клиент) такой несчастный и обездоленный, значит, я обязан ему помочь». Лозунг Преследователя, придающий глубокий смысл его жизни, звучит так: «спасайся, кто может — всех найду и накажу». Ну, и наконец, на генеалогическом щите Жертвы красуется траурная надпись: «Я во всём виноват и никто меня не любит». Роль Спасателя, Преследователя или Жертвы, когда осознанно, а когда бессознательно разыгрываемая продавцом, налету считывается внимательным клиентом. Что в дальнейшем и стимулирует его к манипуляциям. Поэтому исходный шаг при нейтрализации клиентских манипуляций — решительный отказ от любой из трёх указанных ролей. Иначе говоря, продавец на рабочем месте не имеет права кого-либо спасать или преследовать. Как не имеет он оснований примерять на себя маску рыдающего Пьеро, публично сетуя на вечные неудачи. После чего необходимо предпринять ещё несколько действий. На этой второй стадии мы сначала восстанавливаем (если речь идёт о существующих клиентах) или устанавливаем (если речь идёт о новых заказчиках) нормальные, обоюдовыгодные, «холодные» отношения с покупателями. Обязательная «холодность» этих отношений предполагает только одно. При всей нашей лояльности и доброжелательности, мы обязаны помнить, что клиент нам не друг, не сват и не брат, а равноправный деловой партнер. Любой крен в дружбу и тёплые личные связи приведёт к тому, что, рано или поздно, наш покупатель-друг сядет нам на шею, т.е. тем или иным образом начнёт явно манипулировать нами. Далее мы ещё раз выявляем, продумываем и «впитываем» в себя неоспоримые преимущества или достоинства нашего товара и нашего сервиса. У любой торговой компании, существующей на рынке длительное время, непременно имеются такие преимущества и достоинства. Главное тут не стесняться, поискать и выставить на передний план что-то действительно важное и ценное для клиента. Например, это может быть особая срочность нашей доставки, уникальная комплектация, исключительное гостеприимство офиса и даже чашка настоящего кофе-эспрессо на складе в Мытищах. Затем продавец должен полюбить себя, принять себя здраво со всеми недостатками и достоинствами. Идеальным образцом для нас могут послужить метрдотели лондонских пятизвездочных отелей, уникально сочетающие в себе мягкую почтительность тайского кули и рыцарское самоуважение шотландского герцога. При этом следует в качестве аксиомы принять тезис: клиент ничего не должен покупать у нас, но и мы не обязаны суетиться и идти у него на поводу по мелочам. Наконец, особое внимание следует уделять постоянным, лояльным и так называемым «без проблемным», мнимо уступчивым клиентам. Самые неожиданные, изощренные и проигрышные для нас коммерческие манипуляции, обычно исходят именно от таких милых, спокойных и интеллигентных заказчиков. И обвинять их в этом нельзя, поскольку «на то и вор, чтобы пёс не дремал». Хороший продавец должен быть готов всегда пресечь клиентскую манипуляцию. Но делать он это обязан непринужденно, элегантно, без избыточного усилия, без зубовного скрежетания и обильного потоотделения. Для достижения такого состояния надо сохранять на рабочем месте полную бдительность и самоконтроль во всех обстоятельствах. аже самая коварная, иезуитская манипуляция со стороны покупателя не страшна нам, если мы знаем, какова её конечная цель, какой у неё повод и какова её технологическая форма. Вместе с тем, наиболее трудным этапом для многих продавцов оказывается как раз определение того, с чем они на самом деле столкнулись — с манипуляцией или нет? Впрочем, подобная дилемма легко разрешима. Для этого надо помнить, что все наши коммерческие, будничные отношения с клиентами, особенно с крупными и постоянными, изначально манипулятивны. Да, коммерция издавна имеет двойное, а то и тройное дно. Она и держится на плаву за счёт разных, противоборствующих устремлений продавцов и покупателей. В этом проявляется спекулятивный дух бога торговли — Меркурия. Ничего откровенно «алармистского» или излишне драматического в озвученном подходе нет. Он всего лишь побуждает нас быть трезвыми и внимательными, не строя иллюзий относительно мнимой открытости или ложной преданности наших клиентов. Действуя так, мы сумеем отличить важные, по-настоящему болезненные и критичные для нас уступки от компромиссов второстепенных и эфемерных. Тогда, идя клиентам на встречу в мелочах или в частностях, мы будем крепко держать свои передовые коммерческие рубежи. В твердой бдительности продавца и состоит главный секрет эффективной борьбы с клиентскими манипуляциями.