Стратегическое управление клиентами - инструмент обеспечения стабильности бизнеса компании!

«Кто для кого, клиенты для компании или она для них?»

Ни одна компания не обходится без клиентов. От клиентов зависит бизнес компании. Поэтому менеджеры по продажам гордятся своими огромными базами, стараются «окучить весь рынок» и «методом ковровых бомбардировок» сделать так, чтобы любой потенциальный клиент стал реальным. Тратя огромные ресурсы компании, менеджеры тащат всех возможных клиентов с рынка в компанию. Зачастую им и их руководителям кажется, что действительно объем клиентской базы — это то, чем можно и нужно гордиться.

Но в то же время руководители в какой-то момент понимают, что, несмотря на огромный файл под названием «Клиентская база» (в Excel) или большой список в 1С, почему-то бизнес вовсе не растет и процветает, а даже наоборот. Они начинают ностальгировать по тем временам, когда клиентов было мало, а денег они приносили много.

Можно говорить о том, что прошли те времена, когда не было на рынке почти никаких товаров, поэтому любой производитель или продавец мог производить и продавать кому угодно и что угодно. Что прошли времена низкой конкуренции — и теперь конкуренция такова, что надо обязательно постоянно изменяться, чтобы чего-то достичь... И еще — что нужно, наверное, учиться как-то иначе вести себя с клиентами — не забывать про них, не терять их, обслуживать их с таким сервисом, чтобы они были всегда с вашей компанией, всегда были лояльными...

Но вот вопрос — может ли это сделать менеджер, у которого в клиентской базе 1000 клиентов? Ну, хорошо, не тысяча, но даже если в его базе 200 клиентов, когда он может обслужить каждого из клиентов так, чтобы тот помнил — его любят, им дорожат, он нужен, с ним будут обращаться именно так, как нужно для его бизнеса? Какими бы не были менеджеры умелыми — но, разве за всеми клиентами уследить успеешь? И вот менеджер по наитию решает, кому из клиентов сколько уделить времени и сил, с кем пообщаться подольше, а про кого просто забыть... Забытые клиенты недовольны, они уходят и несут по рынку плакат «Фирма Н. — плохая!». Зато «обласканные» клиенты довольны. Казалось бы, это хорошо? Хорошо — но и в этом есть опасность. В какой-то момент эти клиенты начинают, осознавая собственную значимость, вынуждать продавца идти на уступки, дополнительные услуги, начинают использовать его... В такой ситуации руководители часто находят «причину» в мнимых недостатках подчиненных: «Моих менеджеров необходимо научить тайменеджменту!» Но эффективно управлять своим рабочим временем — не значит управлять стратегическим развитием своих клиентов.

Начнем с главной мысли, которую необходимо усвоить руководителям: чтобы бизнес компании был эффективным, отношениями с клиентами надо управлять.

Здесь может помочь только технология КАМ (Key Account Management-Управление ключевыми клиентами).

«Если вы не управляете клиентами — они управляют вами»

Не ошибусь, если скажу, что в значительной части компаний в России бизнесом управляют клиенты.

Некоторые могут сказать: «Ну и что, это же хорошо — все на благо клиента.» Но не стоит путать данную ситуацию с клиентоориентированностью, с ней она не имеет ни чего общего. У многих компаний половина системы дистрибуции управляемая, а половина не управляемая. Очень часто я слышу от своих заказчиков, что многие из их клиентов непостоянны и нелояльны к компании, занимаются перебежками от одной компании к другой и требуют понижения цен. В таких случаях я всегда спрашиваю менеджеров: «А что, ваши цены так плохи (высоки), что не позволяют выгодно вести бизнес с клиентами?». Менеджеры отвечают: «Нет, цены вполне приемлемые». Тогда встает вопрос: а зачем нужны такие клиенты? Просто, чтобы выполнять план по отгрузкам и приходу денег? Но ведь это не бизнес, а баловство. От такой деятельности больше убытков, чем прибыли.

Часто общаясь с руководителями различных компаний, я слышу, что сейчас трудно найти и удержать клиентов, к тому же их всех уже давно нашли и поделили. Или же они декларируют: «Нам новые клиенты не нужны, нам хватает старых. Что можно такого предложить клиенту, чтобы он работал с нами, а не с конкурентом?»

Какие-нибудь клиенты есть, конечно, у каждой фирмы. Но важно то, каково качество этих клиентов. К сожалению, четкого понимания, что такое качественный клиент, кто является самым главным клиентом в компании, нет у большинства не только менеджеров по продажам, но и руководителей компании. Очень редко я встречаю в компаниях созданный и формализованный профиль для клиентов. В этих типичных профилях чаще всего встречаются два типа клиентов — обычные и ВИП-клиенты. ВИП — клиенты — самые любимые, клиенты, которыми больше всего дорожат и за которыми «ухаживают». Такие клиенты есть у любой компании. Но стоит только внимательно посмотреть на них и немного посчитать, как волшебный ореол вокруг них рассеивается.

Приведем пример из жизни: компания Н. шесть лет была лидером рынка и «держала» самых крупных и значимых клиентов. Компании довольно долго удавалось держать свои лидерские позиции — и это было неудивительно, потому что у компании был уникальный продукт. Но все развиваются, и конкуренты тоже развивались, в результате на седьмом году существования компании руководители вдруг опомнились и обнаружили, что бизнес компании не развивается, конкуренты отхватывают целые куски от пирога под названием рынок сбыта и теснят компании в малоприбыльные узкие сегменты. Родилось видение, что компании просто не хватает клиентов, и надо срочно добывать новых. Представления о том, кто такие их клиенты, и какие они должны быть, у компании не было: компания не анализировала клиентов, она только набивала клиентскую базу и считала пришедшие деньги. После того, как они пригласили меня в качестве консультанта, и я провел анализ их бизнеса, у руководителей был шок. Результаты анализа сняли с руководителей розовые очки: клиенты управляли бизнесом компании, и уже давно. В чем это выражалось? Они диктовали менеджерам по продажам ценовые условия и условия работы. Очень ценные клиенты, которым, как казалось менеджерам, просто нет замены, стали диктовать менеджерам даже размеры откатов, а менеджеры считали, что ради отличных отношений с давними клиентами необходимо идти на уступки. И уступали до той поры, пока не стало понятно, что этот прогиб ведет к гибели компании, к «слому».

Для того, чтобы начать говорить о ключевых клиентах, необходимо развеять распространенный миф: «ВИП-клиенты = ключевые клиенты». Очень трудно бывает нашим владельцам компаний усвоить простую истину: ВИП-клиенты — те, кого привели владельцы и учредители компании, или же те, чьи имена «гремят» по рынку, огромные структуры и холдинги, с которыми почетно работать. А ключевые клиенты — это те клиенты, которые являются основой вашего бизнеса, которые приносят наибольшую прибыль и развивают ваш бизнес. «Разве это не одно и то же?» — спрашивают обескураженные менеджеры, которым начинаешь объяснять это.

— Как мы можем отказаться от такого «лакомого» клиента, как ГосГазНефтьАлмазАлюмбанк?!

— А почему он лакомый?

— Ну, как же... Он такой большой! У него столько денег!

— А вы прибыльность считали? А затраты на его обслуживание?

Беда в том, что чаще всего затраты на работу с такими клиентами не считают! А посчитав, быстро понимают, что это не только не ключевой клиент, что это клиент, от которого, скорее всего, будет выгоднее быстрее отказаться и направить все силы, которые на него тратятся, на другого, более перспективного клиента.

Пример: менеджер по работе с ключевыми клиентами одного оператора мобильной связи в городе Н-ск провел переговоры и стал привлекать к сотрудничеству одно крупнейшее в городе предприятие, являющееся градообразующим, мотивируя целесообразность работы с ним его «прибыльностью». К сожалению, этот менеджер на самом деле не владел технологией КАМ и не умел рассчитывать рентабельность работы с клиентами. В результате, когда клиент был привлечен, он озвучил весь объем услуг, которые ему были необходимы для ежемесячной эффективной работы его 1500 сотрудников. Руководитель городского отделения этого оператора, изучив запрос клиента, понял, как они «попали», по тому, что на данном этапе развития у компании физически не хватит ресурсов для обслуживания такого клиента. Проблема в том, что клиенту до этого не было никакого дела — «назвался груздем, лезь в кузовок»!

Технология КАМ позволяет создать поле и просчитать все ходы, при этом удовлетворяя потребности обеих сторон. Не пользуясь этой технологией, менеджеры привлекают с рынка всех клиентов — «с дурной овцы хоть шерсти клок». Но из таких клиентов не получается приверженцев, они нелояльны — и поэтому уходят к конкуренту при чуть больших скидках. Можно ли на таких клиентах строить фундамент своего успеха?!

Что же должны сделать вы как руководитель компании, которая задумалась над тем, кто ее ключевые клиенты и как с ними работать? Алгоритм весьма прост и отработан на множестве компаний — я лично проверял, что он отлично работает на любом секторе рынка и дает отличные результаты.

Подготовка к КАМ

Мы должны понять, какие клиенты необходимы компании, какие цели и задачи они должны решать, какие рыночные возможности компании будут развивать.

Вам как руководителям компании необходимо выполнить следующую работу:

1. Сначала необходимо понять, с кем вы работаете, и какие категории клиентов есть вообще, то есть провести аудит клиентской базы.

Хорошо, если в компании есть правильно организованная Клиентская База — тогда эта задача существенно облегчается, но, как опять же, показывает мой опыт, таких компаний также немного (о том, как правильно организовать Клиентскую Базу, читайте в моей следующей статье) Если же нет, на эту работу уйдет значительное время, ибо надо обработать информацию о каждом клиенте и, наконец, уже начать считать!

2. Итак, выделено несколько категорий клиентов. Теперь надо понять, какие из этих категорий реально приносят деньги в компанию. Причем придется отказаться от иллюзий типа «это Газпром, поэтому он наш ключевой клиент» — мы считаем не по «крутизне» компании-клиента, а по реальным прибылям, которые он приносит, считаем рентабельность отношений с клиентами. Здесь нет мелочей: надо учесть и время секретаря на дозвоны до клиента, и время, которое тратит бухгалтерия на выправление всех документов, и время менеджеров по продажам, которое они тратят на звонки, встречи, переговоры, командировки, и время гендиректора...И все остальные задействованные ресурсы — логистику, транспорт, прочее...

Пример: один средний по величине Банк осознал, что необходимо внедрять технологию КАМ. Пригласили в качестве помощника-консультанта меня. Я поработал с ними и помог им увидеть свое реальное рыночное положение. Когда руководители увидели результаты аудита, они были поражены. Неприятным открытием для них явилось то, что значительная часть клиентов, которых они считали ключевыми, таковыми не являлись, потому что были бесконечно «дорогими» для банка. Хотя у них и были большие остатки денег на счетах, это не компенсировало проблем, которые они создавали: например, когда один из таких «ключевых» звонил и просил срочно выполнить его поручение, весь банк и занимался только этим, в ущерб остальным клиентам. В результате анализа в банке были пересмотрены стандарты работы. Были выделены несколько специалистов, которые обслуживали ключевых клиентов, стараясь уделять им, максимум внимания, а остальные службы банка в это время спокойно работали со своими не ключевыми клиентами.

3. Далее самое важное — определяем цели и задачи нашей компании (в принципе, можно и начать саму работу с этого пункта, ибо он является главным). Ведь если мы не видим цели, то мы ведем себя по шутке Чеширского кота: «Если тебе все равно, куда попасть, то тебе все равно, куда идти — иди куда хочешь, только уж не сворачивай». Именно от того, что мы определим главными задачами, зависит то, кого мы будем считать ключевыми клиентами
4. Теперь нам надо оценить свои рыночные возможности — понять, где находится компания в данный момент, какие у нее могут быть, и есть сложности, ресурсы, какая конкуренция, насколько конкурентен товар.
5. После этой подготовительной работы наступает момент, когда надо выбрать те категории клиентов, с которыми компании работать интересно и выгодно с точки зрения целей и задач компании.
6. Теперь надо принять решение — именно эта категория клиентов будет считаться ключевыми. И поэтому только на них надо сосредоточить основные усилия, они ключевые клиенты, т.к. они вносят свой стратегический вклад в развитие компании. В соответствии с целями и задачами компании, создается профиль клиента — критерии отбора необходимых для компании клиентов. Созданный профиль ключевых клиентов со временем может изменяться, корректироваться в соответствие с изменениями в стратегической триаде компании.

Самому выполнить эту работу довольно затруднительно — и потому, что «большое видится на расстоянье», и потому, что трудно оценивать систему, находясь в системе. Поэтому компании, серьезно относящиеся к этой задаче, приглашают консультанта. Для этой работы потребуется весь объем его знаний и инструментов, и — что еще более важно — имеющийся опыт внедрения технологии работы с ключевыми клиентами. Ведь кроме технических сложностей внедрения, обязательно будут те, о которых редко заранее думают в компании — политические и административные. Я, например, основываясь на своем опыте внедрения КАМ-технологий, могу точно сказать, что никогда не обходится без сопротивления со стороны менеджеров, неготовности людей и техники — и очень важно знать, как с этим можно и нужно работать, как предусмотреть все это еще на начальном этапе работы.

На западе внедрение КАМ-технологий может занимать от 6 месяцев до 2 лет. У нас все делается всегда быстрее, поэтому тем людям, которых пугают длительные сроки внедрения (а известно, что жить в эпоху перемен китайцы не желали никому), могу сказать по своему опыту: в черновом варианте на аудит, составление профиля ключевого клиента с помощью консультанта и создание КАМ — группы в среднем можно положить пару месяцев. Отдачу можно будет увидеть уже через квартал.

«Уходя — уходи»

Ни одна компания, каких бы она не была размеров, не может эффективно развиваться в высококонкурентной среде, если не использует технологию КАМ. «Компания может обойтись без КАМ!», «У нас все клиенты ключевые!» Да, и такое приходится слышать, но это все иллюзии. Можно сказать, с большой уверенностью, что рано или поздно, но любая компания придет к желанию управлять своими клиентами, как бы это управление не называлось. Но лучше бы раньше, чем позже.

Отношениями с клиентами надо управлять. Но отношения с ключевыми клиентами — это особые отношения, и мастерство работы с ними заключается в том, чтобы понять, на каком этапе сейчас находятся эти отношения и что на данном этапе выгодно компании.

Для управления клиентами очень удобно использовать модель «CLM -Customer Lifecycle Management» — управление жизненным циклом клиента, которая крайне редко используется в большинстве компаний, а между тем, приняв ее во внимание, можно избежать многих проблем.

Интегрируя модель «Развитие взаимоотношений с КА» в модель «CLM», мы имеем возможность разрабатывать селективные стратегии взаимодействия с ключевыми клиентами на всем протяжении их жизненного цикла в компании. В моих тренингах участники, отрабатывая эту модель, получают ответ на свой главный вопрос: как эффективно выстраивать взаимоотношения с ключевыми клиентами, сколько необходимо времени и ресурсов на их привлечение, развитие и разрыв отношений с ними.

Если отношениями с клиентом управляют, то считают затраты и понимают: это клиент на такой-то срок, с него можно будет взять такие-то деньги, планомерно его развивать, нам нужна его сила, его возможности. Но нам не нужен клиент, который лезет в наш карман и занимает больше половины нашего времени и наших сил! Да, он даст огромный заказ — но мы ляжем костьми, мы не справимся с этим заказом физически или потеряем все ожидаемые «огромные» доходы от него — на скидках ему же! А ведь порой, чем больше мы продаем такому клиенту, тем дороже он для нас становится.

«Этих отмыть или новых народить?»

Ну, да, скажет читатель, откажемся мы от тех клиентов, которые у нас уже есть. А где же взять этих самых ключевых клиентов?!

Это вопрос вовсе не риторический, он имеет ответ — и здесь также можно предложить алгоритм действий:

1. Оцениваем клиентскую базу — сколько у нас уже есть ключевых клиентов, если есть. Но определить их — это еще полдела, теперь еще разложим по трем классификациям, поймем, какие задачи они для нас выполняют и могут выполнять.
2. Оцениваем их вклад — достаточно ли его для нашей компании.
3. Допустим, что мы поняли — нет, недостаточно. Что же делать? Теперь мы внимательно смотрим на рынок. Есть ли на рынке готовые клиенты, которых мы пока просто не освоили? Можем ли мы их привлечь? Или же надо «вложиться» в кого-то из тех клиентов, которых мы не рассматривали как ключевых — и, помогая им развивать их бизнес, развиваться самим? И — самое главное — опять считаем, сколько нам будет стоить привлечение новых клиентов или развитие старых. И помним, что наши клиенты не должны «стоить» для нас больше половины ресурсов компании.
4. И теперь фокусируем свою главную деятельность на выделенных или привлеченных клиентах, т.к. именно они будут приносить нам большую прибыль. Чтобы остальные клиенты не обиделись (ведь при правильной организации работы каждый из них в какой-то момент может также стать ключевым клиентом!), мы выделяем для работы с ключевыми клиентами специальных сотрудников — КАМ.

«Клиентский спецназ»

Здесь есть еще одна ошибка. Некоторые компании называют менеджеров по продажам КАМ, но при этом эти КАМ ведут подряд как ключевых клиентов, так и обычные продажи. Чаше всего КАМ-ами называют менеджеров по работе с сетевыми ритейлерами, а кто сказал, что только они ключевые клиенты? Любой поставщик наверняка согласится, что с этой категорией клиентов работать очень трудно, дорого, не всегда приятно, но отказаться от них порой невозможно. КАМ — это не просто «менеджер по продажам, который еще и ведет важных клиентов». Это — отряд особого назначения, клиентский спецназ, ваши элитные войска, если так угодно. В доступной литературе они называются чаще КАМ, kеy account manager, но мне больше нравится называть SAM (strategic account manager). Обратите внимание — второй термин гораздо лучше отражает значение этих менеджеров и подсказывает их задачу: они занимаются не просто любимыми, а стратегически важными клиентами!

На моих тренингах мы расписываем профиль «бойца спецназа» по нескольким блокам компетенций, четко описывающих весь комплекс его работ с клиентами. В результате участники получают возможность создания индивидуального профиля специалиста по работе с ключевыми клиентами, максимально адаптированного под специфику их бизнеса.

Итак, как минимум, люди, которые будут работать с вашими ключевыми клиентами, должны быть лучшими продавцами! Но важно то, что они должны быть много больше, чем просто продавцами — они должны быть людьми, обученными технологии КАМ, а значит стратегами. Они должны не продавать, они должны развивать клиента, только тогда имеет смысл призывать этот спецназ. Обычный продавец или менеджер по продажам ищет любых клиентов, из которых создает систему дистрибуции и через нее прокачивает объемы товаров. А КАМ — создает ту же систему, но с четким видением, каков жизненный цикл этого клиента, какие ожидаемые прибыли от него, как его наиболее правильно использовать, когда надо проститься с этим клиентом и как это правильно сделать, а потом — где искать новых клиентов.

Как часто встречается такая картина — у любого руководителя таких примеров множество: дистрибьюторы поят-растят крупного клиента, через определенный срок клиент осознает свою значимость, крайнюю важность для компании и начинает требовать особого отношения и льготных условий. Но компания не может делать это долго, и постепенно компания понимает, что такой клиент не выгоден. Но и клиент тоже осознает, что у компании терпение кончается — и что он делает? Правильно — клиент быстрее уходит к конкуренту, унося с собой все свои возможности и ресурсы.

Профессиональный КАМ, знающий и технологии КАМ, и жизненный цикл клиента, не допустит такого развития событий. КАМ растит клиента, но с прицелом, он наблюдает за ним, практически держит руку на пульсе и «меряет температуру» отношений. В нужный момент, когда клиент начинает выходить из-под влияния, КАМ предпринимает такие шаги, чтобы из клиента получить по максимуму и расстаться в нужные сроки, без неожиданностей и обид с обеих сторон.

Как писал в 1954 году Питер Друкер в своей работе «Practice of Management», «существует лишь одно правильное определение цели бизнеса: создать себе выгодного клиента».

И вместо того, чтобы гоняться за каким-то клиентом, профессиональный КАМ ищет другого клиента — того, который, на первый взгляд, принесет не очень много денег, зато поможет сформировать такой имидж, что через короткий срок привлечет более интересных и денежных клиентов. Таким образом, КАМ — это стратег, это человек, играющий в сложную шахматную игру, в то время, как обычные менеджеры играют в простейшее домино — отгружают тысячу единиц и радостно успокаиваются.

Итак, важно, чтобы КАМ был не только отобран, чтобы он был изначально «лучшим из лучших», но, и чтобы он был специально обученным специалистом. Конечно, в каждой компании своя специфика, но, как минимум, тренинговое обучение дает будущим КАМ-ам:

1. Осознание своей значимости, понимание, как на бизнесе компании отражается каждый их неверный шаг. На тренинге участники могут посмотреть на свои функции не как на «ежедневное выжимание денег из клиента», а как на закладку кирпичиков в фундамент развития компании.
2. Мотивацию — участники моих тренингов хорошо осознают, что они не просто «продажники», они — «белая кость». И в результате они осознают, что нет тупой «отгрузки» — у них функции ведения процесса продаж на высшем уровне, а это надо хорошо уметь!
3. Полученные техники взаимодействия с клиентом, ведения клиентской базы и технологии CRM, другие инструменты, которым обучают на тренинге, позволят менеджерам делать их работу боле эффективно — а значит, вести большее число ключевых клиентов с высокой отдачей.

Кстати, к вопросу про то, сколько клиентов может быть у одного КАМ. Ключевых клиентов у компании, согласно вечному принципу Парето, может быть не более 20 % от общей клиентской базы. Конечно, можно сделать так, чтобы КАМ вел несколько ключевых клиентов, если это ему позволяет время. Но всегда надо помнить, что КАМ — в первую очередь не продавец, а аналитик, и на этот самый анализ, сбор данных, работу с клиентом вплотную у него должны быть время и силы.

Менеджеров такого уровня не очень просто научить, чтобы они работали безукоризненно. Но еще важнее, чем отобрать правильных людей на эту позицию и обучить их, будет сделать так, чтобы запустился определенный механизм работы с ключевыми клиентами, работающий независимо от носителей. Формализация в этом процессе очень важна. Если прописана технология работы с ключевыми клиентами, вместо выбывшего менеджера легко вставляется в «должностную клеточку» другой профессионал. КАМ -сотрудник при всей своей светлой голове и способностях — это часть системы. И можно сказать, что обозначение необходимости формализации технологии очень часто снимает страхи у клиента: все ведь боятся, что сформируют такое вот «элитное подразделение», а кто-то из «спецназа» уйдет — и что, бизнес рухнет? Нет, отвечаем мы — если все будет правильно построено, «отряд не заметит потери бойца», так как его уход не разрушит всю систему КАМ.

Ключевого клиента наш «боец» тоже вряд ли сможет увести из компании, т.к. технология КАМ позволяет добиться такой интеграции с клиентом, что уход от нас будет для клиента слишком дорогим. В случае все же «потери бойца», руководитель выходит на рынок труда и по готовому профилю КАМ может быстрее найти замену и включить сотрудника в работу.

Получается, что применение технологии КАМ позволяет сократить риски, связанные с уходом клиента и связанные с уходом КАМа, а это чистая экономическая выгода.

Здесь еще важно помнить, что «один в поле не воин» — эта поговорка относится и к КАМ. Компания, решившая управлять взаимоотношениями со своими клиентами, не может позволить себе иметь в штате только одного или двух КАМов. Первый человек, который должен заинтересоваться технологией КАМ и разобраться в ее принципах, должен быть руководитель, первое лицо. Он отвечает за стратегию компании, и от него многое зависит. Да, с ключевыми клиентами общается один менеджер, но работает с этими клиентами не он один. Да, он главный, кто за клиента отвечает, но ведение ключевого клиента становится проектом, где КАМ — исполнитель, координирующий деятельность всей группы по работе с клиентами.

Главным КАМ-ом должен быть кто-то из топов, кто создает профили для ключевых клиентов, а также кто создает группу по работе с ключевым клиентом, в которую входят КАМ-менеджер, сотрудник финансовой службы, сотрудники транспортного отдела, маркетолог и другие специалисты. У каждого члена группы есть ответственность за работу с ключевым клиентом, и каждый должен быть обучен, (квалифицирован), должен понимать важность ключевого клиента.

«Где уж нам уж...» или Кто уже знает, что такое КАМ?

КАМ — это не искусственно созданная технология, а закономерный результат развития инструментов маркетинга и менеджмента для управления взаимоотношениями с клиентами, возникший из необходимости продавцов тратить значительные корпоративные ресурсы на крупных и сложных клиентов, которые имели специфические требования. КАМ объединяет все лучшее, что используется в мировой практике в работе с клиентами, поэтому он получил такое распространение в мире, несмотря на свою относительную молодость, т.к. впервые об этой технологии стали говорить в 60-х годах. В настоящее время, управление ключевыми клиентами практикуется на национальном, региональном, международном уровнях, в зависимости от организационных характеристик продавцов и покупателей, а также их действий на оперативном уровне.

КAM сейчас — это профессия, на Западе этой профессии обучают в академических заведениях.

Опираясь на востребованность КАМ как профессии во всем мире, мной была разработана программа «КАМ — управление ключевыми клиентами». Данная программа одобрена международными топ-экспертами. Основные преимущества этой программы заключаются в том, что в ней используется маркетинговый подход, она состоит из эффективных инструментов и технологий, легко адаптируется под специфику бизнеса любой компании, создана с учетом реалий Российского бизнеса.

Программа позволяет готовить профессионалов, в которых нуждаются компании, которые заботятся не только о выживании в современных экономических условиях и достижении конкурентных преимуществ, но и думают о своем будущем развитии.

Многие из всемирно известных компаний, входящих в рейтинг FORTUNE 500 (HP, Кока-Кола, Нокиа, Проктор энд Гембл, Эрнст энд Янг и др.) используют технологии КАМ уже несколько десятков лет — и эта технология дает свою отдачу.

Скептик скажет: «Ну, конечно, такие крупные компании могут себе позволить такие сложности!»

Но стоит поставить вопрос иначе: «Может быть, эти компании стали такими крупными и известными именно потому, что используют технологию КАМ — и используют ее правильно?»

Заметьте, в этом списке есть компания, которая нам априори кажется очень успешной и очень крупной — Nokia. Но ведь это изначально была очень небольшая финская компания, и она достигла таких мировых успехов именно благодаря КАМ — менеджеры этой компании говорят об этом, не скрывая.

А почему КАМ так важен и нужен в России? Да потому, что рынок у нас такой и клиенты такие, что необходимо с головой уйти в их бизнес, чтобы обеспечить хоть на какой-то срок стабильность и развитие своей компании. Клиент к нам приходит не купить что-нибудь, а решить свои проблемы в комплексе. Он сам не всегда знает, что ему нужно, но хочет и ждет от нас готовых решений! За это он готов платить. Но предоставлять готовые решения всем клиентам слишком дорого, очевидно, что это надо делать для ключевых клиентов. Для остального решения надо стандартизировать. И победителями на рынке будут именно те компании, которые смогут управлять своими клиентами, лучше самих клиентов знать, какие комплексные готовые решения нужны их партнерам.

Можно с уверенностью сказать — КАМ нужен не только крупным компаниям, уже достигшим успеха. Он гораздо больше нужен компаниям, которые хотят достичь такого успеха. Компания развивается и хочет развиваться управляемо — вот первый главный принцип, по которому можно понять, что КАМ необходим! Причем развиваться не за счет увеличения количества клиентов, а за счет качества работы с ними!

Умение работать с ключевыми клиентами — это не просто возможность приобрести конкурентное преимущество. Для многих компаний, в условиях все ужесточающихся конкурентных войн, сужения ниш и разборчивости, «избалованности» клиентов — это вообще единственная возможность удержать свой бизнес и выжить в условиях жесткой конкуренции. А значит — само время вынуждает руководителей сесть за стол и начать уже считать. Не только клиентов в базе — но и прибыль, приносимую ими.

Узнать больше и записаться на семинар «Управление клиентской базой»