Трансформация Total rewards и актуализация систем вознаграждения

Многие бизнесы сегодня внедряют продуктовый подход. Они «нарезают» продукты, формируют вокруг них кросс-функциональные продуктовые команды и ставят во главу угла интересы клиентов. При необходимости компании обучают продакт-менеджеров собственными силами.

Многие компании в период эпидемии проводят трансформацию Total Rewards для повышения ее эффективности, а также ее адаптивности к новым реалиям рынка.

Какие изменения проводятся:

• Разрабатываются новые системы вознаграждения для кросс-функциональных продуктовых команд, особенно при внедрении продуктового подхода, нацеленного на быстрый выход новых продуктов на рынок;
• Вносятся изменения в систему Performance Management с целью актуализации, а также повышения гибкости и адаптивности, а значит и эффективности;
• Внедряются системы управления талантами с целью мотивации талантов и удержания как талантов, так и отрудников с высоким потенциалом;
• Внедряются или совершенствуются wellbeing-программы благополучия сотрудников;
• Совершенствуются системы грейдов или вознаграждения при внедрении ролевых структур или методологии OKR (Objective Key Results) — управления по целям и ключевым результатам;
• Проводятся изменения с учетом системного подхода и системного мышления (System Thinking).

Предлагаю кратко остановиться на некоторых из озвученных выше изменений.

1. Изменения в системе вознаграждения при внедрении продуктового подхода

Многие бизнесы сегодня внедряют продуктовый подход с целью быстрого создания новых продуктов. Создаются кросс-функциональные продуктовые команды, цель которых создать ценный для клиентов продукт и в короткий срок вывести на рынок.

Кроме того, продуктовая команда нацелена на конкретный финансовый результат, самостоятельно принимает решения, несет ответственность за прибыль и убытки.

Поэтому система вознаграждения таких команд должна иметь такие KPI, как выручка, маржа, затраты, количество пользователей, NPS именно по создаваемому командой продукту. Большая часть премиального фонда такой команды должна выплачиваться после выхода продукта на рынок по результатам выполнения KPI, при этом часть вознаграждения может также выплачиваться за завершение этапа проекта или спринта.

2. Изменения в системе Performance Management

В 2021 году международная консалтинговая компания KORN FERRY провела исследования, в котором было охвачено 7660 компаний из 99 стран. По результатам исследования KORN FERRY разработала рекомендации по изменению в системе Performance management — управления эффективностью.

Среди них выделяются:

• Большая гибкость и изменение целей по мере необходимости;
• Переход от ежегодного целеполагания — до полугодового или ежеквартального;
• Балансировка показателей становится приоритетной задачей:
  • Организации восстанавливают баланс показателей,
  • Внимание переключается на организационные ценности, клиентов и бизнес-процессы.
• Проведение регулярной обратной связи по производительности и диалоги о развитии. Коучинг производительности.
  
  Что касается изменений в управлении вознаграждением, 40% организаций сообщают о том, что они провели изменения ключевых показателей эффективности, включая переход от показателей роста (выручки) к показателям прибыльности, рентабельности и операционным показателям эффективности.
• Все чаще стали применяться индивидуальные и командные метрики результативности по сравнению с применением показателей компании. Компания Siberian Wellness уделяет особое внимание развитию финансовой грамотности, регулярно проводит офлайн и онлайн-тренинги по личным финансам и обучила более 2700 сотрудников и бизнес-партнеров из 14 стран (России, Белоруссии, Украины, Казахстана, Узбекистана, Таджикистана, Азербайджана, Кыргызстана, Литвы)
  
  KPI, которые используются для оценки эффективности программ благополучия:
  • Процент снижения текучести
  • Процент повышения лояльности
  • Процент нетрудоспособных сотрудников
  • Процент снижения листов нетрудоспособности
  • Процент роста посещаемости фитнес-центров
  • Процент роста сотрудников с хорошими результатами анализов
  • Процент отказавшихся от курения
  • Общий уровeнь стресса
  • Доля сотрудников, перешедших на ЗОЖ
  • Процент сотрудников, участвующих в спортивных мероприятиях
• Проводятся изменения с учетом системного подхода и системного мышления (System Thinking)

На время пандемии компании также стали устанавливать более низкие пороговые значения, но при этом использовался более низкий уровень премии, соответствующий пороговому значению.

Для российских компаний можно выделить следующие тенденции: все больше компаний стали использовать краткосрочные показатели (квартальные, месячные), а также уделять внимание их актуализации. При удаленной работе стали применяться промежуточные показатели (например, недельные) и учитываться поведенческие критерии.

3. Внедряются или совершенствуются well-being-программы благополучия сотрудников

Важно оптимизировать систему (компанию) в целом, а не по частям. Избегайте локальных оптимизаций, нацеленных на повышение эффективности или продуктивности конкретного члена команды или конкретной команды, так как локальная оптимизация отдельной части в отрыве от целого практически всегда приводит к снижению производительности всей системы.

Поэтому вознаграждение, выплачиваемое за достижение только локальных целей не работаетв долгосрочной перспективе. Например, если мы внедряем систему вознаграждения только в отделе продаж с точки зрения системного подхода, вряд ли это повысит эффективность бизнеса (разве только оптимизирует отдел —"слабое звено" компании).

Более подробные рекомендации по изменениям системы вознаграждения в целях повышения системы вознаграждения я дам на своем 2-дневном семинаре Практикум по разработке, внедрению и совершенствованию системы вознаграждения по KPI на основе системного подхода. Продвинутый уровень. Повышение квалификации.

В числе дополнительных источников использован сайт WorldatWork

С уважением, команда Moscow Business School