Ветлужских Елена Николаевна

Довольно часто российские компании, разработав систему вознаграждения по KPI, в дальнейшем обновляют только плановые значения. В таком случае система теряет свою эффективность и превращается в формальный инструмент, на поддержку которого организация тратит свои ресурсы — человеческие, временные, финансовые, а ожидаемого результата не получает. Становится необходимым каждый год актуализировать не только плановые значения, но и привести цели в соответствие с KPI. Проводите ежегодно стратегическую сессию по разработке целей компании, а потом делайте декомпозицию, как временную — на основе 3-годичных целей определяйте цели на 1 год, так и структурную — исходя из целей компании, разрабатывайте цели дирекций, департаментов и отделов, а далее и конкретных сотрудников. До сих пор многие компании не проводят декомпозицию целей и вознаграждают руководителей подразделений и сотрудников только при условии достижения целей компании. Такая система вознаграждения вряд ли будет мотивировать, поскольку, чем ниже по иерархии стоит должность сотрудника, тем меньше степень его влияния на итоговые результаты бизнеса. Даже если руководитель отдела или сотрудник результативен, компетентен и работает по 10 часов в день, то вряд ли он значительно повлияет на цели компании (другая ситуация наблюдается с топ-менеджерами и с малым бизнесом), а значит, такое вознаграждение не будет его стимулировать работать эффективнее. Таким образом, важно актуализировать цели, KPI, проводить их декомпозицию, а также координацию и интеграцию. Координация нужна для улучшения взаимодействия подразделений друг с другом и совместного решения текущих задач. А интеграция необходима для большей вовлеченности сотрудников и успешного внедрения на предприятии системы вознаграждения. Опираясь на 10-летний опыт, рекомендую применять для разработки сбалансированных целей методологию BSC (ССП): тогда у вас в таблице вознаграждения будут не только финансовые цели, (что по результатам исследований зарубежных компаний не эффективно), но и клиентские, процессные, а также цели, связанные с развитием и обучением персонала, корпоративной культурой. Как разрабатывать цели компании по методологии BSC, проводить декомпозицию, интеграцию и координацию, а также правильно разработать систему вознаграждения по сбалансированным KPI, чтобы повысить эффективность к сотрудникам и компании, я подробно расскажу на коротком вебинаре 8 декабря (4 акад. часа). Если вы как HR-директор уже знакомы со всеми этими инструментами (это базовый уровень), пригласите на этот вебинар специалистов по компенсации, hr-менеджеров. Экономьте свое время и делегируйте полномочия своим подчиненным, чтобы не вы, а они, владея методикой, могли пояснить руководителям и сотрудникам алгоритм системы вознаграждения и ответить на их вопросы. Также можно пригласить на вебинар руководителей подразделений и глав отделов, что предоставит возможность познакомиться с методологией и получить ответы на свои вопросы от эксперта. При этом знакомство с базовыми приёмами займет у них всего 3 часа рабочего времени. А что можно сделать для повышения эффективности уже имеющейся у вас системы вознаграждения? Применить системный подход. Учесть, что «глобальный оптимум не есть сумма локальных оптимумов. Нельзя получить самую эффективную систему путем максимизации эффективности всех составляющих ее компонентов по отдельности, без учета их взаимодействия между собой». (GOLDRATT, Eliyahu «What is This Thing Called the Theory of Constraints and How it should be implemented») Другими словами, мы не достигнем результата, если будем вознаграждать руководителей только за локальные цели и не согласуем цели подразделений между собой. Мы не получим результата, если будем внедрять систему вознаграждения в отдельно взятом подразделении, например, только в отделе продаж, если только это подразделение не является ограничением для бизнеса. Поэтому в первую очередь мы должны выявить такие ограничения, а также определить не только проблемы, но и ключевые причины проблем, имеющиеся на предприятии, чтобы учесть их при разработке целей, расстановке приоритетов и в дальнейшем в системе вознаграждения. Невозможно привязать к системе вознаграждения все цели, процессы, действия, с которыми работают сотрудники. Нужно выбрать самые важные и те, которые являются ограничением для развития бизнеса. Как расставить приоритеты, как определить ограничения, выявить причины имеющихся проблем в компании и стимулировать сотрудников на их устранение? Как вариант, разработать карту целей с причинно-следственными связями и построить ДТР-дерево текущей реальности. С технологиями, которые позволяют выявить ограничения и корневые причины проблем, а затем — разработать комплексную систему вознаграждения с учетом системного подхода, вы сможете познакомиться на семинаре продвинутого уровня 13-14 декабря « Практикум по разработке, внедрению и совершенствованию системы вознаграждения по KPI на основе системного подхода». Подробная программа и стоимость указаны здесь: Практикум по разработке, внедрению и совершенствованию системы вознаграждения по KPI на основе системного подхода. Продвинутый уровень. Повышение квалификации. Что еще стоит сделать компании? Составить свою собственную библиотеку KPI c «подводными камнями», то есть такими KPI, которые нельзя применять для системы вознаграждения, так как их применение может негативно сказаться на бизнесе. Однако нужно заметить, что это не означает, что их не нужно измерять. Отслеживать и выявлять причину их отклонений, конечно, стоит в любом случае. Примеры таких KPI: загрузка производственных мощностей, производительность труда (рассчитанная по старым стандартам), текучесть персонала и другие. Почему именно они? Как правильно рассчитать производительность труда? На все эти вопросы можно получить ответ на семинаре. Я также подробно расскажу о рекомендациях Hay-group, WorldatWork, JPC-CED, JER HR Group для повышения эффективности Totаl rewards. Например, JER HR Group утверждает, что для того, чтобы система компенсации вашей компании была эффективна, она должна быть конкурентной относительно рынка и внутренне справедливой. Также компании необходимы: Наличие ясных и понятных возможностей для профессионального и карьерного роста сотрудников. Наличие своевременной и качественной обратной связи. Повышение зарплаты с учетом результативности и компетенций. Если хотите задать вопрос тренеру, то вы можете отправить его через форму обратной связи. С уважением, команда Moscow Business School

Чтобы выработать стратегию и тактику управления бизнесом в условиях изменившейся экономической ситуации, необходимо первоначально оценить уровень ее нестабильности и влияния на ваш бизнес. Ситуация на рынке Некоторые компании получили экспоненциальный рост доходов — например, компании FMCG. В натуральном выражении продажи в Центральном федеральном округе на 12 неделе выросли на 41%, в Северо-Западном — на 39,7%, в Южном — на 41,7%, в Уральском — на 28,9%, в Приволжском — на 26,7%, в Сибири и на Дальнем Востоке — на 31,6%. Но есть компании, несущие убытки, и особенно досталось сфере услуг: туризм, образование, ресторанный и развлекательный бизнес, фитнес-услуги и другие сферы. «В марте индекс деловой активности в сфере услуг обвалился с 52 баллов до 37.1 балла», — сообщает IHS Markit. Это минимум с 2009 года. «Из-за последствий коронавируса в России могут прекратить деятельность около 3 млн. предпринимателей», — заявляла ранее вице-президент Торгово-промышленной палаты Елена Дыбова. Возможные решения по выходу из кризиса Проанализируйте ваш бизнес. Найдите те сегменты, которые растут или хотя бы те, в которых не предвидится падения. Разработайте программу действий по выходу на рынок с новым продуктом (вообще-то для стабильности любого бизнеса у компании должно быть минимум 2-3 разных направления деятельности). Таким образом, первоначально вы должны оценить степень влияния сложившейся ситуации на ваш бизнес. И предлагаемый мной первый вариант рассчитан на ее позитивное влияние. В этом случае — используя момент, наращиваем продажи, выводим сотрудников в 2 смены, доплачиваем за переработку, нанимаем временный персонал на условии сдельной оплаты труда. Если же ситуация для бизнеса оказывается нестабильной, и непонятно, что ожидать от рынка, то возникает второй вариант, при котором необходимо разработать две стратегии: первую — на случай завершения эпидемии к концу мая и роста цен на нефть (то есть ситуация не влияет негативно на бизнес, и нет ни роста, ни падения); вторую — при затянувшейся эпидемии, снижении выручки и прибыли компании. Вторая стратегия подразумевает сокращение численности сотрудников или переведение их на удаленную работу, введение четырехдневной рабочей недели и сокращенного рабочего дня. Такой опыт уже был у российских предприятий в 2008-2009 году. Можно пойти путем снижения расходов (например, отказавшись от аренды офисов или сокращения арендуемых площадей) либо попытаться договориться с арендодателем о снижении стоимости аренды или отсрочке платежей. Также можно переговорить с поставщиками по вопросам скидки или отсрочки оплаты. И третий вариант: высокий уровень нестабильности для вашего бизнеса и негативное влияние сложившейся ситуации (резкое снижение выручки и прибыли). Гуру маркетинга рекомендуют создать три оперативные группы из руководителей высшего уровня: Первая занимается разработкой и реализацией чрезвычайных мер, разрабатывает и реализует пути выхода из кризиса, в том числе занимается поиском нового направления бизнеса или нового продукта; Вторая группа ведет обычную оперативную работу с минимальным уровнем срывов; Третья — сосредотачивает свое внимание на контроле и сохранении здорового климата в организации (обеспечение доведения информации до сотрудников, отсутствия паники). В основном эта задача поручается HR-ам. Что еще можно предпринять кроме вышеупомянутых мер (снижение стоимости аренды, скидки на закупку, отсрочка платежей, сокращение численности персонала): Повысить оперативность принятия решений: упростите формальные процедуры, например, сбор документов при заключении договоров (так одна российская компания решила приобрести у меня практическое руководство за 5200 рублей, при этом затребовала заверенные и распечатанные копии 13 документов, включая декларацию и книгу доходов и расходов, еще бы у нотариуса попросили заверить...) и т.п. Сбалансировать поступления и выплаты путем переговоров с поставщиками об отсрочке платежей и снижения дебиторской задолженности (для чего необходимо простимулировать сотрудников). Ограничить закупаемый ассортимент, оставив наиболее востребованные товары с большой маржей. Ввести соответствующие KPI. Отказаться от части льгот для сотрудников (фитнес, оплата языковых курсов, стоматологии, оплата обедов и т д.), в особенности — дорогостоящих услуг и ценных подарков. Сократить бюджет на обучение: осуществлять его (желательно дистанционно, снижая затраты на проезд и проживание). Внедрить культуру наставничества, что позволяет сделать акцент на внутреннем обучении. Сократить некоторые должности или перевести их на аутсорсинг (у таких сотрудников зарплата ниже, им не нужно оплачивать отпускные и льготы, и нерабочие дни). Отказаться от проведения корпоративных праздников. Сократить затраты на командировки — ездить только при крайней необходимости, экономить на размещении, по возможности перевести переговоры в on-line. Пересмотреть заработные платы путем снижения оклада (переведением на другие должности, согласно ТК) и увеличением переменной части (соотносить ее с результатами деятельности). При этом во избежание демотивации не стоит снижать заплату результативным сотрудникам. Создать в компании рабочие группы для выработки решений по выходу из кризиса. По итогу объявить премиальный конкурс. Изменения в системе вознаграждения Что касается оплаты труда, рекомендую не отказываться от премирования сотрудников за достижение результатов по KPI, дабы не было демотивации и разочарования в успехах. Я еще в 2009 году рекомендовала руководителям предприятий создавать резервный премиальный фонд на случай кризиса, чтобы в этот период у компании была возможность выплачивать премию сотрудникам даже при отсутствии прибыли. Однако, опросы руководителей отделов компенсаций и ОТИЗ показали, что такой фонд создали всего единицы предприятий. Рекомендую также перейти от годового или полугодового вознаграждения со стабильными целями и KPI на месячное или квартальное по проблемным задачам и KPI. Очень важно выстроить гибкую систему вознаграждений, реагирующую на происходящие изменения: а это значит — внедрить возможность ежемесячных изменений KPI. То есть система вознаграждения руководителей должна включать 2-3 составляющих: Первая: месячные (квартальные) гибкие KPI, меняющиеся в зависимости от возникающих проблем в связи со сложившейся ситуацией в стране; Вторая: годовые по целям и KPI с возможной корректировкой (финансовые, клиентские и процессные); И третья: зависит от наличия и размера выручки или прибыли компании. Для того, чтобы разработать гибкие месячные или квартальные KPI можно применить ДТР — дерево текущей реальности, которое позволяет выявить не только проблемы, но и их корневые причины. В таблицах месячного/квартального вознаграждения должны быть не только финансовые показатели, но и процессные, клиентские. А для поддерживающих должностей финансовых показателей месячного или квартального премирования может и не быть, но зато они должны присутствовать в годовом вознаграждении. Конечно, некоторые российские компании не хотят платить премию сотрудникам в период кризиса, аргументируя это тем, что сотрудники должны быть довольны и признательны, что их не уволили и что они своевременно получают оклады. Но если ваше руководство откажется от ежемесячного или квартального премирования, ссылаясь на снижение или отсутствие прибыли, то сотрудники не будут мотивированы на повышение эффективности и производительности. А именно в сложный период кризиса для компании важно, чтобы все сотрудники работали эффективно. Получается «замкнутый круг»: прибыли нет — поэтому премии нет, сотрудники не мотивированы, работают нерезультативно — поэтому роста прибыли нет (и не будет, пока не будет положительной динамики на рынке). То есть не выплачивается только третья составляющая, зависящая от прибыли. Если ваши ценные результативные сотрудники не будут получать премии за свою эффективную и успешную работу, и их зарплаты снизятся, то, скорее всего, они уйдут из компании. Талантливые сотрудники пользуются спросом всегда, и даже в период кризиса есть компании стали процветать и вышли на новый уровень. Исходя из сказанного, одна из важнейших задач службы персонала — это удержать результативных сотрудников в компании и создать условия для повышения эффективности их работы. Если вы хотите разработать систему вознаграждения по KPI или усовершенствовать имеющуюся в связи с новой ситуацией, обращайтесь за консультацией или дистанционным обучением рабочей группы.

Для многих сегодня очень важным становится самореализация и достижение личных целей. Конечно, цели у всех разные и зависят от ваших ценностей и приоритетов. Кто-то задумывается о смысле жизни и задает себе вопросы: а какова моя личная миссия, что я внес ценного для общества, мира? У кого-то цели связаны с ростом доходов, чтобы можно было быть более свободным, купить квартиру, обучить детей и т.д., у кого-то цель — стать известным, у других — в реализации проектов или в новой профессии. Если цели связаны с ростом доходов, то приходится учитывать не только ценности и предпочтения, ваши сильные стороны и опыт, но и потребности рынка, то есть задать себе вопрос: за что рынок готов платить вам деньги? Важно найти пересечение: ваши ценности и интересы, ваш опыт и спрос на рынке, деньги за ваши услуги/товары. Рекомендации некоторых экспертов типа: занимайся любимым делом и ты будешь получать большие доходы, это скорее миф или исключение. Если любимое дело не пользуется спросом, то оно так и останется на уровне хобби. Если у вас есть другие доходы, например, от сдачи квартиры в аренду, то, конечно, можно заниматься всю жизнь любимым делом и тогда ваша цель: самореализация. Каждый год я провожу личную сессию по разработке целей на год, потом составляю план действий и в конце года подвожу итоги. А вы ставите себе цели, если да, то на какой период? Итак, чтобы эффективнее и быстрее достичь целей, для начала нужно определиться в целях с учетом ваших ценностей, знаний и навыков. Какая деятельность доставляет вам удовольствие, какая цель вас вдохновляет? Для этого используем логические уровни Дилтса. Далее определяем корневые причины, мешающие достижению ваших целей. Это не обязательно внешние причины, это могут быть ваши установки, убеждения, вызывающие сопротивление вашему движению вперед. Можно использовать ДТР — дерево текущей реальности. . Чтобы быстрее достичь цели, нужно найти такую, которая будет вызвать драйв, вдохновение, чтобы глаза «горели» и хотелось вставать раньше по утрам.... На следующем этапе разрабатываем карту ее достижения с использованием методологии PBSC-системы сбалансированных личных целей по составляющим: финансы, клиенты, процессы, ресурсы. Причем, в карте задействуем причинно-следственные связи. Если для вас на этот год в приоритете получение дохода, то сверху будут финансовые цели. То есть, например ваша карта будет выглядеть следующим образом: Если же у вас есть постоянный доход, например от сдачи недвижимости в аренду, а цель этого года: здоровье свое и семьи, то на верхнем уровне у вас может быть клиентская составляющая — это ваша семья или составляющая ресурсы и развитие. Например: достичь ресурсного состояния и стать экспертом в области нутрициологии, health-коучинга. Внутренняя составляющая будут зависеть от вашей главной цели: в первую очередь- это создание вашего продукта или услуги, в соответствии с потребностями целевой аудитории. Далее, могут быть методы продвижения: соц.сети, выступления, методы продаж («воронки»), рекомендации, методы привлечения клиентов, например, бесплатная первая консультация и другие варианты. Самое главное, что мы подбираем инструменты в соответствии с вашими предпочтениями. Один вариант: вы страстно желаете выступать на сцене и тогда мы используем этот метод для продвижения. Но, если вы ненавидите выступать, для вас выступление на сцене — это огромный стресс и поглощение вашей энергии, то тогда выбираем другой метод продвижения для вас, например, контекстную рекламу через социальные сети или ведение индивидуальных консультаций, то есть тот вариант, который больше подходит вам и вызывает положительные эмоции. В составляющей Ресурсы и развитие определяем какие ресурсы нужны вам для достижения целей: команда или помощник, деньги, время, ваше здоровье и, наконец, какие компетенции вам нужно развить в этом году для достижения ваших целей. Например, вы решили выступать на сцене, тогда вам нужно освоить навыки публичного выступления или вы решили продвигаться в социальных сетях, то здесь есть выбор: вы можете обучиться навыкам SMM или нанять себе помощника, который будет этим заниматься. А если вы решили стать нутрицологом, health-коучем, то выбираете соответствующий курс и получаете знания, навыки и Диплом о профессиональной переподготовке, дающий вам право оказывать соответствующие услуги. Что еще нужно учесть? Ваше состояние здоровья и энергии. Хватит ли вам энергии, чтобы выполнить поставленные цели? Чтобы быть в ресурсе не только сегодня, но и в будущем и после достижения целей не уйти в истощение и болезнь. Если у вас усталость, слабость, нет сил, то разработанные в карте цели так и останутся на бумаге. Поэтому проводим диагностику здоровья, сдаем чек-ап анализов, разрабатываем план оздоровления с помощью коррекции питания, образа жизни, физической активности, сна и убираем дефициты витаминов и минералов в организме. Таким образом, вы получаете карту ваших целей на 20024 год и маршрут ее реализации. Осталось поставить сроки достижения каждой цели по каждой составляющей ( для этого разрабатываем таблицу целей, сроков и действий) и начать действовать. с учетом приоритетов. В результате обучения вы: Определитесь с целями или с выбором своего дела/профессии на основе определения ваших ценностей с помощью логических уровней Дилтса. Разработаете карту достижения личных сбалансированных целей: PBSC. Познакомитесь с методом диагностики для определения корневых причин, препятствующих достижению целей — ДТР. Получите инструменты и рекомендации для повышения своей энергичности, ресурсности и продуктивности для быстрого достижения целей. Получите практические рекомендации по правилам хорошего сна, работе со стрессом и физической активности для повышения энергичности и улучшения здоровья. Научитесь правильно выбирать нутрицевтики для повышения энергичности и сохранения ресурсного состояния с учетом их формы, усвояемости и сочетаемости. Важно, что только на семинаре вы сможете объединиться в группы по ценностям и целям и разработать карту PBSC с помощью идей, предложений ваших коллег. Иногда взгляд со стороны позволяет найти тот путь или способ, которые вы никогда бы не смогли обнаружить в одиночку, потому что раньше не обратили бы на него никакого внимания, даже если знали о его существовании. Но если у вас нет временного ресурса, а именно 2 дней на обучение и работе на семинаре, вы можете воспользоваться индивидуальным коучингом по достижению целей. Успехов в достижении личных целей! С уважением, команда Moscow Business School

Что означает VQ? Для повышения производительности/продуктивности сотрудникам и особенно руководителям нужны IQ и EQ. Но и этого недостаточно. В современных условиях очень важно наличие высокого VQ — коэффициента жизненной энергии. В 2010 году французский психолог Пьер Касс впервые ввел понятие коэффициента жизненной энергии VQ. Vitality Quotient — коэффициент жизненной энергии, который определяет возможность использовать природный энергетический потенциал, чтобы улучшать качество собственной жизни и мотивировать других людей. Чем больше в человеке энергии, тем выше уровень его VQ и тем большего успеха он способен добиться в жизни. VQ — способность руководителей заряжать энергией себя и окружающих. При отсутствии хотя бы минимального количества энергии невозможно вдохновлять сотрудников на достижение целей, а сотрудникам выполнять поставленные задачи или реализовать свой потенциал. При этом Касс разделяет коэффициент жизненной энергии на два подвида: Потенциальный VQ. Это та энергия, которая заложена в человеке изначально. Благодаря ей он поддерживает свою жизнеспособность. Реальный VQ. Это тот уровень энергии, которым человек располагает в режиме реального времени. Используя эту энергию, он выполняет текущие задачи, стоящие перед ним в данный момент. Отличительные характеристики VQ: Врожденная энергия является постоянной константой, она не меняется в течение всей жизни. Даже в преклонных годах VQ остается на прежнем уровне. Уровень жизненной энергии может снижаться под действием различных факторов, например, из-за болезни, при сильном стрессе и пр. Что способствует повышению энергии сотрудников? Если вы руководитель, то вам важно помочь раскрыть потенциал ваших сотрудников: ставить им задачи в соответствии с их компетенциями, учитывать потребности и желание участвовать в том или ином проекте. Предоставлять сотрудникам возможность раскрыться их таланту. Роджер Мартин (Roger L. Martin) — декан Ротманской школы управления, консультант генеральных директоров в своей книге «A New Way to Think» дал рекомендации для мотивации талантливых сотрудников и повышения их продуктивности: Никогда не отклоняйте их идеи. Талантливые люди тратят много энергии и эмоций на шлифовку своих навыков, чтобы достичь наилучших результатов. Однако по этой причине они хотят участвовать в решениях о том, как применять свои наработки и развивать их в дальнейшем. Они обидятся, если вы просто проигнорируете их идеи и могут уйти из компании. Не мешайте их развитию. Если звездный сотрудник чувствует, что на его карьерном пути есть препятствия и что его заставляют ждать продвижения или возможностей, он применит свои навыки в другом месте, где, как ему покажется, будет проще идти вперед. Лояльность «звезд» можно заслужить, давая им возможность расти и учиться так, как это нужно лично им, и не мешать продвигаться вперед к успеху. Не упускайте повода для похвалы. Ваша задача — понять, когда им нужны от вас благодарность и одобрение, и выразить их в индивидуальном порядке. Не игнорируйте их идеи, не тормозите их развитие и всегда щедро хвалите, если они в чем-то преуспели. Но этого недостаточно. Сотрудник не может быть производительным или эффективным, выдерживать большую нагрузку, если он чувствует постоянную усталость и имеет проблемы со здоровьем. Повысить VQ — жизненную энергию свою и сотрудников можно за счет правильного питания, образа жизни и управления стрессом, восполнения дефицитов. Управление здоровьем сотрудников и повышение VQ — новая функция в HR-менеджменте. Сегодня управление здоровьем сотрудников и повышение VQ — новая функция в HR-менеджменте. Цель: добиваться более высоких результатов в работе сотрудников за счет повышения их энергичности и улучшения качества жизни. По данным проведенного Gartner опроса работников ReimagineHR за 2022 год, в компаниях, которые заботятся об общем благополучии сотрудников, на 23% увеличивается количество тех, кто отмечает улучшение психологического самочувствия и на 17% — тех, кто чувствует себя лучше физически. Высокоэффективных сотрудников у таких компаний на 21% больше, чем в других организациях, не уделяющих внимания этим вопросам. Вот почему в 2023 году в базовый социальный пакет работодателей будет непременно входить поддержка психологического благополучия и здоровья , в том числе сбалансированного питания и нормального режима сна и т.д., то есть то, как мы считали бы ранее, совершенно не относится к заботам компании (Источник, автор статьи: Брайан Кролл ) Сегодня именно Hr- менеджеры, ЗОЖ-амбассадоры должны организовать получение сотрудниками новых компетенций, повышающих их VQ — жизненную энергию. При этом использовать интегративный подход. А именно: Провести оценку уровня жизненной энергии у сотрудников. Познакомить сотрудников с принципами интегративного подхода, способствующего поддержанию VQ на высоком уровне. Познакомить сотрудников с принципами полноценного сбалансированного питания ( по белкам, жирам , углеводам) и устранения дефицитов минералов и витаминов с помощью тех или иных продуктов .Помочь сотрудникам составить полноценное меню. Познакомить с техниками, способствующих хорошему сну в течение 7-8 часов без ночных пробуждений. Дать инструменты по работе со стрессом и рекомендации по физической активности для повышения энергичности и улучшения здоровья Убедить сотрудников проводить ежегодный сheck-up. Обеспечить списком необходимых анализов. Предоставить рекомендации по устранению дефицитов витаминов, минералов по результатам оценки симптомов и результатов анализов. Можно пригласить нутрициолога для проведения корпоративного мастер- класса, чтобы он рассказал о том, как повысить VQ и работоспособность сотрудников. Но есть и второй вариант: получить необходимые компетенции и стать ЗОЖ-амбассадором в своей компании , помогая сотрудникам в восстановлении или поддержании их энергичности и здоровья, предотвращению заболеваний. С этой целью Московская бизнес-школа начинает проводить цикл семинаров, посвященных данной теме: Практикум по повышению VQ сотрудников. Интегративный подход. Повышение квалификации | Семинары Moscow Business School (mbschool.ru) Health management: управление здоровьем персонала. Повышение квалификации | Семинары Moscow Business School (mbschool.ru) На семинаре вы получите много бонусов: Опросник для определения уровня VQ сотрудников. Опросник для построения «Колеса образа жизни». Опросник для построения «Колеса пищевого баланса». Опросник по выявлению уровня стресса. Гайд по подбору правильной физической нагрузки. Список необходимых анализов для ежегодного сheck-up. Таким образом, для роста продуктивности сотрудников нужно повысить их VQ- жизненную энергию. Для этого нужно: Предоставить возможности для самореализации сотрудников, раскрытия их потенциала, создавать творческую атмосферу. Сформировать правильный образ жизни: регуляция сна, физическая активность, сбалансированное питание. Научить сотрудников снижать стресс, применять техники релаксации. Проводить ежегодный сheck-up и по результатам анализов восполнять дефициты витаминов и минералов. Оказывать коучинговую поддержку сотрудникам по изменению образа жизни и внедрении новых навыков.

Многие бизнесы сегодня внедряют продуктовый подход. Они «нарезают» продукты, формируют вокруг них кросс-функциональные продуктовые команды и ставят во главу угла интересы клиентов. При необходимости компании обучают продакт-менеджеров собственными силами. Многие компании в период эпидемии проводят трансформацию Total Rewards для повышения ее эффективности, а также ее адаптивности к новым реалиям рынка. Какие изменения проводятся: Разрабатываются новые системы вознаграждения для кросс-функциональных продуктовых команд, особенно при внедрении продуктового подхода, нацеленного на быстрый выход новых продуктов на рынок; Вносятся изменения в систему Performance Management с целью актуализации, а также повышения гибкости и адаптивности, а значит и эффективности; Внедряются системы управления талантами с целью мотивации талантов и удержания как талантов, так и отрудников с высоким потенциалом; Внедряются или совершенствуются wellbeing-программы благополучия сотрудников; Совершенствуются системы грейдов или вознаграждения при внедрении ролевых структур или методологии OKR (Objective Key Results) — управления по целям и ключевым результатам; Проводятся изменения с учетом системного подхода и системного мышления (System Thinking). Предлагаю кратко остановиться на некоторых из озвученных выше изменений. 1. Изменения в системе вознаграждения при внедрении продуктового подхода Многие бизнесы сегодня внедряют продуктовый подход с целью быстрого создания новых продуктов. Создаются кросс-функциональные продуктовые команды, цель которых создать ценный для клиентов продукт и в короткий срок вывести на рынок. Кроме того, продуктовая команда нацелена на конкретный финансовый результат, самостоятельно принимает решения, несет ответственность за прибыль и убытки. Поэтому система вознаграждения таких команд должна иметь такие KPI, как выручка, маржа, затраты, количество пользователей, NPS именно по создаваемому командой продукту. Большая часть премиального фонда такой команды должна выплачиваться после выхода продукта на рынок по результатам выполнения KPI, при этом часть вознаграждения может также выплачиваться за завершение этапа проекта или спринта. 2. Изменения в системе Performance Management В 2021 году международная консалтинговая компания KORN FERRY провела исследования, в котором было охвачено 7660 компаний из 99 стран. По результатам исследования KORN FERRY разработала рекомендации по изменению в системе Performance management — управления эффективностью. Среди них выделяются: Большая гибкость и изменение целей по мере необходимости; Переход от ежегодного целеполагания — до полугодового или ежеквартального; Балансировка показателей становится приоритетной задачей: Организации восстанавливают баланс показателей, Внимание переключается на организационные ценности, клиентов и бизнес-процессы. Проведение регулярной обратной связи по производительности и диалоги о развитии. Коучинг производительности. Что касается изменений в управлении вознаграждением, 40% организаций сообщают о том, что они провели изменения ключевых показателей эффективности, включая переход от показателей роста (выручки) к показателям прибыльности, рентабельности и операционным показателям эффективности. Все чаще стали применяться индивидуальные и командные метрики результативности по сравнению с применением показателей компании. Компания Siberian Wellness уделяет особое внимание развитию финансовой грамотности, регулярно проводит офлайн и онлайн-тренинги по личным финансам и обучила более 2700 сотрудников и бизнес-партнеров из 14 стран (России, Белоруссии, Украины, Казахстана, Узбекистана, Таджикистана, Азербайджана, Кыргызстана, Литвы) KPI, которые используются для оценки эффективности программ благополучия: Процент снижения текучести Процент повышения лояльности Процент нетрудоспособных сотрудников Процент снижения листов нетрудоспособности Процент роста посещаемости фитнес-центров Процент роста сотрудников с хорошими результатами анализов Процент отказавшихся от курения Общий уровeнь стресса Доля сотрудников, перешедших на ЗОЖ Процент сотрудников, участвующих в спортивных мероприятиях Проводятся изменения с учетом системного подхода и системного мышления (System Thinking) На время пандемии компании также стали устанавливать более низкие пороговые значения, но при этом использовался более низкий уровень премии, соответствующий пороговому значению. Для российских компаний можно выделить следующие тенденции: все больше компаний стали использовать краткосрочные показатели (квартальные, месячные), а также уделять внимание их актуализации. При удаленной работе стали применяться промежуточные показатели (например, недельные) и учитываться поведенческие критерии. 3. Внедряются или совершенствуются well-being-программы благополучия сотрудников Важно оптимизировать систему (компанию) в целом, а не по частям. Избегайте локальных оптимизаций, нацеленных на повышение эффективности или продуктивности конкретного члена команды или конкретной команды, так как локальная оптимизация отдельной части в отрыве от целого практически всегда приводит к снижению производительности всей системы. Поэтому вознаграждение, выплачиваемое за достижение только локальных целей не работаетв долгосрочной перспективе. Например, если мы внедряем систему вознаграждения только в отделе продаж с точки зрения системного подхода, вряд ли это повысит эффективность бизнеса (разве только оптимизирует отдел —"слабое звено" компании). Более подробные рекомендации по изменениям системы вознаграждения в целях повышения системы вознаграждения я дам на своем 2-дневном семинаре Практикум по разработке, внедрению и совершенствованию системы вознаграждения по KPI на основе системного подхода. Продвинутый уровень. Повышение квалификации. В числе дополнительных источников использован сайт WorldatWork С уважением, команда Moscow Business School

Довольно часто российские компании, разработав систему вознаграждения по KPI, в дальнейшем обновляют только плановые значения. В таком случае система теряет свою эффективность и превращается в формальный инструмент, на поддержку которого организация тратит свои ресурсы — человеческие, временные, финансовые, а ожидаемого результата не получает. Становится необходимым каждый год актуализировать не только плановые значения, но и цели с KPI. Рекомендуется ежегодно проводить стратегическую сессию по разработке целей компании, а потом делать декомпозицию, как временную (на основе 3-годичных целей определяйте цели на 1 год), так и структурную (исходя из целей компании, разрабатываете цели дирекций, департаментов и отделов, а далее — сотрудников). До сих пор многие компании не проводят декомпозицию целей и вознаграждают руководителей подразделений и сотрудников за достижение финансовых целей компании при условии их достижения. Такая система вознаграждения вряд ли будет мотивировать сотрудников, поскольку, чем ниже по иерархии должность сотрудника, тем меньше степень его влияния на результаты бизнеса. Даже если руководитель отдела или сотрудник результативен, компетентен и работает по 10 часов в день, то вряд ли он повлияет на цели компании (другая ситуация с топ-менеджерами и с малым бизнесом), а значит, такое вознаграждение не будет стимулировать его работать эффективнее. Таким образом, важно актуализировать цели, KPI, проводить их декомпозицию, а также координацию и интеграцию. Координация нужна для улучшения взаимодействия подразделений друг с другом. В свою очередь интеграция необходима для большей вовлеченности сотрудников и успешного внедрения системы вознаграждения. Опираясь на многолетний опыт, рекомендую применять для разработки сбалансированных целей методологию BSC (ССП): тогда у вас в таблице вознаграждения будут указаны не только финансовые цели, что по результатам исследований зарубежных компаний не эффективно, но и клиентские, процессные, а также цели, связанные с развитием и обучением персонала, корпоративной культурой. При этом все цели по четырем составляющим будут взаимосвязаны между собой, и мы сможем быть уверены, что, например, выполнение целей по развитию и обучению сотрудников приведет к достижению финансовых целей компании. Что еще можно сделать для повышения эффективности уже имеющейся у вас системы вознаграждения? Применить системный подход. Учесть, что «глобальный оптимум не есть сумма локальных оптимумов. Нельзя получить самую эффективную систему путем максимизации эффективности всех составляющих ее компонентов по отдельности, без учета их взаимодействия между собой». (E. Goldratt). Иначе говоря, мы не получим результата, если будем вознаграждать руководителей только за локальные цели и не согласуем цели подразделений между собой. Мы не получим результата, если будем внедрять систему вознаграждения в отдельно взятом подразделении, например, только в отделе продаж, если только это подразделение не является ограничением для бизнеса. Поэтому, в первую очередь мы должны выявить ограничения для бизнеса, а также определить не только проблемы, но и ключевые причины проблем, имеющиеся на предприятии, и учесть их при разработке целей, расстановке приоритетов и в дальнейшем в системе вознаграждения. В системе вознаграждения мы не можем все цели, процессы, действия, с которыми работают сотрудники, привязать к, собственно, вознаграждению. Нужно выбрать самые важные и те, которые являются ограничением для развития бизнеса. Система вознаграждения в проектах Еще сложнее бывает разрабатывать систему вознаграждения по KPI для проектных подразделений или вознаграждения руководителей/участников проектов. Пока наиболее распространенным вариантом является премирование за выполнение проекта в срок и депремирование за отставание от срока. Но при таком варианте вознаграждения у сотрудников нет мотивации выполнить проект с хорошим качеством, без ошибок и доработок, а также уложиться в нужный бюджет. Поэтому, когда начинают истекать сроки проекта, у руководителей появляется куча оправданий, почему они не могут сдать проект вовремя. В результате им приходится просить сотрудников оставаться после окончания рабочего дня или работать в выходные дни, а потом оплачивать им сверхурочные, что приводит к росту бюджета (затрат). Итак, основные KPI для проектной деятельности: сроки, бюджет проекта, качество. Как правильно рассчитать результативность руководителей и сотрудников, так чтобы система оставалась простой и понятной для них самих? Далее возникает вопрос, когда выплачивать премию, если проект занимает 4 или 8 месяцев? Часто применяется годовое премирование, которое не очень эффективно, так как отсрочено. Премировать в проектах следует непосредственно (в следующий месяц) после сдачи проекта и расчета результативности по KPI, поскольку, по результатам исследований, чем меньше срок между достижением результата и стимулом , тем больше эффект мотивации. Но не стоит забывать и про годовое премирование, зависящее от как от финансовых результатов компании, так и результативности данного руководителя или сотрудника. А как премировать руководителей и сотрудников, если проект 3-годичный? С уважением, команда Moscow Business School