Совершенствуем систему вознаграждения по KPI. Премирование в проектах
Довольно часто российские компании, разработав систему вознаграждения по KPI, в дальнейшем обновляют только плановые значения. В таком случае система теряет свою эффективность и превращается в формальный инструмент, на поддержку которого организация тратит свои ресурсы — человеческие, временные, финансовые, а ожидаемого результата не получает.
Становится необходимым каждый год актуализировать не только плановые значения, но и цели с KPI. Рекомендуется ежегодно проводить стратегическую сессию по разработке целей компании, а потом делать декомпозицию, как временную (на основе 3-годичных целей определяйте цели на 1 год), так и структурную (исходя из целей компании, разрабатываете цели дирекций, департаментов и отделов, а далее — сотрудников).
До сих пор многие компании не проводят декомпозицию целей и вознаграждают руководителей подразделений и сотрудников за достижение финансовых целей компании при условии их достижения. Такая система вознаграждения вряд ли будет мотивировать сотрудников, поскольку, чем ниже по иерархии должность сотрудника, тем меньше степень его влияния на результаты бизнеса. Даже если руководитель отдела или сотрудник результативен, компетентен и работает по 10 часов в день, то вряд ли он повлияет на цели компании (другая ситуация с топ-менеджерами и с малым бизнесом), а значит, такое вознаграждение не будет стимулировать его работать эффективнее.
Таким образом, важно актуализировать цели, KPI, проводить их декомпозицию, а также координацию и интеграцию. Координация нужна для улучшения взаимодействия подразделений друг с другом. В свою очередь интеграция необходима для большей вовлеченности сотрудников и успешного внедрения системы вознаграждения.
Опираясь на многолетний опыт, рекомендую применять для разработки сбалансированных целей методологию BSC (ССП): тогда у вас в таблице вознаграждения будут указаны не только финансовые цели, что по результатам исследований зарубежных компаний не эффективно, но и клиентские, процессные, а также цели, связанные с развитием и обучением персонала, корпоративной культурой. При этом все цели по четырем составляющим будут взаимосвязаны между собой, и мы сможем быть уверены, что, например, выполнение целей по развитию и обучению сотрудников приведет к достижению финансовых целей компании.
Что еще можно сделать для повышения эффективности уже имеющейся у вас системы вознаграждения?
Применить системный подход. Учесть, что «глобальный оптимум не есть сумма локальных оптимумов. Нельзя получить самую эффективную систему путем максимизации эффективности всех составляющих ее компонентов по отдельности, без учета их взаимодействия между собой». (E. Goldratt).
Иначе говоря, мы не получим результата, если будем вознаграждать руководителей только за локальные цели и не согласуем цели подразделений между собой. Мы не получим результата, если будем внедрять систему вознаграждения в отдельно взятом подразделении, например, только в отделе продаж, если только это подразделение не является ограничением для бизнеса.
Поэтому, в первую очередь мы должны выявить ограничения для бизнеса, а также определить не только проблемы, но и ключевые причины проблем, имеющиеся на предприятии, и учесть их при разработке целей, расстановке приоритетов и в дальнейшем в системе вознаграждения. В системе вознаграждения мы не можем все цели, процессы, действия, с которыми работают сотрудники, привязать к, собственно, вознаграждению. Нужно выбрать самые важные и те, которые являются ограничением для развития бизнеса.
Система вознаграждения в проектах
Еще сложнее бывает разрабатывать систему вознаграждения по KPI для проектных подразделений или вознаграждения руководителей/участников проектов. Пока наиболее распространенным вариантом является премирование за выполнение проекта в срок и депремирование за отставание от срока.
Но при таком варианте вознаграждения у сотрудников нет мотивации выполнить проект с хорошим качеством, без ошибок и доработок, а также уложиться в нужный бюджет. Поэтому, когда начинают истекать сроки проекта, у руководителей появляется куча оправданий, почему они не могут сдать проект вовремя. В результате им приходится просить сотрудников оставаться после окончания рабочего дня или работать в выходные дни, а потом оплачивать им сверхурочные, что приводит к росту бюджета (затрат).
Итак, основные KPI для проектной деятельности: сроки, бюджет проекта, качество. Как правильно рассчитать результативность руководителей и сотрудников, так чтобы система оставалась простой и понятной для них самих?
Далее возникает вопрос, когда выплачивать премию, если проект занимает 4 или 8 месяцев? Часто применяется годовое премирование, которое не очень эффективно, так как отсрочено. Премировать в проектах следует непосредственно (в следующий месяц) после сдачи проекта и расчета результативности по KPI, поскольку, по результатам исследований, чем меньше срок между достижением результата и стимулом , тем больше эффект мотивации.
Но не стоит забывать и про годовое премирование, зависящее от как от финансовых результатов компании, так и результативности данного руководителя или сотрудника. А как премировать руководителей и сотрудников, если проект 3-годичный?
С уважением, команда Moscow Business School
