Барняк Юрий Владимирович

© Юрий Барняк, 2013, www.barnyak.ru Владельцы и руководители компаний, специалисты логистики и цепочек товародвижения при рассмотрении вопроса внедрения новой технологии и принятии решения об инвестициях в технологию цепочки товародвижения всегда хотят быть уверенными в получении максимальной рентабельности от своих инвестиций (ROI). Сформируем подход к инвестициям в технологию цепочки товародвижения и составим компактный бизнес-кейс советов и рекомендаций, который поможет вам получить максимальную рентабельность с каждого вложенного вами рубля. Как убедиться в том, что вы получите максимальный доход от инвестиций в технологию цепочки товародвижения и не потеряете деньги после внедрения этой технологии? Как быть уверенным, что именно эта технология повысит результативность и прибыльность вашего бизнеса? Как понять, нужна ли вам сейчас новая технология? Как выбрать и оценить поставщика технологии? В этой статье я помогу вам получить ответы на эти вопросы. Также вы ознакомитесь с некоторыми исследованиями, проведенными в некоторых компаниях по результатам инвестиций в технологии цепочек товародвижения, которые они производили за последние два года. Первоочередной вопрос инвестирования Управление цепями поставок (Supply Chain Management, SCM), как концепция бизнеса, применяется в развитых странах более 20 лет. В России подход к управлению бизнесом, как управлению цепью поставок, стал применяться совсем недавно. Немногие в нашей стране представляют современную модель мировой экономики и торговли, как глобальную сеть цепей поставок. Сформируем понимание SCM исходя из этого представления. Управление цепями поставок (Supply Chain Management, SCM) — планирование и управление цепочкой поставок, т.е. процессом производства и распределения товара в целом, начиная от стадии сырья, заканчивая конечной продажей клиенту (потребителю). Цепочка поставок обычно включает третьи стороны, такие как поставщики, оптовые торговцы и посредники (в т.ч. логистические, финансовые и информационные), которые зачастую находятся в других странах. Таким образом, эффективное межгосударственное и межфирменное управление цепями поставок в значительной степени зависит от упрощенных и стандартизированных процедур при пересечении границ и взаимодействии всех участников цепи поставок. Оптимизация цепочки поставок может способствовать значительному снижению стоимости товаров (продукции), повышению конкурентоспособности компаний и ориентированности на клиента (потребителя), посредством производства и доставки товаров, удовлетворяющих потребности покупателей. Вместо термина «цепь поставок» в дальнейшем по тексту статьи будем применять термин «цепочка товародвижения», который представляется мне более корректным и понятным для читателя. Бизнес в секторе реальной экономики, прежде всего, интересует, как практически можно применить концепцию SCM в их бизнесе и как SCM повлияет на операционную деятельность и общую эффективность компании. Если проанализировать статьи и презентации различных СМИ, форумов и конференций, освещающих технологии SCM, то можно заметить, что в этих статьях в основном рассматриваются следующие вопросы: какие технологии существуют, и какие сегодня в «моде»; как эти технологии можно использовать, и каковы их преимущества; как те или иные технологии влияют на деятельность компании. Эти вопросы, конечно же, актуальны. Но сейчас наиболее важный вопрос — что необходимо делать, чтобы получить максимальную рентабельность от наших инвестиций в технологии цепочек товародвижения. По своему опыту и по результатам опросов владельцев бизнеса и руководителей компаний, этот вопрос в последние три года является первоочередным, когда речь заходит о внедрении каких-либо технологий цепочек товародвижения. Может это следствие длительного нестабильного положения в мировой и российской экономике, или изменившийся подход к расходам со стороны владельцев и руководителей. Для российского бизнеса это хороший признак, когда большинство руководителей ставит на первое место экономичность инвестиций, а не вложение средств с ориентацией только на преимущества какой-либо современной технологии. Еще несколько лет назад владельцы компаний вкладывали инвестиции в технологии в основном, по причине того, что это современно и модно. Этим очень хорошо пользовались разработчики и поставщики технологий цепочек товародвижения. Экономическое обоснование инвестиций Прежде чем вы сможете увидеть и получить отдачу от технологий цепочек товародвижения, конечно же, необходимо сначала сделать инвестиции в эти технологии. Но чтобы сделать инвестиции в технологии, необходимо убедиться в получении ожидаемой рентабельности от своих вложений. Для этого инвесторы, владельцы и руководители компании должны получить убедительное экономическое обоснование инвестиций, которое ответит на основной вопрос: каким образом эти технологии сделают лучше наш бизнес и компанию, какие выгоды мы получим для нашего бизнеса и компании? Исходя из собственного опыта, при подготовке экономического обоснования инвестиций в технологии цепочек товародвижения необходимо сфокусироваться на таких ключевых направлениях как эффективность, использование (оборачиваемость) активов, обслуживание потребителей. Эффективность: обосновать, насколько новые технологии позволят снизить себестоимость продукции и услуг, сократить издержки и повысить производительность. Использование (оборачиваемость) активов: обосновать, насколько увеличится использование производственных и транспортных мощностей, повыситься пропускная способность склада, насколько быстрее будет происходить оборачиваемость запасов, насколько быстрее произойдет возврат капиталовложений за счет лучшего использования основных средств (объектов). Обслуживание потребителей: обосновать, каким образом повысится клиентоориентированность компании — сокращение времени полного цикла заказа, повышение точности выполнения заказов, усовершенствование продукции и услуг, повышение качества обслуживания потребителей. Рекомендую сосредоточить внимание на указанных выше ключевых направлениях. Очень часто фокусируют свое внимание только на снижении издержек и запасов, что является грубой ошибкой при инвестировании в технологии цепочек товародвижения. Экономическое обоснование инвестиций становится убедительнее, когда продемонстрированы все потенциальные выгоды технологии и функциональности ее программного обеспечения. Например, если вы рассматриваете инвестиции в систему управления складом (WMS), в обосновании следует показать, как WMS будет интегрирована с системой планирования ресурсов компании (ERP) и выгоды такой интеграции: повышение производительности труда; снижение операционных расходов; повышение точности выполнения заказов; сокращение времени полного цикла выполнения заказа; повышение пропускной способности и эффективности использования пространства склада. Формируя экономическое обоснование инвестиций, приводите расчеты и применяйте профессиональные термины, которые будут понимать люди, принимающие решение по инвестициям: инвесторы, владельцы компании, исполнительное и финансовое руководство компании. В основном, это будет выражаться терминологией, связанной с доходами и расходами, оборотным капиталом и использованием активов. Все эти элементы могут оказать большое влияние на общий ключевой показатель инвестиций — ROIC. Основной задачей экономического обоснования инвестиций в технологии цепочек товародвижения является измерение эффективности инвестиций после реализации и внедрения технологии. Для того чтобы корректно измерить эффективность инвестиций, вам необходимо предварительно провести анализ и понять существующие процессы, ресурсы и производительность. Без понимания и анализа исходных условий делать инвестиции в технологии цепочек товародвижения и их интеграцию в существующую систему управления компании просто бессмысленно, а рентабельность инвестиций, в этом случае, скорее всего, будет неудовлетворительной. К тому, же без исходных данных вы не сможете производить корректные измерения показателей эффективности ваших инвестиций. Метрику инвестиций в технологии цепочек товародвижения мы рассмотрим в статье чуть позже. Настройка ожиданий от инвестиций Для получения максимальной рентабельности важно наиболее точно определить, чего вы хотите добиться от инвестиций в ту или иную технологию цепочки товародвижения. Например, повысить уровень качества обслуживания потребителей и сократить время доставки — для системы управления транспортом (TMS). Или снизить операционные расходы — для системы управления складом (WMS). Или повысить точность выполнения операций — для модуля снабжения системы планирования ресурсов (ERP). В любом случае, настраивайте свои ожидания как можно точнее, а также будьте реалистичными в своих ожиданиях от инвестиций в технологии цепочек товародвижения. Устанавливая для себя ожидания от инвестиций, убедитесь, что делая ставку на одно ключевое направление, вы не нанесете ущерб другим направлениям и компании в целом. Это самая распространенная ошибка при осуществлении инвестиций в технологии цепочек товародвижения. Цели инвестиций должны накладываться на другие функции, процессы и направления компании. Достижение ожидаемой цели инвестиций в одном направлении должно принести улучшения (или хотя бы не ухудшение) всем другим функциональным направлениям деятельности компании. Например, планируемая экономия в сфере транспорта может привести к увеличению расходов в сфере запасов или другой области. Такой подход к внедрению технологий, когда пытаются что-то улучшить или исправить, не обращая внимания на взаимосвязь этого элемента с другими, очень распространен в российском бизнесе. В профессиональной среде это называют «замкнутое мышление» или «бункерное мышление». Рассматривать бизнес, процессы, какой-либо объект целиком или в контексте стратегических целей компании, могут только люди с «логистическим мышлением», т. е. руководители и специалисты, умеющие применять логистический подход. Для осуществления инвестиций в технологии цепочек товародвижения необходимо сначала понять стратегические цели вашего бизнеса и общие финансовые и экономические показатели, которые планируется достичь, и на которых сосредоточены владельцы и руководители компании. Также необходимо учитывать систему управления, поддерживающую достижение этих целей и показателей. И только после этого вы можете устанавливать свои ожидания и цели для инвестиций в технологии цепочек товародвижения. Технологии цепочек товародвижения внедряются и реализуются в компании для помощи в достижении целей и задач бизнеса, а не как «технология ради технологии». Выбор и оценка поставщика технологии После принятия решения об осуществлении инвестиций (а в ряде случаев это можно делать еще и до принятия решения), а также выработки технических, производственных и экономических требований к выбранной технологии, начинается важный процесс выбора и оценки поставщика технологии. Помимо стандартных требований (качество, сроки, стоимость, условия поставки и т. д.), для выбора и оценки поставщика технологии рекомендую получить ответы на следующие ключевые вопросы. Каковы реальные и плановые возможности и ресурсы поставщика? Какие разработки и проекты внедрения имеет поставщик технологии в течение последних двух-трех лет, а также имеет ли поставщик опыт внедрения технологии в компаниях, работающих в том же сегменте рынка, что и ваша компания? Были ли у поставщика незавершенные проекты или их срывы, а также отклонения от перспективного плана из-за отказа клиентов сотрудничать с поставщиком? Имеет ли поставщик случаи изменения своей стратегии, плана или отказа от реализации текущего проекта при обстоятельствах, когда появлялась возможность получения большей выгоды и больших доходов от нового заказа? Имеет ли поставщик собственную пользовательскую группу, учебный центр, консультантов и экспертов? Проводит ли поставщик сопровождение и обслуживание клиентов после реализации проекта и количество таких клиентов? Как часто поставщик проводит обновление (выпускает новые версии) технологии и имеет ли перспективный план по выпуску новых версий и обновлений? Есть ли для вас возможность сравнения с другими компаниями, использующими технологические решения поставщика? Хочется подчеркнуть важность проверки и исследования перспективных поставщиков технологий до заключения договора, особенно, если поставщики с вашей компанией еще не сотрудничали. Также важно отметить, что проверка поставщиков технологий должна быть максимально тщательной и всесторонней. Автору часто приходилось сталкиваться с тем, что специалисты, которым было поручено заниматься предварительным выбором поставщиков технологий, производили поиск и сбор информации лишь по телефону и интернету, к тому же не вдаваясь в подробности. Здесь мы опускаем такой распространенный факт, когда «нужного» поставщика подгоняют под предъявляемые требования для получения «отката». Вы должны прийти к поставщику с хорошо проработанным списком вопросов и получить на них все ответы и полную исчерпывающую информацию. При общении с потенциальным поставщиком не надо ограничиваться разговором с одним представителем, лучше провести встречи и беседы с несколькими представителями и обязательно с руководством поставщика. И еще, хоть и трудноопределимый, но немаловажный фактор: сможет ли поставщик «приспособиться» к вашей компании? Понимает ли потенциальный поставщик ваш бизнес, вашу культуру, ваши требования и приоритеты для покупки программного обеспечения и работы с ним? Чтобы лучше разобраться и понять возможности и работоспособность выбранной технологии в компании, попросите поставщика на 2–3 недели установить тестовую полную версию или части (отдельных модулей) программного обеспечения на рабочих местах ключевых пользователей. Это, если выражаться языком IT-специалистов, — произвести «игры в песочнице», т. е. использовать перспективное программное обеспечение в «корпоративной среде» с применением необходимых условий, требований и собственным персоналом. Такой подход позволит вам не только наглядно разобраться с возможностями технологии, но и понять готовность поставщика сотрудничать с вами в будущем В ходе процесса внедрения технологии Насколько эффективно вы приступите непосредственно к процессу внедрения технологии, имеет центральное значение для успешности запуска технологии, последовательности использования и, в конечном итоге, получения максимальной рентабельности от инвестиций в технологии цепочек товародвижения. Ключевыми факторами в процессе внедрения технологии являются: эффективное обучение пользователей, поддержка руководства и содействие в реализации инициатив для более эффективного внедрения технологии, выделение всех необходимых (разумеется, обоснованных) ресурсов и, что самое важное, «встречная отдача» от персонала (пользователей технологии). В среде управленцев иногда это называют «покупкой лояльности» персонала к значительным изменениям в их работе. Здесь не идет речь о материальном стимулировании сотрудников за то, чтобы они не сопротивлялись и не «бузили» по поводу новых технологий. Одной из самых больших проблем для получения «встречной отдачи» от сотрудников компании является недостаточное или неправильное разъяснение им выгод и пользы для бизнеса компании и для них самих от внедрения новых технологий. Если сотрудники (будущие пользователи технологии) более широко и доступно понимают, как технология поможет сделать их самих более эффективными, а бизнес компании более успешным, они будут более заинтересованными в успешном внедрении новой технологии. Но если сотрудники будут воспринимать новую технологию, как дополнительные функции и задачи к своим обязанностям, они, скорее всего, будут сопротивляться изменениям. Еще одним фактором успеха при внедрении новой технологии является понимание того, что в компании не должно быть «эксклюзивных носителей информации и навыков». При внедрении технологии следует не только хорошо обучить работающих на сегодняшний день в компании пользователей новой технологии, но и создать преемственность передачи знаний и умений новым сотрудникам (пользователям), «текучесть кадров» существует в любой компании. Лучшее решение для этого — создание действенной и всеобъемлющей учебной программы по новой технологии. И, конечно же, поставщик должен предоставить подробное и понятное описание программного обеспечения технологии для пользователя и администратора. И еще один совет: не пытайтесь «объять необъятное» и одновременно внедрять все модули и функции программного обеспечения технологии. Гораздо эффективнее производить внедрение технологии последовательно, доводя «до ума» один модуль или группу взаимосвязанных функций. Когда вы убедитесь в корректной работе одного модуля (группы функций), реальном улучшении процессов и работы персонала, вы одновременно получите уверенность в том, что процесс внедрения технологии находится «на правильном пути» и действительно приведет к получению запланированной рентабельности ваших инвестиций. Не менее важным фактором для достижения максимальной рентабельности инвестиций является то, что осуществлять руководство и сопровождение процессом внедрения технологии должен руководитель службы логистики и цепей поставок или профессиональный руководитель проекта, но никак не служба IT, как это делается в некоторых компаниях. Метрика инвестиций в технологии Какие производить измерения показателей эффективности применяемой технологии, будет зависеть от того, как в основном вы будете применять технологию, и на что будете направлять свои усилия. Но в любом случае, измерения обычно сосредотачиваются на снижении затрат, увеличении доходов или других поддающихся количественному определению операционных улучшений. Так, для таких операционно-ориентированных систем, как система управления складом (WMS), система управления транспортом (TMS) или система автоматизации снабжения (APS), измерения будут сосредоточены на управленческих расходах, производительности операций, оборачиваемости запасов и производительности труда. Расходы для каждой из этих областей могут быть измерены относительно установленных исходных показателей, как часть общей оценки рентабельности инвестиций. В настоящей статье не ставится цель показать вам порядок производства расчетов и измерений показателей деятельности компании (в т. ч. показателей эффективности инвестиций), оставим это для специалистов финансовой службы вашей компании. Наша цель — показать подход к осуществлению инвестиций в технологии цепочек товародвижения, измерению эффективности и получению максимальной рентабельности инвестиций. Кроме указанных основных измерений показателей эффективности технологии, ориентированных на сокращение расходов и снижение уровня запасов, необходимо также проводить и другие измерения, не всегда поддающиеся стандартным финансовым расчетам. В частности, проводить измерение удовлетворенности потребителей (клиентов), которое может повлиять на общие показатели бизнеса и увеличение доли рынка за счет увеличения потребителей продукции компании, т. е. и на увеличение доходов. Например, сокращение времени полного цикла заказа и повышение точности выполнения заказа — это то, что реально увидят и ощутят ваши клиенты и потребители вашей продукции. Еще одним показателем эффективности может стать сокращение количества времени на управление заказами менеджерами по продажам. Сокращая это время, вы не только снижаете время полного цикла заказа для потенциального потребителя, но и, с точки зрения увеличения доходности, освобождаете время для непосредственно продаж. Эффективность применяемой технологии должна также измеряться и в аспекте использования существующих активов компании, т. к. новая технология может значительно улучшить их использование. В этой связи, повышение производительности имеющихся активов (основных средств) и загруженность всех производственных мощностей оказывает большое влияние на балансовый отчет компании, особенно, в том случае, когда повышение производительности имеющихся активов позволяет отказаться от дополнительного строительства или приобретения новых активов. Например, при внедрении системы управления складом (WMS) были повышены производительность и пропускная способность склада, и, в этом случае, не потребуется приобретать или арендовать дополнительные складские площади и оборудование. Или использование системы управления транспортом (TMS) помогло сократить время доставки и увеличить объем перевозок, что позволило не приобретать дополнительные единицы подвижного состава и не тратить дополнительные средства на транспортную инфраструктуру. Правильное измерение эффективности технологий цепочек товародвижения на основе достоверных исходных данных позволяет понимать реальные положительные изменения в результате применения новых технологий, а также получить рентабельность инвестиций, соответствующую вашим ожиданиям по величине и срокам. Результаты инвестиций в некоторых компаниях Теперь давайте посмотрим на некоторые результаты инвестиций в технологии цепочек товародвижения, которые производили в компаниях, открывших информацию об этом и по которым можно было провести краткий анализ. Результаты анализа показывают, что лишь немногие компании следовали тому подходу, который мы рекомендуем. Большинство компаний каким-то образом проводили измерение затрат и полученных выгод от реализации технологий. Наиболее часто компании ставили целью снижение расходов, снижение времени доставки заказов, повышение эффективности операционной деятельности, увеличение грузооборота, повышение точности управления запасами. Общая оценка выгод, полученных компаниями в результате инвестиций, была положительной, хотя не все смогли получить ожидаемую рентабельность инвестиций. Только половина исследуемых компаний заявила о хорошей или отличной для себя рентабельности инвестиций. Около 45 % компаний в качестве главных приоритетов для осуществления инвестиций ставили получение максимальной рентабельности инвестиций и повышение уровня обслуживания потребителей. Если говорить о конкретных видах технологий, в которые компании осуществляли инвестиции, чаще всего (примерно 80 %) назывались система управления транспортом (TMS), система управления запасами (IMS), система управления складом (WMS). Реже назывались технологии управления снабжением (закупками), планирования цепей поставок (SCP), управление взаимоотношениями с клиентами (CRM) и планирование ресурсов предприятия (ERP). Только одна компания заявила о внедрении системы управления трудовыми ресурсами (LMS). Из всех исследуемых компаний около 20 % заявляли о неудовлетворительном для них результате внедрения технологии или об отказе в процессе внедрения. Приведем некоторые проблемы, которые испытывали компании при внедрении у себя технологий цепочек товародвижения: «тяжелое» восприятие сотрудниками новых технологий и сопротивление изменениям (почти половина исследуемых компаний заявляла об этой проблеме); проблема получения, сбора и достоверности данных для экономического обоснования, оценки поставщика и программного обеспечения технологии (около 40 %); «слабая» активность поставщиков технологий и плохое взаимодействие с ними (плохое обучение, несвоевременное реагирование на вопросы заказчика, недоступность быстрого обслуживания после внедрения, нежелание вносить изменения в стандартную функциональную комплектацию программного продукта и т. д.); недостаточное знание поставщиком технологии бизнеса и особенностей компании; низкая квалификация консультантов и экспертов поставщика технологии; проблема с базами данных при интеграции новой технологии с другим программным обеспечением, действующим в компании. Что касается ожидаемых сроков возврата инвестиций в технологии цепочек товародвижения, то большинство компаний планировали возврат инвестиций в течение двух лет (почти 80 %). Остальные заявляли об ожидании возврата инвестиций в течение одного года и даже в течение шести месяцев. Самое интересное, что некоторые компании заявили о достижении полной окупаемости инвестиций за шесть месяцев. Всего же в ожидаемые сроки и в ожидаемой величине рентабельности инвестиций (ROI) получили около 40 % компаний. Конечно же, нельзя говорить о полной достоверности приведенных результатов инвестиций в анализируемых компаниях (в основном, обрабатывалась информация из открытых источников), но, скорее всего, эти результаты отражают общую картину осуществления российскими компаниями инвестиций в технологии цепочек товародвижения. Статья опубликована на сайте Юрия Барняка «ПОЛИГОН+»

© Юрий Барняк, 2011, www.logisticpolygon.ru Возрастающая потребность в организации возвратной логистики объясняется некоторыми факторами. Во-первых, некоторые компании уже усвоили экономическую выгоду управления потоком возвращаемой продукции. Во-вторых, ужесточение законодательства в области защиты прав потребителей, различные правовые и экологические требования, увеличение объема интернет-торговли, сокращение жизненного цикла продукции оказывают давление на участников рынка и заставляют нести ответственность за производимые и продаваемые ими продукты. Организация процесса возвратной логистики требует дополнительных затрат. Масштабы возвратной логистики в общемировом масштабе огромны. Затраты на возвратную логистику составляют 4%-6% общих логистических издержек. Конечно же, большую часть возврата продукции инициируют потребители. Если проанализировать данные из различных мировых источников, то можно вывести средний процент возврата потребителями своих покупок, который составляет 7%. Для некоторых отраслей процент возврата продукции может составлять: Книжная продукция 10-15% Компьютеры и комплектующие — 10-18% Одежда — 30-40% Продукция массового потребления — 5-15% Товары, купленные через Интернет — 20-80% Из этих цифр вывод можно сделать только один — возвратная логистика является важной функцией цепи поставок и требует к себе особого отношения со стороны компании и ее логистического менеджмента. Многие еще не осознали, что при грамотном управлении возвратными потоками, можно получить дополнительную прибыль и, соответственно, существенно снизить процент возвращаемой продукции. Почему же в российских компаниях либо вообще не представляют, что такое «возвратная логистика», либо фрагментарно используют ее по мере необходимости? Причин несколько: 1) По заявлениям некоторых компаний процент возвратов колеблется в районе 4-7%, что для них является терпимым, а с учетом высокой маржинальности тех же российских ритейлеров, лучшим и самым легким способом при возврате для них является простая продажа такого товара по сниженным ценам. 2) В свою очередь, низкий процент возвратов продукции в российских компаниях объясняется недостаточной грамотностью российского потребителя в вопросах защиты своих прав и, соответственно, использованием этой безграмотности продавцами, которые очень часто неправомерно отказывают покупателю в возврате товара. Сюда же можно добавить отсутствие, либо нечеткие договоренности ритейлеров и поставщиков (производителей) по вопросам возврата продукции, что также является причиной нежелания продавца принимать возвращаемый товар от потребителя, т.к. продавцу в этом случае придется все издержки по возвратам нести самостоятельно. 3) Повсеместное использование серых схем движения товара по цепочке поставки (порой к моменту появления товара к возврату, организации, которая является по документам поставщиком или продавцом, уже не существует). Перед тем, как продолжить разговор о возвратной логистике приведем общее ее определение. Возвратная логистика — процесс (вид деятельности) перемещения продукта из точки его потребления через звенья цепи поставок к точке происхождения (продажи, производства), с целью восстановления его ценности или обеспечения правильной утилизации продукта. К этому общему определению я бы добавил еще усилия (деятельность), направленные на недопущение или снижение возвратных потоков, и тогда это определение станет более правильным для его понимания. Причины возврата продукции Неудовлетворенность (недовольство) потребителей. Производители и ритейлеры либо самостоятельно, либо по требованию законодательства позволяют потребителям в течение ограниченного периода возвращать приобретенные ими товары, если они не удовлетворяют их требованиям (в т.ч. с гарантией возврата денег). Здесь надо заметить, что потребители, а также и ритейлеры часто злоупотребляют политикой возврата производителей или положениями законодательства, они просто возвращают продукт в течение разрешенного периода и получают назад деньги. Проблемы при использовании или установке. В случае возникновения трудностей при установке или использовании продукта потребитель воспринимает это как брак, хотя эти проблемы объясняются трудностью или сложностью процедур установки, а также нечеткими или неправильными инструкциями. Гарантийные обязательства и брак. Бракованные, переставшие работать в период гарантийного срока товары могут возвращаться производителям или ритейлерам для их замены или ремонта. Проблемы, связанные с доставкой (поставкой) продукции. Продукты должны поставляться в полном объеме и своевременно, т.к. в этом случае товары полностью или частично могут быть возвращены производителю или посреднику (ритейлеру, выполняющему функции доставки). Например, среди проблем, связанных с поставкой (доставкой) продукции можно назвать следующие: неполная партия или некомплект изделий, несоответствующее заказанному количество товаров, заказывали одно — привезли другое, двойная поставка, несвоевременная поставка (доставка). Возврат непроданной продукции. Производители часто предоставляют посредникам и ритейлерам возможность возврата непроданных запасов (товаров). Иногда ритейлеры, которым необходимо, чтобы их учетные данные выглядели нужным образом, в конце месяца (квартала, года) отправляют огромное количество непроданных запасов (товаров) обратно производителю, а затем, когда начинается новый учетный (финансовый) период, заказывают их снова. Окончание жизненного цикла (срока годности) или замена продукции. В ситуации, когда необходимо произвести замену продукта (и не смешивать новую продукцию с прежней), изъять негодные или устаревшие продукты, эти продукты возвращаются производителю на условиях договоренности между ним и ритейлером. Отзыв продукции производителем. Ошибки при производстве продукции могут привести к их масштабному отзыву для устранения этих неисправностей или утилизации (уничтожения). Интернет-торговля. Продажи через интернет способствовали резкому увеличению количества возвращаемой потребителями продукции. В среднем и общем по всем категориям товаров, проданным через интернет, возвращаются потребителями до 50%. В такой категории товаров, как электроника и высокотехнологичные продукты, доля возвратов может достигать 80%. Ошибки и упущения руководителей компании при организации возвратной логистики Ошибочный взгляд на возвратную логистику исходит из того, что возвратная логистика не добавляет никакой ценности, приносит убытки и оказывает на производителей и ритейлеров ненужное финансовое давление. На сегодняшний день многие компании считают возвратную логистику своей второстепенной функцией. Немногие компании выделили отдельные ресурсы и персонал для управления в полном объеме процессами возврата. Со своей стороны могу сказать, что за операциями возврата продукции стоит сложный контроль запасов, управление информацией, учет стоимости и процесс утилизации. Все это требует серьезного отношения к функции возвратной логистики. Другой сложностью и ошибкой при организации возвратной логистики является то, что почти все цепи поставок изначально проектируются как прямая логистика: перемещать продукцию только в прямом направлении и не учитывают то, что цепи поставок должны работать и в обратном направлении. Делают так, потому что логистикой в российских компаниях в ее полноценном виде практически никто управлять не умеет, сложные цепи поставок проектировать не хотят и не могут. И все-таки, главной причиной того, что для российских компаний возвратная логистика пока еще экзотика, является сравнительно низкий процент возвратов и высокая, по общемировым меркам, маржинальность ритейлеров. Следовательно, пока количество возвратов не станет достаточно высоким, и, в свою очередь не станет чувствительно влиять на доходность, возвратная логистика в российских компаниях будет невостребованной. Думается, что востребованность возвратной логистики возникнет в ближайшем будущем, т.к. российские потребители стремительно умнеют, законодательство изменяется не в сторону продавца и производителя, а либеральные условия возврата товаров являются хорошим стимулом для покупателя и позволяют увеличить объем продаж. Может быть, моя статья поможет обратить на это внимание и в спокойном порядке организовать возвратную логистику в своей компании. Через некоторое время это станет конкурентным преимуществом, а компания, которая делает политику возврата более строгой и неудобной, пытаясь экономить на возвратной логистике, в то время как конкуренты будут создавать более либеральные условия для возвратов, лишит себя такого конкурентного преимущества, что в свою очередь скажется и на объемах продаж. Симптомами, свидетельствующими, что у вас в компании существуют проблемы с возвратной логистикой, являются: возвраты прибывают быстрее, чем происходит их переработка; на складе хранятся огромные объемы возвращенной продукции; имеют место неучтенные или неразрешенные возвраты; длительное время тратиться на процесс переработки возвращаемой продукции. Этапы возврата Затраты на работу с возвращаемой продукцией зависят от объема такой продукции и, соответственно, применяемых методов и способов обработки возвращаемой продукции. Наиболее эффективные приемы, которыми компании и организации могут воспользоваться, чтобы успешно и эффективно проводить работу с возвратами, мы рассмотрим в настоящей статье. Перед тем как будем рассматривать некоторые методы и способы для организации возвратной логистики необходимо понять этапы этого процесса, в которых также частично будут затронуты способы и методы, которые компании могут применять для обработки возвращаемой продукции. Основными этапами при организации процесса возвратной логистики являются местная фильтрация, сбор, сортировка и утилизация. Местная фильтрация. Очень часто возвращаемая продукция поступает в цепь товародвижения в том месте, где это приводит к дополнительным затратам, т.е. там, где это не надо. В правильной цепи товародвижения возвращаемая продукция подвергается фильтрации в точке их сбора и в соответствии со спецификацией и политикой возврата производителя этой продукции. При существующих сейчас информационных технологиях, любая компания может организовать фильтрацию (впрочем, как и другие этапы возвратной логистики) максимально эффективно и с небольшими затратами. Идентификация продукта по коду с его зашифрованными свойствами и необходимыми данными позволяет практически полностью исключить ошибки при работе с возвратной продукцией. Некоторые компании применяют индивидуальные способы для дополнительной идентификации своей продукции (радиочастотные метки, специальную и отличительную упаковку, этикетки и тиккеры различного цвета и т.д.). Сбор. Для сбора возвращаемой продукции существует много способов. Продавцам приходиться отправлять продукцию назад на многочисленные склады (пункты) поставщиков и производителей, расположенных в разных регионах. Это очень сложно для всех участников этого процесса. Многие компании имеют проблемы даже с прямой логистикой, поэтому в случае возврата продукции, их проблемы только увеличиваются. Наилучшим и эффективным способом для организации возвратной логистики, наверное, будет создание компанией базового центра по сбору и сортировке возвращаемой продукции. Также можно передать все функции возвратной логистики на аутсорсинг, либо самим создать собственную структуру, специализирующейся на процессах возвратной логистики. Не секрет, что для большинства компаний обработка возвращаемых товаров не является одной из их ключевых компетенций, поэтому передача этих функций специализируемой компании и вывод потока возвращаемых товаров из своих распределительных центров принесет значительную выгоду. Сортировка. Сортировка — важный этап в процессе возвратной логистики, т.к. на этом этапе принимается решение по дальнейшему использованию возвращаемой продукции. Как уже писалось ранее, многие компании создали централизованные пункты возврата продукции. Создание такого пункта имеет очевидные преимущества: компании не отвлекают персонал для проведения непрофильных работ; сбором и сортировкой занимаются постоянные сотрудники, которые занимаются только этими работами, что сокращает общие временные и материальные издержки; решения по дальнейшему применению возвращаемой продукции принимаются быстро и практически безошибочно; повышается уровень удовлетворенности потребителей и партнеров, работающих с вашей компанией. Утилизация. На сегодняшний день существует три основных варианта использования возвращаемой продукции: продажа товара в том виде, в каком его возвратили; продажа (полностью или частично) после ремонта, модернизации и восстановления; ликвидация продукта. Более подробно эти варианты можно описать так: Продажа в текущем состоянии: перепродажа, как нового перепродажа через дисконтные магазины выставление на интернет-аукцион продажа на вторичном рынке Ремонт и повторное использование: ремонт восстановление или переделка в другой продукт модификация продукта переработка Ликвидация: отправка в утиль пожертвование (благотворительность). Новый центр прибыли Из всего уже прочитанного вами можно прийти к пониманию, что процесс возврата продукции является не чем иным, как новым центром прибыли для любой компании. Компании, которые подходят к этому процессу разумно, извлекают дополнительную прибыль и снижают процент возвращаемой продукции. Выставление возвращаемой продукции на интернет-аукцион, повторная продажа через свои и сторонние торговые точки (в т.ч. дисконтные), использование такого товара для проведения благотворительных акций и даже правильная ликвидация продукции позволяют компаниям повышать не только свою прибыль, но и положительный имидж. И, если при этом, проводится грамотная ценовая политика, то выгода достигает максимального уровня. По сути, возвратная логистика — отдельное направление бизнеса, которое может использоваться компаниями очень эффективно. Для некоторых компаний даже иногда выгодно иметь большой процент возвращаемой продукции, впрочем, это уже из области близкой к мошенничеству. Итак, чтобы организовать в компании возвратную логистику, ей надо сделать выбор: делать это самим или передать на аутсорсинг. В первом случае лучшим способом для организации процесса возвратной логистики является разделение цепи товародвижения отдельно на прямой и возвратный сегмент. В распределительных центрах должно быть организованы отдельные места, отдельные операции, отдельные люди и т.д., которые будут направлены только на работу с возвращаемой продукцией. Если вы будете заниматься одновременно прямыми и возвратными потоками и, при этом, будете использовать одних и тех же людей, то при одновременной необходимости производить отгрузку (приемку) новых товаров и обрабатывать возвращаемый товар, предпочтение всегда будет отдаваться прямому каналу, а работа с возвратной продукцией постепенно будет запущена, что приведет к дополнительным убыткам и неудобствам. Как уже указывалось ранее, хорошим способом для компании при организации возвратной логистики будет создание централизованного пункта сбора, сортировки и утилизации возвращаемой продукции, независимого от распределительного центра. Препятствием для передачи функций и процессов возвратной логистики на аутсорсинг является то, что в России отсутствует широкое представительство специализированных компаний, способных брать на себя такие функции. А те, что есть, пока работают очень неэффективно при реализации этих процессов. В этом случае можно посоветовать создать собственную специализированную организацию (если объем возвратов довольно высокий). Современные информационные технологии и автоматизация с их помощью всего процесса возвратной логистики должны использоваться на всех этапах процесса возвратной логистики от местной фильтрации до утилизации продукции. Необходимо использовать единое информационное пространство для того, чтобы все участники цепи: производители, поставщики, продавцы и потребители имели возможность входить в специальные закрытые разделы для клиентов на своих сайтах или серверах, производить электронную обработку возвращаемого товара на всех этапах, получать возвратные характеристики, правила и особенности возврата, общаться друг с другом и контролировать движение возвращаемой продукции от начала и до конца. Информационные технологии в купе с правильной политикой возвратов, правильными решениями по использованию возвращаемой продукции, гибкой ценовой политикой значительно ускорят все операции возвратной логистики и конечно же, сократят затраты. И еще очень важно, что информационные технологии также успешно можно использовать для анализа причин возвратов и предотвращения будущих возвратов. Здесь хочу вам пожелать только иметь хороших специалистов ITи выбирать правильное программное обеспечение, что является большой редкостью в российских компаниях. В заключение, необходимо особо остановиться на роли анализа данных возвращаемой продукции, которая должна быть направлена на выявление причин возврата, последствий возврата и предотвращения возврата продукции. Концентрироваться только на совершенствовании самих процессов возвратной логистики не совсем правильно. Правильная система управления возвратной логистикой включает в себя непрерывный сбор данных и эффективную отчетность. Чтобы понять причины возврата продукции потребителями, компания должна постоянно собирать данные о возвратах и структурировать их, выявлять причины возвратов, виды возвращаемой продукции и их состояние, и т.д. Имея такую информацию, компания не только снизит количество возвращаемой продукции, но и повысит уровень удовлетворенности потребителей. Статья опубликована на сайте «Первый Логистический Полигон».