Обучение сотрудников предприятия — процесс безусловно важный, так как повышение общекультурного и профессионального уровня персонала не только позволяет открывать новые направления деятельности для организации, но и положительно влияет на ее конкурентоспособность.
Руководитель — это наиболее ценная единица, организационный ресурс которой призван обеспечивать эффективную работу и развитие предприятия за счет владения передовыми управленческими навыками.
Однако, существует мнение, что на современном этапе развития отечественного бизнеса проблема управленческого образования руководящего звена российских фирм стоит достаточно остро. Это вызвано тем, что до последнего времени слишком мало уделялось внимания обучению управленческим навыкам именно руководящих сотрудников. Как правило, в своей деятельности они пользовались имеющимся багажом знаний, опытом работы, а также здравым смыслом и коллегиальным решением; учились по подобию и на ошибках (своих и чужих). Но в условиях современной рыночной экономики ошибки в управлении предприятием могут дорого обходиться, и если недочеты рядового сотрудника можно исправить, то неверные управленческие решения рискуют оказаться для компании фатальными.
Однажды в беседе с руководителем крупной фармацевтической российской компании он упомянул, что стал директором, когда перестал успевать все делать сам. Пришлось брать помощников. Ну а потом помощникам стали тоже нужны помощники, и так сам не заметил, как предприятие разрослось. Из этих слов уже можно сделать вывод, что изначально у человека не было специальных управленческих знаний, а была просто идея, мечта, стремление что-то создать. И в конечном итоге она осуществилась — предприятие работает, оно большое и конкурентоспособное. Однако, этот человек столкнулся на своем пути со всеми проблемами российской действительности и недостатком управленческого образования. Пришлось учиться, учиться, учиться. А возраст был уже не юношеский, и знания усваивались с большим трудом.
Представленный случай, думаю, не единственный — такой или подобный путь прошли многие предприниматели, которые начали свой бизнес в конце 90-х. Кто-то успешно прошел этой дорогой, но многие сошли с маршрута. Однако опыт всех этих людей бесценен, но время его приобретения — годы, а сейчас уже можно сказать и десятилетия. И все это — не просто метод «проб и ошибок» — промахи в стратегических решениях и элементарная управленческая безграмотность приводили не только к потере кадровых ресурсов и вложенных средств, но и всего бизнеса в целом.
Сейчас обучение руководителей необходимо, возможно, а главное — доступно. Время самоучек от бизнеса пришло к концу, современная деловая жизнь на коленке не делается. И чтобы предприятие работало эффективно, было конкурентоспособно, руководящий состав надо учить.
Вопроса два: чему и как?
Для начала разберемся, что такое обучение. Есть одно интересное на мой взгляд определение процесса обучения, которое мы обозначим отправной точкой для понимания того, чему и как учить руководителей. Обучение — это вид нужной учебной деятельности, в которой количество и качество элементов знаний и умений обучаемого доводятся преподавателем до необходимого уровня, являющегося целью обучения. Обучение считается завершенным, если его цель достигнута, то есть продукт деятельности обучаемого соответствует должному уровню, заложенному в цели обучения. Для большей результативности обучения необходимо взаимодействие преподавателя и обучающегося, а также совпадение целей преподавания (то есть оно должно быть направлено на формирование именно управленческих компетенций — в нашем случае) и обучения (обучающийся понимает и адекватно осознает необходимость освоения именно управленческих компетенций для практического применения в бизнесе). При этом нельзя забывать, что эффективность восприятия материала обучающимся зависит не только от его усилий, но и от базового уровня уже имеющихся знаний — то есть обязательно должен присутствовать фундамент для овладения новыми компетенциями.
Особенности обучения руководящего состава обусловлено прежде всего общей характеристикой этого контингента. Во-первых, это образованные зрелые люди с достаточным опытом работы, обладающие определенными профессиональными компетенциями в различных областях. Во-вторых, это люди, способные принимать самостоятельные волевые решения и нести за них ответственность. В-третьих, это прагматики, нацеленные на практический результат.
Перечисленные характеристики влияют на сложность педагогической работы с данным контингентом, и одной из основных задач обучения станет не перечеркивание имеющегося опыта и доказывание его неэффективности в современных условиях, а поиск неиспользованных ресурсов и резервов, способных повысить практическую эффективность работы. Это в свою очередь обуславливает принципы построения образовательного процесса. Прежде всего, содержание обучения должно учитывать стратегию развития компании, должно быть тесно связано со структурой деятельности руководителя и должно иметь конкретную практическую направленность. Если стратегия развития компании предполагает усиление ее конкурентоспособности на рынке, а это затрагивает более сложные вопросы и в производстве, и в управлении, и в финансовой деятельности, то, безусловно, необходимы новые знания, умения и навыки, позволяющие сформировать новый необходимый для руководителя багаж знаний. И это не только понимание экономических и производственных процессов, но и работа с персоналом, ключевыми сотрудниками, мобилизацией каждого работника на достижение общих целей компании. В обучении должен использоваться актуальный передовой опыт, теорию необходимо оперативно связывать с практикой. Нельзя забывать, что период устаревания знаний в настоящее время составляет от трех до пяти лет (в зависимости от сферы деятельности), и четко прослеживается тенденция к сокращению этого срока. Это влияет на периодичность обучения руководящего состава, а также формирование системы постоянного обновления необходимых знаний, умений и навыков. И одна из самых сложных задач для обучения людей с большим опытом практической работы — это изменение имеющихся установок руководящего процесса, выявление неиспользованных творческих ресурсов управленческой деятельности.
Провести анализ и систематизировать имеющиеся знания, выделив среди них необходимые для решения новых задач. Понять, какие ресурсы не были использованы полностью для достижения стратегических целей.
Определить конкретные знания, умения и навыки, которые необходимо получить для реализации поставленных стратегических задач (экономика, финансы, маркетинг, управление людьми и др.), и обучить им руководителей.
Обучить приемам и методам эффективного руководства, включающим тайм-менеджмент и управление стрессом.
Сформировать потребность в творческом улучшении повседневной работы и объяснить необходимость обучения и периодического повышения квалификации.
От общего перейдем к частному и разберем какими компетенциями должен обладать руководитель вне зависимости от сферы деятельности предприятия. Для удобства мы разделим эти компетенции по группам, но разделение это весьма условное, так как многие компетенции можно будет отнести как к одной, так и к другой группе. Важно то, что руководитель должен ими владеть.
Итак, первая группа. Это те общие навыки, которыми должен владеть любой руководитель и без которых управленческая работа будет просто неэффективна априори.
Определение стратегических и тактических целей и задач. Стратегия — это общие направления, тактика — частные, точечные задачи, которые надо решать оперативно, и без чего организация превратится из маневренного корабля в неповоротливый «Титаник». Важно быть не только стратегом и тактиком, но и уметь четко и доступно формулировать эти направления работы, ибо от правильной трактовки зависит адекватное исполнение порученного задания. Также важно верно расставлять приоритеты и определять необходимые для выполнения работы ресурсы. Нельзя забывать и о планировании времени, так как любой аврал — стресс не только для руководителя, но и для исполнителей.
Решимость и способность к принятию решений. Это очень важный навык. Понятно, что вряд ли человек на руководящей должности не умеет принимать решений. Но одной из негативных сторон руководящих работников такой исследователь как Уильям С. Байхэм (один из основателей компании Development Dimensions International (DDI)) отмечает нерешительность и зависимость от одобрения окружающих. Безусловно, к мнению окружающих прислушиваться просто необходимо, ведь в споре рождается истина, но принятие решения и ответственность за него лежит целиком и полностью на руководителе предприятия. Выслушать коллегиальное мнение, взвесить все за и против, принять решение и способность ответить за результат — это неотъемлемая часть управленческих навыков любого руководителя.
Умение правильно оценивать. Также очень важное качество руководителя, ибо без него не будет ни хорошей слаженной работы коллектива, ни мотиваций на трудовые подвиги и успехи, ни золотых гор, ни продвижения по службе, ни решения трудовых споров и разногласий. Более того — и нормального работающего коллектива-то не будет. Потому что не умеющий адекватно оценивать людей человек просто не сможет его набрать. К сожалению, люди слабы и подвержены порокам. Лесть, очковтирательство не чужды и руководителям. Но в том-то и ценность грамотного управленца, что он может не только правильно оценить окружающих, но, прежде всего, оценить себя, быть требовательным к себе, что порождает необходимую самоотверженность в работе и несгибаемый стержень в достижении поставленных целей и задач. И это не значит — идти по головам. Это значит — от каждого по способностям, каждому — по потребностям. Адекватность оценки входит в нашу лидирующую тройку важнейших компетенций любого руководителя.
Способность к переменам. Руководители, пожалуй, самый косный контингент, редко принимающий что-то новое, новаторское, с опаской и недоверием относящиеся ко всему передовому. И дело не только в возрасте. Дело в том, что человеку с большим практическим опытом сложно сразу сойти с проторенной дороги, хотя вроде и преимущества налицо, но желание делать по старинке, как научили, преобладает. Бороться с этим сложно, а зачастую и невозможно. Поэтому-то способность к эффективному и адекватному управлению предполагает умение что-то менять в уже известной конструкции и учитывать изменения окружающей обстановки.
Способность разрабатывать методы внутренней стандартизации. Это направление соотносится с нашим первым пунктом. Собственно, речь идет о документировании тех задач и целей, которые были определены перед предприятием и его коллективом. Умение документально регламентировать работы посредством нормативных актов, инструкций, приказов — весьма важно для руководителя не только предприятия, но и более низкого звена.
Вербальная и невербальная коммуникация. Мы думаем словами — то есть мысль человека вербальна. И чтобы донести необходимую для усвоения информацию, надо уметь ее правильно сформулировать и, главное, понятно для окружающих выразить. А умение подкрепить ее уместными жестами, мимикой и антуражем только приветствуется. Руководитель — это чтец, актер, парламентарий, вождь. Он должен быть понятен и близок работникам, внушать доверие и держать дистанцию. Все это может быть достигнуто с помощью речевых и неречевых средств общения. Трудоемко, непросто, но и необходимо.
Способность к структурированию. Также перекликается с первым пунктом. Структурировать — значит, упорядочивать. Правильная структура или иерархия не только управленческой вертикали, но и насущных дел экономит время, успокаивает мысли (я ничего не забыла?!), позволяет адекватно расставлять приоритеты и не допускает авралов — по крайней мере, по вине руководства. Всё сказанное оптимизирует рабочее время, что безусловно повышает эффективность как собственной работы, так и коллективной.
Мы разобрали общие навыки, которые должны быть присущи любому руководителю. Теперь мы попытаемся выделить те конкретные компетенции, которые позволили бы эффективно управлять коллективом и осуществлять контроль за исполнением сотрудниками поставленных задач.
Налаживание обратной связи с исполнителями. Руководитель должен понимать, дошло ли его распоряжение до адресата, понято ли оно, и насколько воспринят объем передаваемой информации. Да, к сожалению, из-за отсутствия данного звена могут быть сорваны планы, не выполнены задания, подорван авторитет. Обратная связь — это аванпост всей системы контроля. Если задание не понято или понято не в полном объеме, то потом можно будет говорить все что угодно, увольнять кого угодно, а время будет безвозвратно упущено, и позиции могут быть потеряны. Так что распоряжение руководителя — не монолог, а руководство к действию. Ведь и в его интересах, чтобы распоряжение было адекватно выполнено. Из-за таких черт, как излишняя эксцентричность, равнодушие, высокомерие, склонность к саморекламе и самолюбованию, руководители упускают из виду именно этот важный аспект своей работы. Как следствие — просадка по срокам работ, ненадлежащее выполнение контрактов, выпадение из производственной цепочки предприятий- исполнителей. Все это приводит к потере предприятием своих позиций в бизнесе.
Умение контролировать процесс. Руководитель должен держать «руку на пульсе» не только всего предприятия, но и каждого подразделения в частности. Если он будет делать это всё сам, то ни на что другое у него не хватит времени. Поэтому должна быть выстроена умная система контроля на всех уровнях. Но контроль — это не только карающий меч. Это, прежде всего, возможность и способность вмешаться в процесс и оказать необходимую помощь на любом этапе выполнения задания. Работник не должен бояться контроля. Если он боится, то будет стараться сокрыть свои ошибки и недочеты. Он должен вовремя сообщать о трудностях и неудачах и адекватно их оценивать. В противном случае необходимое на реагирование и исправление время будет упущено.
Выбор мотивации и корректировка поведения сотрудников. Кнут и пряник. Что выбрать? Этот непростой вопрос приходится решать каждому руководителю. И правильность его выбора позволит эффективно справляться с такими проявлениями, как леность, безынициативность, склочность, безответственность. Важно самому быть эталоном, чтобы люди пошли за тобой, равнялись на тебя. Самая главная мотивация — это ты сам! Делай, как я! Если сотрудники увидят расхождения между требованиями ко всем и к себе-любимому — за тобой не пойдут. А значит упадет авторитет. А авторитет никакими подачками и пряниками не поднять. Руководитель — это звучит гордо.
Организаторские способности. Об этом даже говорить как-то неудобно. Если их нет, то и на место руководителя претендовать не надо бы. Умение организовать коллектив, консолидировать, слушать и понимать его, видеть каждый винтик этого механизма — это, безусловно, дар. Если это не дано природой — развивайте. Научитесь работать с командой, научитесь слышать и слушать людей, сплачивать их, направлять их энергию в нужное русло. Цените каждого человека. Сотрудник — это личность со своими мыслями, потребностями, переживаниями, надеждами, чаяниями. Умение заинтересовать, найти общие темы, точки соприкосновения, увлечь за собой гораздо важнее, чем наказывать, отчитывать, штрафовать. Но, безусловно, баланс должен соблюдаться. Дистанцирование и субординацию важно соблюдать. Сотрудник приходит работать, а не дружить. В этом и есть сложность и необходимость развития данной управленческой компетенции.
Умение разрешать конфликтные ситуации. Если уж даже внутри одной личности конфликт вероятен, то уж там, где больше одного — он весьма очевиден. Конфликт — это поддержанная другой стороной агрессия. Агрессия, не поддержанная ни кем, в конфликт не превращается. Агрессия — это не всегда плохо. По сути, каждый успешный менеджер агрессивен. И если его агрессия будет поддержана покупателем, то возникнет конфликт интересов (а, значит, какой-никакой диалог), то есть — вероятность продаж. Пассивный человек не может быть продажником априори. Но это те конфликты, которые, что называется, пошли во благо. Если же конфликт возникает внутри коллектива, а если это еще и коллектив специалистов по продажам, то его надо уметь быстро и без потерь разрешить. А это весьма серьезный навык, который в одночасье не рождается и с наскока не формируется. Так что учиться и практиковаться придется много и долго.
Умение вести переговоры. Сильно перекликается с предыдущим умением. Но, с одной стороны, оно более узко профилированное, с другой — наоборот, более широкое. Переговоры — это дуэль, поединок, битва ума, харизмы, лидерства и профессионализма. Не секрет, что зачастую менее профессиональный, но более харизматичный лидер выигрывает переговоры. Переговоры — это экзамен и смотрины в одном лице. Умение их вести, привлекать к себе внимание, быть в теме, заинтересовывать, выигрывать — это искусство, которое сродни искусству войны. И, как в любом искусстве, одного таланта мало. Даже если просто перечислить те дисциплины, с которыми необходимо ознакомиться переговорщику — а это и физиогномика, и психология, и кинесика — становится понятно, что все это быстро не усвоить. Необходима не только теория, но и многодневная практика.
Теперь рассмотрим следующую группу навыков, которые необходимы самому руководителю, так как это будет поддерживать его эффективность путем собственной разгрузки. Ведь понятно, что, если все тащить на себе, — надолго тебя не хватит, а срыв — нервный или физический — будет не только твоей личной проблемой, но и проблемой для всего рабочего коллектива.
Контроль собственного стресса. Стресс — это неотъемлемая часть работы человеческого организма. Проснулся — стресс, встал — стресс, пошел на работу — стресс и так далее... Важно стресс контролировать. И не то, что стресс, но реакцию организма на него. То есть надо контролировать и приучать организм быстро приходить в себя после стресса и быть способным к выполнению необходимых функций. И чем меньше период разбитости и опустошенности — тем лучше ваша психологическая «упругость» и способность контролировать стресс. Для руководителя это архиважно, потому что он находится у руля, он — ведущий, ему надо своим примером показывать несгибаемость воли (а это так тяжело, и хочется быть слабым и «на ручки») и желание идти вперед... И если игнорировать этот невероятно важный аспект подготовки руководителя, то либо появится профессиональное выгорание, либо появится соматическое или нервное истощение, и выполнение надлежащих функций окажется под большим вопросом.
Умение организовывать рабочее время. Можно назвать это «тайм-менеджментом». Но по сути ничего не меняется. И это важно не только для себя. Как часто в конце рабочего дня рядовому сотруднику сверху накидывают дела, от которых у него голова кругом. А все из-за чего? Да просто кто-то плохо организовал свое время: до десяти спал, потом поехал на переговоры, потом пообедал, потом вернулся в офис, по пути проводя деловые беседы, вдохновился, приехал, ознакомился с делами, схватился за голову, опять вдохновился и решил всех напрячь. А стрелки на часах показывают уже 17.45., а напряг всех потому, что надо сделать, «пока не забыл». Так вот это — стресс для работников. Ты его с себя сбросил. Но они будут в этом стрессе находиться еще долго. А это будет влиять на качество их работы. Береги не только свое время: временной ресурс твоих подчиненных — это залог их доверия к тебе. Чем меньше авралов — тем проще и спокойнее работать. Научись планировать свое время — будет проще и эффективнее планировать время твоих сотрудников. Человек имеет право не только на труд, но и на отдых. Не заставляй людей работать в свое свободное время — тебе будут больше доверять.
Умение не брать всё на себя. Хороший руководитель — это не тот, кто выполняет все сам, это тот, кто может грамотно организовать работу. Делегирование полномочий — это не перекладывание ответственности на других. Это важное умение построить работу так, чтобы она выполнялась, даже если руководителя нет на месте. Если это работает, если нянька не нужна — тогда все сделано правильно.
Вы можете пройти обучение на практических бизнес-семинарах Moscow Business School, если хотите сменить сферу деятельности или укрепить свои позиции на текущем месте.
