«Лидер вне операционки: видение, команда, влияние»

В неопределённости руководители инстинктивно берут всё под контроль, сами закрывают задачи и тушат пожары. Это естественная реакция на угрозу, но именно она становится ловушкой: пока руководитель занят сегодняшним днём, никто не думает о завтрашнем. Поговорим, почему сейчас выход из операционки нужен для выживания компании, а не для удобства руководителя, и что руководителю важно оставить за собой.

Что вас ждет:

• Кризис затягивает руководителя в операционку. Это естественная реакция на угрозу.
• Чем выше неопределённость, тем дороже обходится отсутствие взгляда вперёд. Решения принимаются на сегодня, а последствия наступают завтра.
• Руководитель, который всё делает сам, лишает команду инициативы, причём тогда, когда она нужнее всего.
• За руководителем остаются три вещи: видение, приоритеты и люди. Всё остальное можно и нужно передавать команде.
• Практический фильтр помогает решить, что оставить себе, а что делегировать. Участники применяют его к своим задачам прямо в зале.
• Вывод: в неопределённости выигрывает не тот, кто больше всех работает, а тот, кто видит дальше. Выход из операционки — это навык, и его можно натренировать.

В эпоху, когда доверие к статусу уступает место доверию к личности, умение лидера превращать стратегию в захватывающую историю становится не просто «мягким навыком», а реальным инструментом влияния, без которого невозможно вести за собой команду.

• Локальное лидерство в новом времени
• Персональная вербальная реальность
• Создание персонального нарратива как основа отношений
• Личный бренд руководителя в новом времени
• Разница между тем, что мы говорим и как нас воспринимают - колоссальна. Как убрать этот разрыв и выстраивать эффективные коммуникации

• Чем дальше, тем «смелее» - почему в распределенных командах больше конфликтов, чем в офисе.
• Конфликт для результатов - друг или враг?
• Фасилитационная сессия в конфликте - внедряемых как практику.
• Психологическая безопасность: почему без неё разрешение конфликтов - «танцы с бубном» и как ее формировать.

Коллеги HR, давайте честно: ваши руководители — не враги человекоцентричности. Они просто очень занятые люди, которые отвечают за цифры, сроки и результаты. Когда они слышат «счастье сотрудников», они думают: «Опять о высоком, опять какие-то разговоры не по делу, а мне результаты делать надо».

Я постоянно работаю с такими руководителями.

На этой сессии я приоткрою свою «кухню» и покажу, как я выстраиваю обучение, чтобы лидеры:

• Увидели связь между эмоциональным состоянием команды и достижением своих бизнес-показателей (без абстракций и призывов «стать добрее»).
• Получили реальные, «легко встраиваемые» инструменты, которые не требуют отдельного времени в календаре, а становятся частью их привычных действий — планерок, личных встреч, постановки задач.
• Осознали, что забота о вовлеченности — это не благотворительность, а способ сделать свою же работу легче и эффективнее и достичь прорывных результатов.

Как часто вы ловили себя на мысли: «Я говорю сейчас точь-в-точь как мой начальник/отец/учитель»? Это ваш сценарий. Мы играем роли, даже не замечая.

На конференции мы соединим иммерсивный театр и транзактный анализ Эрика Берна. Вы не просто узнаете про роли, которые играете в своей жизни (эго-состояния) - вы их проживёте.

Участники получат:

• Таблицу признаков эго-состояний - научитесь считывать роли за секунды.
• Техники переключения из конфликта в конструктив.
• Возможность проиграть свои управленческие ситуации в безопасной среде.
• Диагностику своих ролей - узнаете свою доминирующую роль.
• 3 алгоритма постановки задач без манипуляций и давления.

• Теория поколений
• Лидеры-коучи – смена приоритетных стилей лидерства
• Что изменилось в правилах общения и почему приказы не работают
• Где руководителю найти время для новой формы коммуникации – новый рабочий день управленца
• Что сотрудник ждёт от компании – правила обучения и удержания