Self-менеджмент. Мобилизация в кризис
«Опыт происходит во времени, поэтому время — наш самый главный ресурс». Михай Чиксентмихайи
Помните, как раньше (несколько лет назад) с приходом молодых и амбициозных миллениалов, мы задумались над действительной ценностью и привлекательностью удаленной работы. Но одно дело, когда изменения формата работы происходят запланировано и постепенно, маленькими порциями подкармливая тех, кто сопротивляется и вдоволь утоляя голод тех, кто только так и умеет работать (ит-команды, креативные специалисты, руководители проектов). И совершенно другая картина перед нами нарисовалась сейчас, когда удаленными командами мы стали по причине внешних обстоятельств, совершенно к этому не готовые ни морально, ни компетентно, ни процессно.
На википедии есть отличное определение: «...переворот, пора переходного состояния, перелом, состояние, при котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации». Догадались уже, что таким образом определено? Кризис. В былые времена сила корпоративного духа помогала справиться с любыми кризисными неприятностями — от эмоционального выгорания сотрудников до низкой прибыли компании. Сегодня каждый специалист, каждый руководитель, каждая проектная команда остались один на один со своими тревогами, ограниченными полномочиями для принятия решений и не достаточным опытом работы в таком формате. А как говорит Михай выше — «Опыт приходит во времени», поэтому мы с вами попробуем разобраться, каким образом мобилизовать свой внутренний ресурс для того, чтобы эффективно управлять самым главным.
Давайте для начала определим, что произошло со временем, которым мы обладаем:
Размылись границы рабочего и личного пространства, что привело к расфокусировке внимания, а, следовательно, увеличении продолжительности выполнения задач.
Низкая сосредоточенность из-за факта изменений, а также дополнительные отвлекающие факторы (дети, холодильник, питомцы) снижают качество выполняемых работ, что влечет за собой переделывания, которые, обычно, весят по времени намного больше, чем реализация чего-либо с нуля.
Из-за удаленности коллег друг от друга теряется ощущение общего течения времени. Кто на каком этапе? Насколько мы опережаем планы? Насколько опаздываем? Что делает для предупреждения рисков руководитель? Что делать мне?
Низкий уровень подготовленности к произошедшим событиям включил в нас защитный механизм, а именно «режим ожидания», который мы используем каждый раз, когда что-то происходит «не так». Ожидание, как вы помните, один из восьми грехов бережливого производства, который приводит к необъятным потерям и которые мы себе сейчас позволить никак не можем.
Что же необходимо делать для оптимизации временного ресурса? Каким образом взять себя в руки, мобилизовать свои ресурсы и свои компетенции, чтобы время играло на нас, а не против нас? Приведу топ-4 лучших практик, которые неизменно следуют за мной с 2010 года, когда я из офиса ушла на удаленную работу:
Планировать рабочие задачи отдельно от личных. Речь идет вовсе не обязательно о планировании восьмичасового рабочего дня. Мне, например, удобно работать два через три — два часа работы, три — личных дел. Таким образом свои шесть-восемь часов законно отдаются коммерческой деятельности. Сделайте свой график, но обязательно (обязательно! И это очень важно!) рисуйте жирную границу между рабочими и нерабочими задачами. Пылесосить во время skype-совещания не надо.
Учиться сосредотачиваться. Этот навык полезен не только для удаленной работы, но в рамках такого формата внимание к сосредоточенности еще более пристальное. Что это значит — сосредоточиться? Это значит, что если вы садитесь писать статью, например, то не встанете, пока не напишете ее и во время ее написания не будете отвлекаться ни на что другое (социальные сети, почту, звонки). Как только вы определите для себя график, для повышенной сосредоточенности планируйте задачи таким образом, что наибольшая не превышала по необходимым трудозатратам ваш «рабочий» слот. В моем случае, этот слот составляет два часа. То есть, самая продолжительная работа, которую я планирую, не составляет по потребностям больше двух человеко-часов.
Инициируйте общение с коллегами в паре с визуализацией хода выполнения работ. Очень важно понимать статус выполнения связанных работ проекта. Это стимулирует к увеличению скорости и/или сосредоточенности как личной, так и командной.
И мое золотое правило: каждый раз, когда приходится чего-то или кого-то ждать, необходимо задать себе вопросы в определенном порядке:
Почему мы ждем?
Можно ли что-то сделать сейчас, чтобы не ждать?
Если сейчас ничего нельзя сделать, как можно использовать полезно это время?
Что необходимо сделать, чтобы в следующий раз не ждать?
Оставайтесь в тонусе всегда, вне зависимости от внешних условий и кризисов. И тогда последствия любых изменений будут приносить только чувство азарта и новых возможностей.
Бизнес-тренер
