Феномен рассеивания целей

В предыдущей статье мы поговорили о качестве целей организации. Но даже высокое качество целей — не гарантия того, что они будут достигнуты. Одна из основных причин этого — феномен рассеивания целей.

Что такое рассеивание целей?

Впервые об этом явлении я также узнал из работ моего учителя проф. Пригожина А.И. В дальнейшем, работая, как бизнес-тренер и консультант, в самых разных организациях, наблюдая за работой предприятий и общаясь с руководителями разных уровней, лично убедился в том, что этот феномен — не просто красивая метафора, но действительно серьезная организационная патология, портящая жизнь многим предприятиям. В чем он заключается?

Всем известно, что цели организации — финансовые, рыночные и др. — могут быть достигнуты только через деятельность подразделений и сотрудников. Стало быть, их необходимо как-то передать «вниз» на нижние уровни управления. Если это сделано грамотно, то у каждого подразделения и сотрудника должны появиться собственные цели (т.е. подцели общефирменных целей), достижение которых обеспечивает достижение целей всей организации. Все понятно, все правильно. В теории. А на практике этого не происходит. Или происходит, но все равно с существенными отклонениями от запланированных результатов. Почему? Виной всему — рассеивание целей.

Дело в том, что при передаче целей на уровень подразделений и далее происходит их постепенное размывание, искажение, рассеивание. В результате цели организации «доходят» до сотрудников в таком неприглядном виде, что, если их собрать воедино, как детские паззлы, то общая картинка не складывается. То есть общие цели не достигаются.

Дело плохо. Это признак неуправляемости организации. В чем же дело? Почему это происходит и, как следствие, организацию начинает заносить, как неуправляемый автомобиль на скользкой дороге? А происходит это по самым разным причинам. Впрочем, об этом чуть позже.

Причины рассеивания целей

Итак, мы разобрались, в чем заключается феномен рассеивания целей компании. Но почему это происходит? В чем его причины?

Почему организации теряют управляемость?

«Вибрация» целей
Коммуникативные «тромбы»
Личный интерес
Бюрократия
Клики
«Структурный фетишизм»
Позиционные конфликты
Автаркия подразделений

Во-первых, при передаче информации от руководителей к сотрудникам происходит «вибрация», искажение целей, как в детской игре «испорченный телефон». Либо руководители не могут четко сформулировать цели и задачи для своих подчиненных, либо подчиненные их неверно понимают, но так или иначе, проходя последовательно «сверху-вниз» изначальные требования подчас изменяются до неузнаваемости.

Во-вторых, могут возникать «коммуникативные тромбы», т.е. информация где-то может застревать и пропадать. Например, получив цель от своего начальника, руководитель подразделения забыл или сделал вид, что забыл, сформулировать цели для своих сотрудников. А может, просто решил сделать это сам, но не справился. Так или иначе, цель «зависла», так и не став фактическим результатом.

В-третьих, сами сотрудники, получив цели от руководителей, накладывают на них свой личный интерес, переформулируют их «под себя». Ведь, если организация в должной мере не заботится о сотрудниках, они вынуждены позаботиться о себе сами. И часто за счет организации. Например, сотрудники отдела сбыта наряду с утвержденными планами продаж своей компании берут на себя «повышенные обязательства» и начинают продавать «левую» продукцию, используя клиентскую базу предприятия.

В-четвертых, это хорошо известное явление бюрократии. Но это не то, что вы могли подумать. Бюрократия — это не беганье по кабинетам и инстанциям за многочисленными подписями. Это плохая организация бизнес-процессов компании, создающая почву для бюрократии, но еще не сама бюрократия. А бюрократия («власть рабочего места») — это стягивание дополнительной власти на себя с целью приподнять собственный статус и значимость внутри компании, пользуясь своим служебным положением и полномочиями. Разумеется, во вред самой компании. Бюрократом может быть любой сотрудник в организации — от уборщицы до генерального директора. Примеров тому множество.

В-пятых, это разнообразные клики. Клика — это сговор некоторых работников внутри организации, чтобы, пользуясь ее ресурсами и возможностями (материальными ценностями, репутацией, связями, клиентской базой и т.д.), достигать собственных целей вопреки интересам организации. Например, это клики, создаваемые для хищения продукции предприятия (в одиночку не справиться!), для зарождения и развития нового бизнеса внутри компании с последующим уходом из компании вместе с ее клиентской базой и др.

Шестая причина — «структурный фетишизм». Это явление приводит к тому, что внутренние, «структурные» цели организации начинают преобладать и постепенно вытеснять внешние цели организации. Так, в результате роста и создания новых подразделений внутренняя жизнь организации усложняется настолько, что сотрудникам попросту некогда заниматься своей основной работой и обслуживать клиентов предприятия. Они вынуждены «активно взаимодействовать» с другими подразделениями, предоставлять им какую-то информацию, оформлять многочисленные документы и отчетность и т.п.

Седьмое — это позиционные конфликты, т.е. противоречия между интересами различных должностных позиций и подразделений. Эти противоречия заложены уже в саму природу организаций и полностью избавиться от них невозможно. Например, это противоречия между интересами отделов маркетинга и продаж, маркетинга и производства, конструкторами и технологами, начальниками и подчиненными, финансовой службой и всеми остальными. Понятно, что борьба за свой «ведомственный» интерес затмевает общие цели организации. О них просто забывают.

И, наконец, в гипертрофированной форме позиционные конфликты вырождаются в т.н. автаркию подразделений. Это обособленность подразделений, их замкнутость на решении своих собственных задач в отрыве от общих целей компании. В результате каждый отдел, участок, цех работает исключительно на себя, не зная и плохо понимая, что происходит вокруг и какие цели стоят перед организацией вообще. В итоге нет должного взаимодействия подразделений или сотрудников, и бизнес-процесс останавливается. Там, где должен протекать бурный ручеек, возникают запруда и болото.

Безусловно, этими явлениями не исчерпываются все возможные причины рассеивания целей. Но их важно осознавать и понимать, что же на самом деле скрывается за уставшим взглядом и тяжелым вздохом генерального директора: «В прошлом квартале наша компания вновь не выполнила план по прибыли». Но как с этим бороться?

Метод управления по целям

Можно ли полностью устранить рассеивание целей организации? Нельзя. Это болезнь неизлечимая. Но можно снизить ее остроту путем применения метода управления по целям. Особенности и нюансы управления по целям мы еще будем рассматривать в дальнейшем, а сейчас лишь рассмотрим основную идею этого метода.

Цели организации

Ключевые показатели целей — KPI

Убежден в том, что организации, которые этот метод не используют, обречены на постепенное разрушение, хаос и деградацию. Впервые идею метода сформулировал классик и теоретик менеджмента Питер Друкер еще в 50-х годах прошлого века. Суть метода проста.

Во-первых, для того, чтобы цели организации достигались, они должны быть четко определены и сформулированы. При этом цели должны быть не только финансовыми, но и нефинансовыми, т.е. отражать различные аспекты деятельности организации: положение на рынке, производство и продажи, управление персоналом, инновации и разработки и т.д. Иначе говоря, система целей должна быть сбалансированной.

Во-вторых, цели организации должны без искажений передаваться на уровень подразделений (бизнес-единиц, департаментов, отделов, служб, цехов) в соответствии со структурой организации. Таким образом, происходит каскадирование целей и их распределение по структурным подразделениям. Каждое подразделение получает свой набор целей. Но при этом подразделения должны знать не только свои цели, но и общие цели организации, и согласованно взаимодействовать между собой для их достижения.

В-третьих, цели подразделений могут быть доведены до уровня сотрудников. В итоге каждый сотрудник получает свои цели, достижение которых должно обеспечить достижение целей подразделения и организации.

Но этот метод не безупречен. Он подвергался и до сих пор подвергается жесткой критике. Но под влиянием критики метод управления по целям постоянно совершенствовался, оттачивался, изменялся и преобразился настолько, что Питер Друкер, наверное, с трудом узнал бы свое детище. В настоящее время известны различные технологии, построенные на основе классического управления по целям: «Управление эффективностью работы — Performance Management», «Сбалансированная система показателей — Balanced Score Card», «Цели и ключевые результаты — Objectives and Key Results».

Профессиональный
подход к построению системы KPI

Современная технология управления по целям реализована в методике KPI-Pro. Что это такое? Это proфессиональный подход к разработке и внедрению системы целевого управления на основе KPI. Она включает в себя ряд обязательных этапов, которые необходимо выполнить, чтобы построить гармоничную и стройную систему показателей, обеспечивающих достижение целей бизнеса:

Разработка организационной философии.
Определение бизнес-модели и стратегии компании.
Формулирование стратегических целей и задач.
Определение программ и проектов развития.
Оптимизация организационной структуры.
Определение должностного функционала сотрудников.
Проектирование системы KPI.
Разработка системы оплаты по результатам работы (PRP).
Тестирование и внедрение системы.
Развитие системы BSC/KPI/PRP.

Профессиональный подход к разработке системы KPI

Если мы что-то из перечисленных этапов забудем и пропустим, то получим в лучшем случае систему неработающую, а в худшем — работающую «криво» и уводящую организацию в сторону от достижения ее целей. Так что, давайте не будем ничего пропускать, а будем действовать последовательно и профессионально. Ведь разработка ключевых показателей деятельности фирмы — дело ответственное и непростое. Система KPI — очень сложный и острый инструмент, который может легко превратиться из панацеи в головную боль, если не уметь им пользоваться и не понимать все его тонкости, возможности и ограничения.

С уважением, команда Moscow Business School