Служба персонала в компании
Хорошие менеджеры не только делают деньги.
Но и создают смысл существования для людей.
Р. Уотермен, консультант
Краткая история создания Службы персонала в России
После окончания университета я начала работать в крупном московском НИИ в должности инженера-психолога в Лаборатории научной организации труда. Меня сразу послали в служебную командировку в Петербург (тогда Ленинград) с целью ознакомления с работой Отделов научной организации труда (НОТ) на производственных предприятиях. Увы, почти везде я видела пустые помещения и брошенные столы. Один из сотрудников сказал: «Все ушли в Институт социально-экономических проблем». На мой вопрос: «Почему?» — я получила ответ: «Нет поддержки со стороны руководства».
Распространено мнение, что модель Службы персонала в России появилась вместе с западными компаниями. Это — неправильное мнение. На самом деле, в России было несколько попыток внедрить Службу персонала в работу предприятий, правда, в то время она называлась иначе: Лабораторией (или Отделом) научной организации труда. В советской истории известны две такие попытки.
Первая попытка была предпринята в 20-х — 40-х годах прошлого столетия (работа Центрального Института труда и его директора — Анатолия Гастева). Эта попытка закончилась неудачей. Лаборатории научной организации труда, как раньше называлась Служба персонала, «закрыли» в 1936 г. партийно-директивным решением сверху.
Вторая попытка возникла после «хрущевской оттепели» в середине 70-ых годов. Так, после окончания Ярославского государственного университета я была распределена в Лабораторию научной организации труда и социологических исследований в Московский НИИ, название которого я обозначила выше. Но в конце 70-ых в Питере и Москве начался отток индустриальных и социальных психологов и социологов из промышленности в академическую науку.
Причин этому профессиональному «исходу» было несколько, перечислю очевидные из них:
- В то время никто не знал: чем должны заниматься специалисты по индустриальной и социальной социологии и психологии на предприятиях. Со стороны руководства ожидания от результатов работы Отделов НОТ были явно завышены: считалось, что в короткие срои должны быть решены все накопившиеся проблемы с персоналом. Если выдающихся результатов не достигалось, то руководитель считал, что Отдел научной организации труда не нужен на предприятии
- В то время процветала теоретическая наука, и не было информации по практическим методам работы с персоналом. Анкеты конструировались самостоятельно, психологические тесты были практически не доступны. С сожалением следует признать, что информационная закрытость не только снижала эффективность в работе. Эмоциональное состояние у многих выпускников было подавленным, они не чувствовали себя профессионалами. В результате, работать по специальности остались немногие. Те, кто остались в Профессии, ушли в преподавательскую деятельность в школы и институты, а также в Отделы кадров на предприятиях, как говорили тогда, на «бумажную работу».
Расскажу немного о себе, информация о профессиональной судьбе конкретного человека бывает интересной и убедительной. Мне было 23 года, когда после окончания Ярославского Государственного университета я пришла в МНИИ Приборостроения Министерства Радиопромышленности СССР, в котором работало несколько тысяч человек. Это предприятие и сейчас стоит на Кутузовском проспекте в Москве. Моя должность называлась «инженер-психолог», с такой специализацией на предприятии я была одна, такая первая запись стоит в моей трудовой книжке.
С чего начинать работу, я не знала, в университете нас этому не учили. Чтобы определить фронт работ, я проводила интервью с руководителями отделов по прояснению их проблем с персоналом. В этот же период бывший однокурсник на три дня принес мне ксерокопированную книгу Карнеги «Как завоевывать друзей» (в открытой продаже этой книги не было) и тест EPI Айзенка с ключами (57 вопросов). Я читала Карнеги, а мой отец, в прошлом — военный, переписывал тест от руки, и искренне удивлялся, почему его дочь выбрала такую странную специальность?
Предприятие, на котором я работала, находилось в системе военно-промышленного комплекса, отчеты были закрытыми, иметь библиотечный день и свободное время для посещения профессиональных семинаров и конференций было невозможно. Не выдержав профессиональной изоляции и полного отсутствия общения с коллегами, я ушла в академическую науку — в НИИ общей и педагогической психологии Академии Педагогических наук СССР (сейчас это — Психологический институт Российской Академии образования).
В последние двадцать лет в России предпринимается третья попытка создания Службы персонала. Когда я работаю с директорами и менеджерами по персоналу в программе «Директор по персоналу» в Русской Школе управления и других компаниях, я вижу уверенных, активных и очень профессиональных слушателей. Делаю оптимистичный вывод: третья попытка создать в России Службу персонала удалась, четвертой попытки уже не будет.
Оценка эффективности Службы персонала
Как оценить эффективность работы Службы персонала в компании? Ответ на этот вопрос зависит от выделения конкретных ключевых показателей деятельности Службы персонала. Обсудим, как оценивалась работа Отдела НОТ раньше, и как проводится оценка в западных компаниях в настоящее время. И затем поговорим о современных ключевых показателях, по которым может оцениваться работа Службы персонала.
Опираясь на свой практический опыт работы, могу сказать, что в отчетах Отделов НОТ в советское время проводился расчет динамики текучести кадров. Предполагалось, что успешная работа социальных психологов в организации должна способствовать заметному снижению текучести и стабилизации сотрудников предприятия (это первый показатель эффективности работы психологов на предприятии).
Кроме того, важным результатом работы психологов на производстве должны были выступать показатели повышения производительности труда, которые рассчитывались в Отделах труда и заработной платы (второй ключевой показатель).
Улучшение трудовой дисциплины, уменьшение числа опозданий и прогулов также выступали показателями успешной работы производственных психологов и социологов (третий ключевой показатель).
Наконец, от сотрудников Отделов НОТ ожидали уменьшения численности больничных листов работников, данные по которым имелись в Отделе труда и заработной платы (четвертый показатель).
Такие требования к работе Отделов НОТ в организациях не оправдались. Дело заключалось в том, что на перечисленные выше показатели влияли не только социальные факторы, но и другие причины, не входящие в зону компетентности Отделов НОТ: сектор экономики, в котором работала организация, кадровая политика компании и эффективность руководства, система мотивации персонала (материальная и моральная) и т.п. В то время не решалась задача выделения отдельных критериев, по которым можно было оценить работу Отделов НОТ с достаточной степенью достоверности.
Для разработки системы критериев оценки эффективности Службы персонала желательно использовать не только экономические показатели, связанные с производительностью и качеством работы сотрудников компании, но и сугубо профессиональные (качественные) показатели деятельности personal-менеджмента .
Хотя, все же, начну со статистики. В современной западной практике управления проблема доказательства экономической целесообразности включения Службы персонала в общую работу компании обсуждается с позиций, понятных для руководства и соответствующих стратегическим целям компаний.
Например, при экономическом анализе деятельности Службы персонала «EAP» (Employee Assistance Program) крупной, топливно-энергетической компании «ConocoPhillips», работающей не только в России, но и более чем в 40 странах мира, было показано, что «программы EAP создают экономию в размере 4-7 долларов (США) на каждый инвестированный доллар» (50). Такие же результаты наблюдаются в работе психологических служб крупных компаний «MacDonald Douglas», «General Motors» и почтовой службы США.
Другими доказательствами функционирования человеческих ресурсов как обязательной и необходимой составляющей экономической деятельности компаний выступают результаты экономико-статистических и социологических исследований. Выявлено, что примерно 80% несчастных случаев, травм, нетрудоспособности, прогулов, потерь производительности и дорогостоящих медицинских расходов связаны с личными проблемами работников. Психологическая поддержка, организованная сотрудниками Службы персонала, помогает принять своевременные меры, если работник поглощен личными проблемами, что уменьшает «человеческую погрешность» в принятии решений и деятельности на 20-30%.
При эффективной работе Службы персонала в компании ConocoPhillips снижается количество требований работников о денежной компенсации на 77% (данные за 2000-2002 г.г.). Следовательно, нематериальные способы поддержки персонала являются выгодными для бизнеса.
Особое место в западных исследованиях занимает проблема депрессии сотрудников на рабочем месте. Исследования, проведенные «Westinghouse Corporation», показали, что 10% работников находятся в состоянии депрессии в офисе.
Следует отметить, что по данным Всемирной организации здравоохранения, пять из десяти ведущих причин нетрудоспособности работников связаны с психологическими проблемами — депрессией, зависимостями, психическими расстройствами. При этом депрессия занимает четвертое место среди медицинских причин нетрудоспособности работников.
По данным компании Coca-Cola, до 40% рабочего времени тратится работником на эмоциональные переживания и общение с коллегами на предмет личных проблем, при этом, непосредственно работой сотрудники не занимаются.
Исходя из вышесказанного, на мой взгляд, экономические и профессиональные критерии оценки эффективности (ключевые показатели) работы Службы персонала могут состоять в следующем:
- Оптимизация психологической атмосферы подразделения и компании. Снижение уровня конфликтности в подразделениях
- Формирование корпоративной культуры компании, знание и принятие сотрудниками миссии и ценностей компании, ее истории, корпоративных стандартов, правил делового поведения и бизнес-этикета, а также традиций и ритуалов
- Увеличение числа работников, лояльных к ценностям компании, удовлетворенных работой в компании и не планирующих поиск нового места работы в других организациях
- Повышение психологической компетентности руководителей высшего и среднего звена управления, регулярное, не реже одного раза в полгода, посещение ими консалтинговых семинаров и тренингов, открытых и корпоративных
- Своевременное замещение вакантных управленческих и линейных должностей в компании
- Успешная реализация всех функций и задач, запланированных для Службы персонала на текущий и будущий период времени (выполнение плана)
- Наличие удовлетворенности деятельностью Службы персонала со стороны руководителей и сотрудников
- Наличие реального влияния Директора по персоналу на принятие управленческих решений в компании по стратегии и тактике управления персоналом
- Активное применение интеллектуального и профессионального потенциала сотрудников компании (мозговые атаки, кружки качества, наставничество, корпоративный университет, внутренне консультирование и т.п.)
- Развитый аутсорсинг в компании: приглашение в компанию независимых консультантов и бизнес-тренеров для проведения регулярной диагностики компании, консалтинга, специализированных бизнес-тренингов и семинаров
Большинство этих критериев можно оценить при проведении массового анкетирования всех сотрудников компании или выборочного интервью ключевых работников. В западных компаниях такое оценочное анкетирование и интервьюирование проводится с регулярностью один раз в два года. Учитывая высокий темп развития российских компаний, выборочное интервьюирование сотрудников всех уровней управления необходимо проводить один раз в полгода, а сплошное или фокусное анкетирование следует проводить не реже, чем один раз в год.
Позиция Директора и менеджера по персоналу в системе управления и название должности
Если в средней или крупной компании, находящихся на этапе перехода к стратегическому бизнесу, принято решение о создании Службы персонала, необходимо определить ее место в иерархии власти в компании. Рассмотрим две системы управления: вертикальную и горизонтальную.
Вертикальная система управления характерна для российских компаний как советского, так и по настоящее время. Как правило, на вершине иерархии находятся топ-менеджеры — Генеральный Директор, Президент, Председатель Совета Директоров, Председатель Правления, а также Заместители Генерального Директора и Вице-Президенты. Далее, второй уровень правления — это линейный менеджмент: руководители подразделений (управлений, департаментов), начальники отделов, главные (ведущие) специалисты. На линейном уровне трудятся старшие специалисты, специалисты и младшие специалисты.
Здесь приведено общее описание вертикальной системы управления, в каждом бизнесе есть свои коррективы и специфика как по названию должностей, так и по системе управления в целом.
И все же, для вертикальной системы управления характерно:
- Принцип «вертикали власти», при котором выделяются уровень топ-менеджмента, состоящий из Генерального Директора или Президента, уровень линейного менеджмента и уровень исполнения
- Каждый уровень управления имеет, в свою очередь, высший и низший уровни: высший топ-менеджер — Генеральный Директор или Президент, низший уровень топ-менеджмента — их заместители. Соответственно, выделяются высший уровень линейного менеджмента — начальники управлений или департаментов, низший уровень линейного менеджмента — начальники отделов. Наконец, выделяется высший уровень исполнителей — главные (ведущие) специалисты и низший — специалисты
- Стратегические решения по развитию бизнеса и всю полноту ответственности реализует топ-менеджмент
- На уровни линейного менеджмента передаются сегменты власти с уменьшением полномочий, руководители среднего уровня управления (руководители подразделений) адаптируют решения высших руководителей соответственно специализации своих подразделений
- Исполнительский состав реализует власть и полномочия в рамках своего должностного функционала.
Горизонтальная система управления используется в российских и западных компаниях, например, консалтинговых компаниях.
Для горизонтальной системы управления характерно:
- Реализация принципа партнерства и сотрудничества, при котором властью и ответственностью обладают все директора и менеджеры направлений, а не только Генеральный директор
- Генеральный Директор имеет право принятия стратегических решений — это его ответственность
- У линейных директоров и менеджеров существуют границы ответственности, они могут заключать договора в рамках своих полномочий.
Позиции и названия должностей Директоров по персоналу в компаниях с вертикальной системой управления
Если Директор по персоналу работает в компании с вертикальной системой управления в качестве топ-менеджера, принимающего участие в выработке стратегических решений по развитию бизнеса в части управления человеческими ресурсами, он подчиняется непосредственно ведущему руководителю компании. Нередко его деятельность направлена на реализацию решений, принятых учредителями и топ-менеджментом компании, а также на предоставление обратной связи от персонала в период стабильной деятельности компании и в условиях изменений. Он и его Служба персонала реализует функции проводника (или связующего звена) между руководством и персоналом. Цели и задачи перед Службой персонала — это, прежде всего, бизнес-цели и бизнес-задачи.
В компаниях с вертикальной системой управления на руководителя Службы персонала визитке может быть такое название должности:
- Директор по персоналу
- Директор по управлению персоналом
- Директор по развитию персонала
- Директор Департамента по работе с персоналом
Во многих российских компаниях с вертикальной системой управления должность Директора по персоналу, подчиняющегося Генеральному Директору или Президенту, фиксируется в качестве заместителя ведущего лидера компании:
- Заместитель Генерального директора по персоналу
- Заместитель директора по персоналу
- Заместитель Генерального Директора по кадрам и безопасности
- Вице-президент по персоналу
- Заместитель Административного Директора по вопросам управления персоналом
- Заместитель исполнительного директора по управлению персоналом
Если HR-руководитель в компании с вертикальной системой управления поставлен на позицию линейного руководителя, и подчиняется одному из топ-менеджеров, то он может не участвовать в выработке стратегических решений и всегда направлен только на реализацию решений, принятых топ-менеджментом компании. В этом случае, на визитках можно встретить такие названия:
- Начальник отдела управления персоналом и общего документооборота
- Начальник управления по работе с персоналом
- Начальник управления по персоналу
- Начальник отдела по работе с персоналом
- Начальник отдела персонала
- Начальник отделения по развитию и обучению персонала
- Руководитель отдела персонала
- Руководитель службы персонала
- Руководитель Службы управления персоналом
- Руководитель кадрового центра
- Начальник группы по управлению персоналом
Позиции и названия должностей Директоров по персоналу в компаниях с горизонтальной системой управления
В компаниях с горизонтальной системой управления Службе персонала делегированы функции управления сотрудниками компании. Руководитель Службы обязательно принимает активное участие в выработке стратегических и тактических решений управления человеческими ресурсами, а также, что очень важно, берет на себя ответственность в принятии и реализации решений в этой части менеджмента компании.
Для Службы персонала, в этом случае, все сотрудники выступают в роли внутренних клиентов, составляющих свои заказы, а Служба направлена на обслуживание этих заказов. Таким образом, это, скорее, не подчинение, а равноправное и профессиональное партнерство Службы персонала с топ-менеджментом, руководителями подразделений и линейным персоналом компании.
В компаниях с горизонтальной системой управления, в которых Служба персонала выступает равноправным партнером для бизнес-ориентированных подразделений, развита обратная связь с персоналом, а также объясняется каждое решение любого руководителя, в том числе, в компьютерной сети компании представлены графики работы не только линейного персонала, но и каждого руководителя компании. Внутренние коммуникации компании, а также информационные потоки — прозрачны и организованы при помощи новых компьютерных технологий (текстовых и видео-сообщений). В горизонтальных компаниях минимизированы внешние контрольные и стимулирующие мероприятия и усилены инструменты, направленные на повышение самоконтроля и самомотивации сотрудников. Важно также отметить, что в компаниях с горизонтальной системой управления упрощены схемы мотивации, чтобы они были доступны каждому сотруднику компании. Демократизм в таких компаниях является фактором бизнеса. Так, если проводится аттестация, то она начинается с аттестации Генерального директора и топ-менеджмента.
Планы и цели формулируют сами сотрудники, а руководство утверждает их, у каждого сотрудника — свой лист приоритетов. Популярны мобильные и удаленные офисы, управление проводится по целям и результатам, не практикуется каждодневное посещение сотрудников офиса компании, и многие другие особенности управленческой корпоративной культуры.
С уверенностью можно говорить, что Служба персонала, работающая на принципах партнерства и внутренней клиент-ориентированности в компании с горизонтальной системой управления — это реальность для продвинутых западных компаний типа Microsoft, и в то же время — модель будущей Службы персонала в российском бизнесе (... ссылка на книгу Семлера «Маверик» и выступление Дмитрия Береснева, руководителя группы маркетинга и связей с общественностью компании Microsoft Rus).
Такая партнерская позиция отражается в названии должности, которое сформулировано на визитках:
- Бизнес-партнер
- HR-партнер
- Партнер (по персоналу)
В компаниях с вертикальной и горизонтальной системой управления Служба персонала может иметь различные отделы, которые возглавляются линейными руководителями, подчиняющимися непосредственно Директору по персоналу:
- Директор по обучающим проектам и тренинговым программам
- Начальник отдела подбора и развития персонала
- Начальник отдела развития и обучения
- Начальник отдела обучения и развития персонала
В каждом отделе Службы персонала линейные HR-специалисты, имеющие такие названия должностей, отражающие конкретные задачи, которые они выполняют:
- Менеджер по персоналу
- HR-менеджер
- Специалист по подбору кадров
- Менеджер по подбору персонала
- Менеджер по обучению
- Специалист по обучению
- Координатор по обучению
- Специалист отдела развития и обучения
- Тренинг менеджер
Бизнес-цели компании и задачи Служба персонала
Безусловно, стратегия управления персоналом определяется общей бизнес-стратегией компании, которая, в свою очередь, разрабатывается руководством в соответствии с миссией и видением компании.
С учетом такого подхода, управление персоналом — это система согласованных, принимаемых и реализуемых управленческих решений по применению профессиональных и личностных компетенций персонала, а также развитию профессионального и личностного потенциала сотрудников с целью реализации миссии компании.
Стратегия управления персоналом основана на миссии, видении, бизнес-стратегии и корпоративной культуре компании. В основу видения стратегии управления персоналом заложено понимание роли и перспективы персонала и HR-Службы в достижении миссии и бизнес-стратегии компании в целом, а также построения и поддержки корпоративной культуры компании.
Формулирование бизнес-задач для HR-Службы осуществляется в соответствии с бизнес-стратегией и бизнес-целями компании.
Работа HR-Службы встроена в корпоративную политику компании. В компаниях, в которых осуществляется системное строительство бизнеса или глубокое и последовательное реформирование, существует работа с персоналом по всем направлениям.
В компаниях, в которых не придается значения качеству (компетентности, мотивированности) персонала или осуществляются локальные и разрозненные реформы, нет системы управления персоналом, а осуществляются разрозненные задачи. В таких компаниях работает один-два менеджера по персоналу, которые занимаются отдельными задачами, перегружены и мало компетентны. Например, может решаться задача обучения персонала, но отсутствовать система мотивации персонала (компания по типу «Кузница кадров»). В результате, в компании — высокая текучесть компетентных специалистов (обученные сотрудники уходят в другие компании).
В компаниях, в которых идет «косметический ремонт», найм персонала осуществляется стихийно, не реализуется адаптационная программа, отсутствует план обучения персонала, расшатана трудовая дисциплина и т.п. В части управления персоналом могут быть только декларативные утверждения («улучшить», «повысить», «поднять» и т.п.). В такой компании отсутствует менеджер по персоналу. Функции найма, адаптации, обучения, развития и мотивации персонала осуществляют линейные менеджеры, которые, по причине занятости и перегруженности, решают эти задачи как получится, «по старинке».
На этапе стратегического бизнеса полный список задач Службы персонала является довольно обширным — около тридцати направлений работы в области управления человеческими ресурсами! В настоящее время в технологичной российской компании Служба персонала организует решение таких важных задач по управлению персоналом:
- Участие в разработке стратегических решений по развитию бизнеса в части управления человеческими ресурсами (формулирование миссии и видения бизнеса, ценностей и целей компании)
- Участие в разработке Корпоративного Кодекса
- Организация внедрения, поддержки и регулярной коррекции корпоративной культуры
- Организация корпоративных традиций и праздников
- Участие в разработке и внедрении корпоративных стандартов
- Организация работы по профилированию должностей (составлению списков компетенций, их расшифровка и шкалирование)
- Организация разработки корпоративного дизайна, составление плана свободных вакансий и потребности компании в конкретных компетенциях
- В сотрудничестве с руководителями компании проведение оценки, отбора и подбора новых сотрудников
- Разработка адаптационной программы новых сотрудников, организация и внедрение адаптационной программы
- Организация и проведение планового (регулярного) обучения сотрудников компании
- Формирование, развитие и организация наставничества в компании
- Развитие персонала, планирование вертикальной, горизонтальной и центростремительной карьеры сотрудников
- В соответствии со стратегическими планами компании планирование освобождающихся старых и свободных новых вакансий
- Организация и планирование обучения управленческого и кадрового резерва компании
- Организация и проведение Assessment Center для оценки кандидатов в резерв (резервистов)
- Организация проведения плановой аттестации сотрудников
- Разработка и внедрение системы материальной и нематериальной мотивации в компании, а также корпоративных и персональных мотиваторов
- Мониторинг и поддержка мотивационной среды компании
- Диагностика индекса лояльности персонала, мониторинг лояльности персонала, организация мероприятий по повышению лояльности сотрудников
- Мониторинг потенциальной и реальной текучести персонала, стабилизация персонала
- Консолидация сотрудников, организация тренингов по командообразованию
- Оптимизация климата компании
- Построение эффективных внутренних коммуникаций
- Мониторинг абсентеизма (немотивированного пропуска рабочих часов и рабочих дней), контроль офисной дисциплины сотрудников
- Обратная связь с персоналом, составление регулярных аналитических отчетов руководству компании
- Консультирование и коучинг руководителей и линейных сотрудников
- Технология «мягкого» увольнение сотрудников (аутплейсмент)
- Ведение кадровой документации в соответствии с принятым трудовым законодательством
Организация работы по описанным выше направлениям проводится при помощи внутренних кадровых ресурсов компании и внешних специалистов, приглашаемых в компанию в режиме аутсорсинга.
Например, бизнес-стратегией компании на ближайший год выступает экспансия на рынок: открытие в регионах филиальной сети продаж. В этом случае, бизнес-целями Служба персонала и приоритетными направлениями работы будут выступать организация и проведение найма и оценки кандидатов для работы в филиалах, а также формирование у них корпоративных ценностей и обучение их навыкам работы.
Может быть другой пример, связанный с текущим периодом кризиса: бизнес-стратегия компании на кризисный год заключается в оптимизации расходов на персонал и, в перспективе, возможном сокращении персонала. В связи с этим, приоритетными направлениями в работе Службы персонала будут такие: постоянная разъяснительная работа среди сотрудников по принятию непопулярных управленческих решений по оптимизации расходов на персонал. Кроме того, важной задачей Службы персонала могут быть организация и проведение системной оценки сотрудников с целью выделения среди них тех, кто имеет сниженную компетентность и мотивированность, и кто может быть рекомендован к увольнению без риска для эффективности бизнеса.
В настоящее время в российском бизнесе принята такая модель Службы персонала (перечисляю возможный состав сотрудников в избыточной форме, читатель может выбирать те позиции, которые интересны бизнесу его компании):
- Директор по персоналу (руководитель Службы персонала)
- Специалист по оценке персонала в ходе найма, отбора и подбора кандидатов, а также аттестации сотрудников (рекрутер, специалист по найму персонала)
- Корпоративный тренинг-менеджер (занимается внутренними тренингами в компании)
- Менеджер по развитию персонала (занимается обучением, развитием карьеры сотрудников)
- Специалист по мотивации персонала (занимается разработкой и поддержкой системы мотивации и мотивационной среды компании)
- Специалист по внутренним коммуникациям (проводит интервью с руководителем, занимается корпоративной прессой, внутренним PR управленческих решений, организацией корпоративных праздников)
- Коуч-консультант
- Делопроизводитель (занимается ведением кадрового делопроизводства в соответствии с Трудовым Кодексом)
Кроме того, желательно, чтобы в Службе персонала работал юрист, имеющий специализацию по Гражданскому праву, разбирающийся в Трудовом законодательстве.
Положение о Службе персонала (краткий комментарий)
С чего нужно начинать организацию Службы персонала в компании? Конечно, с разработки и утверждения регламентирующих документов Службы.
Поэтому, в системном бизнесе, кроме стратегии, определяющей бизнес-задачи Службы персонала, должно быть разработано Положение о Службе персонала, определяющее задачи, функции, права, служебные взаимоотношения и ответственность подразделения. Положение о Службе персонала, взятое из Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденного Минтруда РФ от 21 августа 1998 г. № 37. (с изменениями от 21 января 2000 г.), дословно приведено здесь в Приложении 1. Я позволю себе только краткий комментарий по поводу основных позиций этого документа.
Известно, что стандартное Положение о Службе персонала, приведенное в Справочнике, нужно адаптировать под специфику бизнеса и компании. В связи с этим, документ, приведенный здесь, при обязательном сохранении структурного содержания, может быть отредактирован с учетом ситуации и особенностей бизнеса конкретной компании.
В разделе «Общие положения» указывается положение Службы персонала в системе управления компании. Обращу внимание читателя на тот факт, что в Положении Служба персонала фиксируется как самостоятельное подразделение, подчиняющееся непосредственно Генеральному директору компании. Это важный момент, поскольку в практике бизнеса встречаются ситуации двойного подчинения Службы — Генеральному директору и Заместителю Генерального директора по развитию (или Управляющему и одному из его заместителей). Двойное подчинение усложняет работу Службы, и его следует избегать.
В разделе «Задачи», кроме сугубо профессиональных задач, подробный список которых представлен здесь выше, дан список организационных задач, описываются задачи, связанные с кадровым документооборотом, контролем за дисциплиной сотрудников и соблюдением норм трудового законодательства и внутренних нормативных актов компании.
Раздел «Функции» Положение о Службе персонала посвящен перечислению основных направлений деятельности Службы персонала по реализации профессиональных, организационных, дисциплинарных и юридических задач, а также задач по кадровому документообороту.
В разделе «Права» описаны деловые взаимодействия Службы персонала с другими структурными подразделениями компании по предоставляемой Службой информации, а также по получению сведений из других отделов, необходимых для работы Службы. Отдельно следует выделить направления деятельности Службы персонала по консультированию и рекомендациям по стратегическим и текущим кадровым вопросам, а также по участию в совещаниях, на которых обсуждаются вопросы кадровой политики компании.
В разделе «Взаимоотношения (служебные связи)» дана таблица, в которой описаны виды информации и документы, предоставляемые Службой персонала для других подразделений компании, а также виды информации и документы, получаемые Службой из других отделов.
Наконец, в разделе «Ответственность» представлена общая ответственность Службы персонала за выполнение профессиональных, организационных, дисциплинарных и юридических задач, а также задач по кадровому документообороту. Отдельно выделяется персональная ответственность Директора по персоналу за полное, качественное и своевременное выполнение всех задач и направлений Службы персонала.
Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. Полное практическое руководство. — 2 изд., испр. и доп. — Ростов-на-Дону, изд. «Феникс», 2013 — глава 3.
Узнать больше и записаться на семинар «HR-директор: система управления персоналом в организации»
