Пользуясь нашим сайтом, вы соглашаетесь с тем, что мы используем cookies

Анучин Андрей Августович

Анучин Андрей Августович
9.2
Рейтинг
Бизнес-тренер
Коуч

Преподаватель, бизнес-тренер, сертифицированный коуч, кандидат экономических наук

Профессиональный опыт

Руководитель отдела продаж, коммерческий директор, советник генерального директора

  • ИКГ «РОЭЛ Консалтинг», консультант по управлению
  • Консалтинговая, коучинговая и преподавательская практика

Профессиональные компетенции

  • Стратегическое развитие
  • Менеджмент и стратегическое управление
  • Управление продажами
  • Результативные продажи и переговоры
  • Прогнозирование и планирование продаж
  • Самоменеджмент, управление стрессом

Клиенты

ОАО РЖД, ЗАО «Сбербанк Технологии», ОАО «Сбербанк России», ПАО «Газпром нефть», НПФ «Благосостояние», BI Group (Астана), «Сибур холдинг», Нижегородский НПЗ, Издательство Эксмо-АСТ, АО «Ижевский мотозавод «Аксион-холдинг», «Вкусвилл», «Добрынинский и партнеры», сеть универмагов БиМ, туроператор «Пантеон», завод «Веста» (г.Киров), «Заволжский пигмент», ТнВ «Сыр стародубский» (г.Стародуб), Hyundai Motor Company, Vital Ryse, Luxoft, ВТБ, ПАО «Ростелеком» и другие

Преподавательская деятельность

Проводит тренинги и семинары с 2001 года

  • 2013–2018 — Корпоративный университет РЖД, бизнес-тренер
  • 2008 — н. в. — Московская бизнес школа, преподаватель, тьютор
  • 2003–2014 — Воронежский государственный университет, доцент, преподаватель Бизнес-школы ВГУ (курсы «Основы маркетинга», «Бизнес-презентация», «Управление изменениями», «Управление продажами» и другие)

Выступления и публикации

  • Автор книги «Перехват клиента. Борьба за продажи в условиях жесткой конкуренции»
  • Опубликовал более 30 научных работ, зарегистрированных в РИНЦ
  • Автор статей в журналах «Управление сбытом», «Маркетинг Менеджмент», «Рекламодатель», «Правильное решение», «ШЕФ»
  • «Классика и модерн в обучении», авторский номер журнала «Корпоративные университеты», № 72
  • Публикации в журналах «Менеджмент сегодня», «Маркетинг Менеджмент», «Управление сбытом», «Управление продажами» и других
  • В качестве спикера выступал на Hotel Business Forum, форуме «Россия — страна возможностей», Российской неделе продаж, Евразийском бизнес-форуме, дискуссионном клубе E-xecutive и других бизнес-мероприятиях

Образование

  • Московский финансово-промышленный университет «Синергия», повышение квалификации по направлению «Государственные проекты в сфере развития МСП»
  • The International TRIZ association, повышение квалификации по направлению «ТРИЗ в бизнесе»
  • Harthill Consulting Ltd, сертифицированный дебрифер-консультант Harthill Leadership Development profile
  • Московский государственный психолого-педагогический университет, медиатор
  • Lumiknows, обучение по направлению «Думай как создатель. Курс по дизайн-мышлению»
  • Международный эриксоновский университет коучинга, сертифицированный коуч
  • Adizes Institute (США), сертифицрованный преподаватель Change management
  • Université Paris-Est Marne-la-Vallée, Франция (стажировка)
  • Ecole Supérieure Internationale de Commerce (ESIDEC), Франция (стажировка)
  • Президентская программа подготовки управленческих кадров, менеджмент
  • Высшая школа практической психологии, практическая психология
  • Воронежский государственный университет, физический факультет, радиофизик

НУЖНА КОНСУЛЬТАЦИЯ?

+7
Принимаю условия Пользовательского соглашения

Спасибо!

Ваша заявка успешно отправлена. Наши менеджеры обязательно свяжутся с вами в рабочее время. Пожалуйста, ожидайте звонка или письма на указанную электронную почту.

Статьи преподавателя

Молочные реки внутренних коммуникаций (небольшая импровизация, основанная на опыте разных компаний с аналогичным бизнесом)

«С первой попытки он попал в молоко...» Ноябрь. Совещание у генерального директора Директор по производству:... с тех пор как мы централизовали планирование перевозок, никто ни разу не жаловался на то, что кому-то не хватило транспортных средств. Всю произведенную продукцию вывозили вовремя и в полном объёме. Я не погружаю вас в проблемы производства — мы их решаем. Молокозаводы сами планируют доставку свежего молока от его производителей. Да и немыслимо планировать из Москвы доставку молока на молокозаводы, разбросанные на просторах Сибири, Европейской части России и Украины и так далее. Мне говорят, что отчётность не отражает реальной картины. Но я не стал проверять слухи о том, что на Ярославском заводе скисла партия творога. Тем более, что сам я в этот момент торчал на решающем этапе модернизации оборудования в Вологде. Но давайте же, наконец, проясним. Я задаю прямой вопрос всем директорам заводов: хватает ли вам транспорта, чтобы вывезти всю произведённую продукцию или нет? Есть ли пожелания к планированию? Директор по логистике только сегодня вступает в должность и лучше всего вам с самого начала строить отношения с ним прямо и открыто. Для этого мы вас здесь и собираем. Итак, вопрос про транспорт. Генеральный директор: ну, я думаю, вопрос задан ясно и четко. Так что ждем ответа. (пауза) Директор по экономике и финансам: Да, собственно, не буду скрывать — я предложил обсудить это сегодня. Ещё раз: показатели производства хорошие. Я вижу это по отчётности. Но выборочная проверка показала, что есть порожние пробеги, словом, недостаточно эффективное использование транспорта...   Совещание в январе Генеральный директор: По предварительным итогам года. План по производству выполнен на 103%. Директор по производству Молодцы, поздравляю! Директор по экономике и финансам: Да, конечно, молодцы. Но могли бы улучшить свои показатели, если бы сэкономили, например, заказывая меньше транспорта, или на чем-нибудь другом. Ну, не будем мелочиться. А вот покупатели наши, похоже, хотели покупать больше и более широкий ассортимент. Так? Директор по маркетингу и продажам: Да, маркетинговые исследования показывают, что есть платежеспособный спрос на недорогие сорта творога и сырков с наполнителями. Правда, не во всех регионах. Я уже веду переговоры с розничными сетями. Директор по производству: заводские лаборатории уже прислали мне свои предложения по рецептуре новой продукции. Директор по экономике и финансам: Отлично!Как можно скорее передайте мне — мы подсчитаем себестоимость. Но чтобы внести поправки в план этого года, мне нужно знать, сколько какой продукции мы собираемся продать в этом году помесячно. Директор по производству: Ну что ж, будем договариваться, сколько и какой продукции произведут и продадут наши заводы в каждом регионе... Директор Вологодского молокозавода: ...откуда я знаю, сколько продаст моя местная сеть супермаркетов? С кем я должен договариваться? Чей-то голос в зале: С коровами! (общий смех, совещание распадется на несколько оживлённых разговоров, шум постепенно стихает) Директор по экономике и финансам: Радоваться будем тогда, когда упущенная прибыль сократится до нуля. Директор по производству: Её ещё нужно посчитать... Генеральный директор: (смотрит на Директора по экономике и финансам) ну вот и посчитайте (поворачивается к директорам молокозаводов) и вы! Комментарий Здесь уже проявляются подозрения о том, что на душе, какая мотивация у директоров молокозаводов. Генеральный директор прекрасно помнит о том, что половина их была до недавнего времени собственниками заводов, которыми они продолжают руководить. Теперь у них есть централизованный руководитель всего огромного холдинга, куда вошел 31 молокозавод — это Генеральный директор. Его они признают за нового хозяина, видят в нем руководителя. Возможно (хотя это только домыслы и субъективные впечатления), что директорам заводов более приемлемо чистое единоначалие. А отеческое отношение Директора по производству их, возможно, немного раздражает. Однако, это всё чувства, да и то недостоверные. А вот цифры бесстрастно констатируют рост производства и доходов холдинга. И индивидуальные бонусы директоров тоже растут, причём с той же скоростью, не быстрее, и не медленнее, чем чистая прибыль холдинга.   Февраль. Кабинет Генерального директора Генеральный директор: Похоже у нас не все в порядке с внутренней коммуникацией. От совещания к совещанию виснут какие-то вопросы, не можем прояснить, по сути, что происходит, особенно с тем, что затрагивает интересы многих служб и регионов. Назрел откровенный разговор. Только я не хочу все это делать на выездной «корпоративке». И прежде всего это мероприятие должно быть проведено не как «обработка» или тренинг директоров заводов. А всё должно проводиться в их интересах и направлено на них. Директор по производству: Наверное, я должен участвовать — что-то я недополучаю обратной связи от директоров заводов. Нам теперь нужно полное понимание. Директор по управлению персоналом: Мы тоже давно работаем над предложениями по улучшению внутренней коммуникации. Мы вообще видим миссию HR-службы и в том, чтобы дать заводам и офису, разным функциональным службам, центру и регионам общий язык общения, достаточно простой и универсальный. Вот здесь подробное описание наших предложений (кладёт на стол Генерального директора пять скрепленных листов форма А4). А теперь давайте посмотрим, что там написано или... что могло бы быть написано Практика внутренней коммуникации (заключительный комментарий) Организации не питаются информацией, как утверждали в эпоху кибернетических моделей организации, организация — не «черный ящик» со «входом» для ресурсов и «выходом» для результатов. Разве назовёшь информацией «горячий» разговор на совещании в такой организации, где давно не поднимали и не обсуждали серьёзных тем. Разве они только информацией обменивались? Это было комплексное событие, то есть узел столкновений и взаимодействий, в которых происходит сразу и обмен взаимными ожиданиями от деловой роли другого (или от его личности), часто взаимными упреками и обвинениями, и обмен опытом, как передовым, так и проблемным. Иногда удается обсудить и принять решение. А иногда оно исполняется и это переходит уже в историю данного вопроса, а то и в историю данной организации. Если это стало действительно событием для развития организации, то там сошлись как формальные, так и неформальные связи и отношения. Такие события обычно влияют на корпоративную культуру коммуникацию, создают или корректируют какие-то коды, по которым все руководители, погруженные в ситуацию, считывают событие, как-то меняются в своих ролях или мотивациях. Например, обязательность исполнения решений может опираться на формальный статус (роль) высшего руководителя, а может быть не очень-то точно сформулированной, но знакомой частью тесных отношений, в которых многократно переплетаются личностные и деловые роли. Не всегда удается быстро найти оптимальный формат делового общения для прояснения границ и зон ответственности (если это не произошло ранее при создании организационной структуры и ее деловых ролей), при прояснении сути задачи и ситуации. Иногда требуется прояснить, является ли ситуация стандартной, или необходим новый формат, например, совещания или специальной проблемно-диагностической или разработочной сессии с участием всех ключевых фигур. Если использовать тщательно подготовленные игровые элементы, то часто в таких случаях обнаруживаются зоны и ситуации, за которые никто не отвечал, выявляются «нестыковки» деловых ролей, напрасные ожидания. У всякого текста есть контекст понимания — он меняется при каждом изменении ситуации. Все ли успевают? Как проверить, как понимают руководители требования стратегической линии и как понимают друг друга? Если погрузить обычное совещание в специально созданные условия, то могут быть услышаны подтексты, дополнительные более глубокие смыслы. Может быть проверена надежность связи и языка. Например, метод обратной связи (иногда с использованием технических средств фиксации события и каждого маленького эпизода) позволяет выловить среди лишней информации, серди «шума» важные сигналы, говорящие участникам о многом, заставляющие их думать, стремиться к пониманию, смотреть в будущее, расширять видение ситуации и целых пластов жизни организации. Бывают и такие периоды жизненного цикла организации, когда даже и такое глубокое понимание не срабатывает, когда есть сопротивление инновациям, когда руководители, ранее дружно работавшие, не хотят понимать друг друга. Тогда ничто не может заменить метода корпоративной социодрамы, в которой руководители по-настоящему «залезают в шкуру» друг друга, реально постигают всю глубину опыта, ранее им совершенно недоступного. Такая специальная игра позволяет, например, менеджеру по-настоящему понять кровные интересы собственника, став им в игре во всей полноте этих переживаний. Это серьёзно улучшает понимание собственником и менеджером друг друга, поднимает их коммуникацию на новый уровень эффективности. То же получается сделать и для противоположных функциональных служб и подразделений, живущих по-разному в жизни, пользующихся разными языками. Одним из дополнительных результатов такой игры может быть обнаружение устойчивых стереотипов, которые переносят руководители друг на друга и не видят, по сути, свои настоящие лица. Например, такие стереотипы как «новые» и «старые», «коренные» и «выдвиженцы», «свои» и «чужие» (например, после слияния или централизации). Так могут быть преодолены барьеры понимания между офисом и региональными подразделениями. Может быть налажен диалог между функциональными службами, говорящими на разных языках, например, между производством и маркетингом. Расширение языкового формата и «словаря» после активного мероприятия позволяет не только сделать коммуникацию более надежной, но и существенно нарастить коммуникативную компетенцию, в особенности по отношению к новым ситуациям, ранее не учтенным в официальном формате, не входившим в уже сложившиеся роли. Это, собственно, необходимая «профилактика» для любого, самого совершенного кодекса корпоративной коммуникации, всеми одобренного и в совершенстве освоенного. Важно и развиваемое активное и ответственное отношение к этике и языку такой коммуникации, поддерживаемое не только «сверху». Каждый час такой игры долго и тщательно готовится и согласуется. Проводятся один или два круга интервью, в которых кроме диагностических измерений каждый интервьюируемый получает полное представление о предстоящей большой встрече, хотя, разумеется, не окончательное. Он может в миниатюре как бы «проиграть» свое представление, соотнести его со своими намерениями и мотивацией. Консультант в это время «снимает» еще одно видение ситуации, новые взгляды и проблемы, новые, ранее не выявленные роли, пополняет свое понимание, готовит проект большой встречи для согласования с высшим руководством. Каждый участник интервью в обстановке высокого доверия имеет уникальную возможность опробовать свои инициативы, получить на них обратную связь, спрогнозировать последствия. Это сильно повышает эффективность и результативность большой встречи. Вся работа проходит в 3 этапа: Диагностический этап, выявление проблемных ситуаций как контекстов проектирования новой коммуникации, мотивации к погружению в них у представителей разных подразделений, служб, регионов, согласование интересов участников, подготовка к большой игре в одном или двух кругах интервью (иногда не только индивидуальных, но и вдвоем, втроем), выбор формата (сценария) и регламента игры Собственно групповое действие, игра вместе с анализом и обсуждением ее результатов Создание «культурного консерва» игры, группового действия: сжатых образов проблемных и актуальных ситуаций, «кристаллизация» деловых ролей, отражение самого важного в форме репортажа (фоторепортажа), пригодного для широкой публикации (параллельно с неформальными волнами и резонансами, которые породит это важное событие). Фиксация в документах нового организационного порядка. Репортаж с такого события может быть сделан так, что спровоцирует появление новых групп инициаторов организационных изменений, улучшений коммуникации, создающих и свою тему-проблему-ситуацию и собирающую активных и «разогретых» участников, уже сильно мотивированных на новые эффективные действия и взаимодействия. Это запустит новый цикл сбора, переработки и реализации предложений через такие развивающие события, участники которых повезут с собой в регион и новый опыт, и новые предложения, и понимание, мотивацию и готовность их реализовывать. И — что тоже очень важно — новую сплоченность, новые связи между регионами, незримую инициативную группу, поднимающую организацию на новый уровень постоянной работы. Так можно, резко уменьшив количество участников и время мероприятий, все время создавать новые корпоративные развивающие события и собирать новые отклики на них, формировать обсуждение, направлять инициативу и точечно обучать инициаторов реализовывать свои конкретные предложения, поддерживая их административно. Новая организация (новые языки общения и каналы) все время будет себя проверять на реальность и действенность, а люди — на доверие и надежность. Узнать больше и записаться на семинар «Техники успешных коммуникаций: слушать, понимать, убеждать, аргументировать»

Некоторые аспекты коренного реформирования электроэнергетической отрасли в развитых странах мира

Кутлер П.П. профессор ИПКгосслужбы, зав. каф. «Эксплуатация энергетических объектов и энергосбытовая деятельность» Опубликовано: Сб-к докладов 6-го междунар. электроэнергетич. семинара «Актуальные вопросы обеспечения надежности, безопасности и эффективности функционирования энергосистем, линий электропередачи и оборудования подстанций (МЭС-6)». 18-22 апреля 2011 г. — М : Издательство ИД «ЭНЕРГИЯ», 2011. — 364 с.; (с. 26-39) Время социальных потрясений в СССР и в Содружестве Независимых Государств (СНГ) совпадает со временем коренного реформирования электроэнергетической отрасли многих ведущих стран мира. Как ни удивительно, но это совпадение сроков вроде бы не связанных явлений обусловлено тем, что развитые страны мира, каждая несколько по-своему, стали пытаться отходить от монопольно-государственного управления отраслью, как и страны распадающегося СССР «уходили» от советской вертикально-интегрированной системы управления бывшими республиками. К моменту подписания руководством РФ (к 2002-2003 гг.) серии документов, которые можно объединить понятием — Закон о реформировании электроэнергетики РФ — во многих странах уже был накоплен опыт подобного реформирования отраслью. Опыт, который правительство страны должно бы сначала всесторонне и весьма критически проанализировать, прежде чем принимать «судьбоносные решения» для энергетики нашей страны. Ниже рассмотрим специфику реализации законов подобного типа в разных странах и регионах мира, а также сопоставим некоторые статистические данные производства и потребления электроэнергии в странах мира. Такое сравнение, надеюсь, будет более убедительно, нежели эмоционально-восторженные потоки ничем не обоснованных слов по отношению к непрерывно генерируемым некоторыми властными структурами стран и мира идеями очередной модернизации на основе инноваций и т.д., и т.п. В философии прогрессивного развития человечества всегда краеугольной идеей должно быть понятие: «практика — критерий истины». Когда-то, после посещения США, влюблённый в прекрасный злак — кукурузу — Никита Сергеевич Хрущёв дал «отмашку» и кукурузу начали сеять у нас аж в Заполярье. Чем эта в принципе очень хорошая идея кончилась для нашей страны памятно моему поколению. У советских людей, имеющих чувство юмора, он и его «помощники» в этом «инновационном» мероприятии навечно были окрещены «кукурузниками». Почему на просторах России эти «кукурузники» не получают «по рукам» на ранней стадии их «необычайно прогрессивных инноваций»? Этот вопрос явно не может быть решён веселящейся публикой на концертах юмориста Задорнова. Отправной точкой для статистических выкладок и сравнений возьмём 1990 г., когда распад СССР назрел, но катастрофического развала экономики РФ и других стран СНГ ещё не было. Для того, чтобы реально оценить, что происходило с Российской электроэнергетикой в сравнении с динамикой развития электроэнергетик других рассматриваемых ниже в данном сообщении стран, возьмём данные, опубликованные по РФ в[1] (см. Табл. 1) и только по параметру «производство электроэнергии». За многие годы моего чтения данной лекции для руководящих технических кадров в энергетике РФ и изредка приезжающих энергетиков из СНГ не раз слышал от обижающихся энергетиков-профессионалов слова: «Но электроэнергетика „упала“ к 1998 г. всего на 23,6%. Это меньше, чем падение большинства промышленных отраслей РФ (36,2%- падение потребления электроэнергии в промышленности РФ). Мы — обслуживающая отрасль. Что нам было делать?». Полный ответ на это выходит далеко за рамки намеченной в докладе темы. Поэтому вернёмся к недавней истории российской электроэнергетики ельцинского и путинского (скорее чубайсовского) периодов. Таблица 1. ПРОИЗВОДСТВО ЭЛЕКТРОЭНЕРГИИ ЭЛЕКТРОСТАНЦИЯМИ РФ (миллиардов киловатт часов)   Годы 1990 1995 1998 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Все электростанции 1082 860 827 878 891 891 916 932 953 996 1015 1040 992   У слушателей нашего семинара будет возможность детальнее рассмотреть развитие нашей российской энергетики в других докладах нашего семинара. Приведенные данные производства электроэнергии в нашей стране, надеюсь, весьма наглядно демонстрируют, что нами «потеряно» уже более 20 лет динамичного развития производства электроэнергии. Интересно, что любая стрессовая ситуация для России XX века ведет к подобным «потерям». Не пора ли нашим странам понять, что лучше медленное консервативное развитие отрасли (страны в целом), нежели «отработка» на наших народах «революционных» лозунгов (как левых, так и правых сил). Весьма неглупый Уинстон Черчилль поговаривал так: если Вы молоды и не либерал, то у Вас нет сердца; но если Вы в зрелом возрасте не консервативны, то у Вас нет ума. Увы, революционеры в большинстве стран мира — молодые люди, ещё не умеющие строить, но уже желающие ломать «до основания, а затем...». В последние 20 лет в большинстве стран мира и на разных континентах произошло реформирование электроэнергетической отрасли. Из сайта РАО «ЕЭС России» взят рис. 1: Анализ реформирования и начнём с электроэнергетики Великобритании, раньше других развитых капиталистических стран вступивших в эпоху реформирования. В начале 1988 года в Великобритании был опубликован Правительственный план приватизации электроэнергетического сектора (так называемая «Белая книга по приватизации электроэнергетики» White Paper Privatising Electricity), в котором были закреплены следующие цели государственной политики в области электроэнергетики: — разделение субъектов электроэнергетики по видам деятельности на отдельные компании; — ликвидация вертикально-интегрированных систем управления электроэнергетикой по районам Великобритании; — либерализация (денационализация) генерации; — реформирование региональной структуры распределения электроэнергии и розничного энергоснабжения; — поэтапная либерализация розничного энергоснабжения. В 1989 году был принят Закон об электроэнергетике (Electricity Act), который положил начало реструктуризации государственной монополии. Закон вступил в силу в марте 1990 года. Британская модель предусматривала отделение передачи и диспетчеризации электроэнергии, которые оставались естественно монопольными секторами в электроэнергетике, от производства и сбыта, которые рассматривались как конкурентные сектора. Как видим, цели реформирования в электроэнергетике РФ в 2003 г. (отметим, через 13 лет после аналогичного закона в Великобритании!) были названы те же самые. Сегодня, электроэнергетика РФ, по крайней мере «до Байкала», де-юре именно так и реформирована. Напомним основные параметры электроэнергетики Великобритании на 2001 г.[2] : Доля электроэнергетики в ВВП Великобритании составляла 4%. Производство электроэнергии составило 383,471 ТВт.ч, потребление — 394,915 ТВт.ч. На электроэнергетику приходилось 6% от всех инвестиций Великобритании и 35% от инвестиций в промышленный сектор. В электроэнергетике занято 167,8 тыс. человек, что составляло 4,5% занятых в промышленности. Потребление электроэнергии (в ТВт.ч): промышленность 113,6 домашние хозяйства 115,3 услуги 106,0 транспорт 8,8. Структура топливного баланса (для 1-го кв. 2002 г.): — природный газ 35,8%; — уголь 35,2%; — атомная энергия 22,1%; — прочие 6,9%. И более близкие данные по Великобритании (в 2004 г.)[3]: Установленная мощность — 80, 4 тыс. МВт. Произведено 395,6 млрд. кВт.ч из них 74% на ТЭС; 20% — АЭС; 2% — ГЭС; 4% — другие источники энергии. На Севере и С.-Востоке острова (в основном) — 25 ТЭС на газе, т.к. тут развита газодобыча- это 40% от производства страны; 18 ТЭС на угле (оставшиеся 33%). Великобритания и Нидерланды (всего две страны во всей Европе!) полностью себя обеспечивают сегодня по сырью в энергетике. Зная моё скептическое отношение к начатым в 1992 г. в РФ подготовительным реформам к денационализации отечественной электроэнергетики, один из руководителей созданного тогда РАО «ЕЭС России» как-то дал мне — «Фоме неверующему» — вроде бы убеждающие цифры экономической эффективности преобразования в электроэнергетике Великобритании в виде такого графика (см. рис.2). График, казалось, оправдывал усилия реформаторов электроэнергетики Великобритании. Однако, разгадка снижения себестоимости производства электроэнергии в Великобритании весьма далека от усилий собственно электроэнергетиков (и их топ менеджеров) в те годы. Об этом «пытливый» исследователь может судить без всяких дорогостоящих поездок топ менеджеров по Великобритании, просто понимая, что значат несколько фраз, подводящих итоги доклада[4] в Москве Кейта Тоуви — директора по энергетике. Университета Восточной Англии на московской 3-ей Международной конференции «Международный опыт реформирования энергетических рынков», организованной ФСК ЕЭС в 2004 г. Выводы Кейта Тоуви повторены и в сайте РАО «ЕЭС России», в разделе «Международный опыт реформирования электроэнергетики. Англия и Уэльс»: С марта 1990 в Великобритании вступил в силу Закон об электроэнергетике, положивший начало реструктуризации государственной монополии (в 1947 г. лейбористское правительство национализировало электроэнергетику, как и ряд других промышленных отраслей). Цена на газ для промышленных потребителей в период с 1990 по 2000 годы снизилась на 41%, а цена на уголь — на 40%. В начале дерегулирования средняя розничная цена поднялась с 24 до 29 фунтов стерлингов (1991 г.) за МВт.ч, но позже снизилась до 25 ф.стерлингов. Для домашних хозяйств розничная цена с 1990 по 2000 гг. снизилась на 22%, для мелкомоторных промышленных потребителей — на 39%. Грамотные студенты электроэнергетических специальностей в нашей стране знают, что в себестоимости генерации (производства электроэнергии) на тепловых электростанциях по крайней мере 60% следует относить на стоимость топлива. Отмечу, что по многочисленным данным в США эта цифра достигает сегодня 80%. Итак, если стоимость топлива за годы 1990-2000 снижена на 40%, то себестоимость производства электроэнергии должна снизиться на 24% (арифметика простейшая: 0,4×0,6 = 0,24). Как видим, снижение цены 1 кВт.ч в Великобритании произошло не из-за усилий (непосредственных) в управлении электроэнергетикой страны, а из-за успехов топливников этого островного государства. Однако, с помощью дешёвой распродажи топливного и электроэнергетического хозяйства страны «железной леди» (Тэтчер) так или иначе, удалось решить весьма трудные государственные проблемы в области энергетики страны, по крайней мере, для топливных отраслей. За сотню лет англичане научились без катастроф переходить от социал-демократических к капиталистическо-рыночным преобразованиям в своём обществе. Но у российских энергетиков в 1990-ые годы остро стояли прежде всего другие проблемы: не потерять управляемость отраслью в условиях катастрофического спада потребления, не потерять опытные кадры в НИИ, проектных организациях, в ремонте и в эксплуатации; не разрушить систему подготовки специалистов в отрасли, умеющих не только подсчитывать «маржу», но и наладить грамотное современное энергетическое хозяйство. А с 1998 г. появилась угроза, впервые в истории СССР, что отрасль не сможет справиться с ожидаемым ростом потребления при наличии изношенного оборудования станций и сетей. Остановлюсь ещё на одном, по моему мнению, стратегически важном аспекте реформирования отрасли в Великобритании. Напомню, эта страна входит в Единый Европейский Союз, о котором «грезят» некоторые россияне. В том же докладе Кейта Тоуви приведен рис. 3 (номер этой статьи, а не доклада Тоуви), из которого ясно, что на территории страны активно действуют в стратегически важных информационных областях жизнедеятельности «независимого» государства другие члены ЕЕС. Упаси бог быть провидцем и предсказателем бед. Но ведь за плечами этих государств сотни лет отнюдь не братских объятий. Да и братские объятия разбежавшихся республик СССР за эти годы неужели ничему не учат ответственных мужей независимых государств.     Рис. 3. Карта энергоснабжения в 2004 г. 1. Scoltish and Southern Group: Scottish Hydro Electric Southern Electric South Wales(SWALESI) 2. Scottish Power Group: Scottish Power ■ MANWEB 3. n Power центральные графства Йоркшир Северные графства 4. PowerGen Восточные центральные графства Восточные графства NORWEB 5. Electricitti de France: ■ Лондон SEEBOARD SWEB Данная иллюстрация демонстрирует изменения в структуре британской электроэнергетики в последние 14 лет. Компании в зонах 1 и 2 принадлежат британским фирмам, 3 и 4 — немецким, 5 — французской   Рекомендую Вам самим прочитать этот доклад Кейта Тоуви. Автор не раз подчёркивал, что за анализируемые им годы (1990-2000) Север Великобритании (Шотландия, зона 1 и 2 на рис. 3) повысил производство электроэнергии, увеличил перетоки с южными районами страны, но, к несчастью английских реформаторов, так и не сломал у себя вертикально интегрированной системы управления электроэнергетикой?! Перейдём к анализу реформирования крупнейшей (пока) энергетики мира — к США. Выводя США из мирового кризиса 1929-1931 гг., Рузвельт не решился разрушить вертикально интегрированной системы управления электроэнергетикой каждого штата (аналогия с энергетическим руководством областей в СССР). Губернатор каждого штата через свой энергетический штаб, как бы говорил энергетикам: «Мы Вас защищаем от конкуренции энергетиков других штатов, но уж Вы соблюдайте правила игры нашего штата и федерального энергетического руководства». Однако спонтанно нарождающиеся «независимые» более современные и экономичные электростанции, да и назойливое федеральное ограничение вилки тарифов, естественно казалось помехой предприимчивым и, особо подчеркнём, богатым американским миллиардерам, желающим вложить свои капиталы в надёжную, пусть и не сверхприбыльную отрасль. До того уже рухнули надежды миллиардеров получать хорошие прибыли в химической и в ряде других отраслей. С развалом СССР рухнули и сверхприбыли в военно-промышленных отраслях США. Энергетическая реформа в США (по типу реформы в Великобритании) начата по закону 1992 г. И действительно, по крайней мере в первые 3 года, был мощный толчок в производстве электроэнергии. Так, энергетики США планировали в 1993-1996 гг. ежегодный прирост производства электроэнергии в 1,8%. Очевидно, именно благодаря принятию закона, реально был получен ежегодный прирост 2,7% в эти годы. Т.е. на 50% больше ожидаемого (2,7-1,8=0,9%, что составляет 50% от запланированного прироста в 1,8%). Аналитики в США этот прирост объяснили резким ростом частных вложений в энергетику США. Однако достаточно быстро появились и опасные симптомы, в конечном итоге приведшие к уникальной для всего мира техногенной катастрофе лета 2003 г., когда в США и Канаде было в результате системной аварии потеряно до 60 тыс. МВт генерации. Процесс восстановления исходной мощности шёл 44 часа. Ущерб по некоторым данным составил более 30 млрд. долл. Правительству США многое пришлось переосмысливать и перестраивать как в системе управления электроэнергетикой, так и в технических решениях, повышающих надёжность крупнейшей энергетики мира. Решения в очень технологически сложной отрасли электроэнергетики не упираются лишь в свободное неограниченное финансирование строительства генерирующих и сетевых предприятий. Необходимо большое мозговое усилие, которое не всегда можно иметь быстро за деньги. После этой аварии думающие специалисты в нашей отечественной энергетике набрались смелости и начали публичную научную критику принимаемых у нас законов[5]. Некоторым пришлось эмигрировать. Россия потеряла хороших специалистов, «не услышанных страною». После запланированного на ранней стадии реформирования процесса передачи функций «уходящего» РАО «ЕЭС России» разваленному ранее министерству энергетики РФ, естественно, критика сделанному возрастает, т.к. вряд ли настоящее состояние дел в энергетике России находит аплодисменты. Этого не видно ни в рядах правительственных структур, ни в рядах огромной армии тружеников отрасли. А у простых жителей страны, которым в очередной раз вместо обещанного снижения тарифов на электроэнергию и тепло приходят счета, заведомо превышающие существующий уровень инфляции в стране, образ Чубайса стал легендарным. Этот вопрос наконец-то всерьёз начал беспокоить и Президента страны. Однако, вернёмся к реформированию в давно привыкшим к рыночной экономике США. Внимательно проанализируем состояние дел с внедрением закона 1992 через 11 лет (к концу 2003 г.) по всем штатам США. Нижеприводимый рис. 4 взят из (там он — рис.8) сайта РАО «ЕЭС России» по реформированию энергетики США, где и помещён с 2004 г. Информация из первых рук. Естественно, в переводе сотрудников РАО. На лекциях этих мужественных людей я называл «5-й колонной» в содружестве Чубайса. Как видим, и через 11 лет после принятия закона правительством США только треть территории страны его реализовало в своей практической деятельности. Штат Калифорния, который первым раскачивал энергетику США по пути реформирования, первым же и «принял законодательные изменения, приостанавливающие процесс реформирования». Ряд штатов и не пытался «ратифицировать» этот закон, выжидая, когда страна накопит положительный опыт его внедрения. Россия, как, увы, весьма часто при нашей жизни «бежит впереди планеты всей». Почему же в США правительство «вынуждено терпеть» такое неподчинение федеральным властям? Там рейтинги губернаторов зачастую резко растут, если их сопротивление какому-нибудь не очень удачному федеральному закону вскоре признаётся правильным страной. В менталитете властных структур нашей страны уже тысячу лет уничтожают эти вредные тенденции критики. Имеем то, что воспитали. Интересно, что мы будем говорить через 11 лет после внедрения этого закона в РФ, т.е. в 2014 году. Поможет ли он нам хотя бы достигнуть цифр производства электроэнергии РФ в 1990 г? Мы бегло рассмотрели реформирование отрасли в 2-х характерных капиталистических странах с достаточно сильным правительственным воздействием на электроэнергетику, хотя и с преобладанием частных, скорее акционерных компаний. Странах, где электроэнергетика относительно стабилизировалась на росте производства в 1-3% что, очевидно, устраивает эти страны. В странах, где правительствами предпринимаются различные усилия по слому, как они считают, устаревшей вертикально-интегрированной системы управления электроэнергетикой. Рассмотрим ещё 2 страны с весьма противоположными взглядами и опытом развития энергетической отрасли: капиталистическую Францию и коммунистический Китай. Успехи Китая в период 1990-2010 гг. впечатляют. Что же делается в вертикально-интегрированной под мощным однопартийным управлением китайской электроэнергетике? Она стремительно догоняет производство электроэнергии в США. США в послевоенном мире (т.е. с 1945 г.) ни разу не чувствовала мощного конкурента так близко. Дадим некоторую статистику по ведущим энергетикам современного мира. Таблица 2. Производство электроэнергии четырьмя ведущими странами мира в ТВт.ч в год   Страна/Годы Население в 2008 г. Млн. чел. 2002 2007 Прирост Ср. ежегодный % США 303,8 3839 4167 328 1,71 Китай 1330 1910 3451 1541 16,2 Япония 127,3 1044 1082 38 0,73 Рос. Федерация 140,7 891 1015 124 2,7 Европейский Союз 491,0 2888 3056 168 1,16   Данные заимствованы из сайта Госдепартамента США. Период выбран до мирового кризиса 2008 г. В РФ последствия этого кризиса были усугублены катастрофой на Саяно-Шушенской ГЭС. Я, как профессиональный электроэнергетик (50 лет работы в отрасли позволяют это говорить), считаю, что Саяно-Шушенская авария и предшествующая ей крупнейшая авария в Москве и окружающих областях 2005 г. («Чагинская») в значительной мере могут быть отнесены к нарушенному профессиональному стратегическому управлению отраслью. Растущему пренебрежению к реальному (а не финансово-бумажному) техническому состоянию отрасли (собственно техники и профессионализму работников в отрасли). Стенаниями о недостаточном финансировании и продолжающемуся старению технического состояния отрасли не помочь. Пути выхода из этой ситуации многократно опробованы в электроэнергетике нашей страны. Правда, необходимо мужество руководителей отрасли. Отмечу одну современную опасность, по-моему ещё недостаточно оцененную руководством. Из бесед с сотнями технических руководителей РФ за последние годы видно, что явно наметилась опасная тенденция. Она проявляется в невиданной нагрузке профессионалов бумаготворческой работой с клавиатурой компьютеров для загрузки размножающихся с невиданной силой баз данных (обо всём!). В условиях продолжающего сокращения специалистов в отрасли электроэнергетика скатится к приглашению работников МЧС для устранения объективно имеющихся неисправностей в сложном и огромном техническом хозяйстве отрасли. Так как же проблемы электроэнергетики решаются в современном Китае. Руководство этой гигантской страны (население к июлю 2011 г — 1336, 7 млн. чел.) успешно продолжает опыт СССР[6]. «За период 2002–2008 гг. в Китае было введено свыше 495 ГВт новых мощностей (в том числе только угольных станций построено и запущено в эксплуатацию более 390 ГВт)». «Впериод острого дефицита мощностей, Госплан резко ограничил строительство станций с различной мощностью, хотя под эти цели были сконцентрированы огромные инвестиционные средства, и предписал ориентироваться только на базовые блоки с единичной мощностью 600 МВт. Для нужд теплофикации по отдельным решениям, согласованным с Госпланом, разрешалось сооружать блоки 300 МВт. Все новые проекты закладывались в строительство станций с единичной мощностью 900–1000 МВт». В стране созданы конкурентные условия для проектирования и строительства станций, блоков. «Всего по тепловой тематике в Китае работает более 50 проектных организаций. Конкуренция выделила из них около 20 компаний, которые имеют класс А (могут проектировать блоки 600 МВт, в том числе оказывать услуги строительства „под ключ“). Аналогичный процесс пошел и среди строительно-монтажных организаций. Из пакета 52 компаний также классифицировано около 25-ти, которые вправе сооружать блоки 600 МВт и выше. Ситуация с производством типовых блоков позволила китайским предприятиям уже в период с 2002 по 2008 гг. более чем в 3 раза увеличить выпуск основного энергетического оборудования». До боли знакомая картина. СССР так же развивал электроэнергетику в 1965-1975 гг., хотя масштабы были поменьше — пропорционально числу жителей стран. Специалисты и в США предрекают, что Китай и в производстве электроэнергии обгонит США в ближайшие годы, если не месяцы. Государственное управление электроэнергетикой Франции — действительно независимой страны, учит многому. Франция одной из первых стран мира стала использовать электроэнергию. Первые ЛЭП построены в 1883, а к 1887 уже работали 400 станций (мазутных и гидро). До 1946 г. генерация, передача и распределение были во многих частных компаниях. В 1946-47 гг. создана ЭДФ (Электрисити де Франс). Первый послевоенный президент Франции — боевой генерал, герой Франции (подчеркнём, отнюдь не коммунист) потребовал от Правительства Франции национализации всего двух отраслей: электроэнергетики и военно-промышленного комплекса (в современных понятиях). Фактически он этим приравнял электроэнергетику к независимости страны от постоянных внешних воздействий. Государственное управление обеспечило к 1999-2000 г (год вступления Франции в Единую Европу) полное преобразование электроэнергетики с гидро-тепловой (около 50% на гидро- и гидроаккумулирующих электростанциях в 1946 г) на атомную энергетику (производство на АЭС Франции держится на уровне 78-82% уже многие годы). Франция, находясь «в центре» Европы экспортирует электроэнергию всем соседним странам. Так по данным ЭДФ в 1999 г. экспорт составил: 15,3 TWhв Великобританию; 5,1 в Бельгию; 13,8 в Германию; 15,4 в Италию; 7,1 в Испанию и Андорру; 7,0 в Швейцарию. Имея большие финансовые ресурсы, отрасль занимается финансово-энергетической экспансией на многих территориях мира. Отметим, что в условиях распада СССР и выхода стран Восточной Европы из-под влияния энергетики РФ, Франция до 50% и выше скупила акций энергетиков Венгрии, Польши. Почему же мы, имея достаточно положительный опыт в государственном управлении электроэнергетикой, пошли по пути её реформирования на рыночных условиях, оказавшихся трудными даже для развитых стран — лидеров капиталистического мира? Мне помнится собрание всех «генералов» отечественной электроэнергетики в большом зале Минэнерго РФ в 1992. Гости собрания — молодой А.Б.Чубайс и ещё «худощавый» Е.Т.Гайдар — агитировали именно за такую схему приватизации электроэнергетики, которая и была принята отраслью и привела в дальнейшем к её логическому развитию в виде «Закона» 2003 г. Я ждал, что кто-нибудь из корифеев в электроэнергетике встанет и опровергнет доводы реформаторов. Зал молчал, точнее поддержал предложения Чубайса. Неужели причина крылась в том, что «генералы» получали (бесплатно) около 5% акций своей подопечной энергетической промышленности? Ох, как трудно идти наперекор реформаторским стремлениям, по необъяснимым, казалось, причинам захватывающим массы, бездумно принимающим желаемое за действительное. Как не вспомнить бессмертные слова польского сатирика Станислава Ежи Лец (годы жизни 1909 — 1966): «В действительности всё обстоит не так, как на самом деле». Мы бегло рассмотрели разные пути развития электроэнергетической отрасли в мире за годы становления молодой России и молодого СНГ. Сегодня наступает период, когда многое необходимо переосмыслить, подправить на вечном пути реформирования нашей отрасли. Опыт мировой энергетики, её осмысление для текущего периода нашего развития — подспорье для движения вперёд. Необходим критический анализ и контроль со стороны разных отраслей, Госдумы, правительства, губернаторов, НИИ, СМИ и т.д. при принятии дальнейших судьбоносных решений в электроэнергетике наших стран. Выводы: Годы реформирования электроэнергетической отрасли в мире не доказали преимущества рыночного подхода. Более того, страны, отошедшие от государственного управления электроэнергетикой, всё равно вынуждены оказывать решающее воздействие на частные, акционерные компании. Сегодня это видно по устранению катастрофы в Японии на АЭС. Завтра мы это увидим на исправлении тарифной политики в электроэнергетике РФ. Следует помнить, что просчёты на пути такого реформирования всё равно будут устраняться за деньги налогоплательщиков, т.е. населения наших стран. Но может быть некоторые смелые лидеры поймут, что «всеобщая безответственность» с отъездом за рубеж лиц весьма сопричастных к миллиардным затратам на этом пути уж очень дорога нашим странам. [1] Российский статистический ежегодник 2010, с. 420. [2]Данные сайта РАО «ЕЭС России», как и ряд других цифр в докладе. [3]Данные по электроэнергетике Великобритании в БРЭ. Т. 5, 2006, с. 27. [4]Кейт Тоуви. Последние изменения на электрических рынках Великобритании. Ж-л «Вести в электроэнергетике» № 4, 2004. [5]А- Статья д.т.н., проф. Южно-Российского государственного технического университета Платонова В.В. «О факторах калифорнийского кризиса в электроэнергетике России». Ж-л «Энергетик», № 9, 2005. (с. 17-22) Б- Ж-л «Мировая энергетика», март 2006: Хнычев В. Реформе электроэнергетики три года: каковы результаты? В- Ж-л «Энергетик», 2007 № 2, с. 29-32: Шавров Э.Н. Об очевидных причинах и результатах реформ в электроэнергетическом секторе самых развитых стран мира. И др. авторов [6]Профессиональный журнал. 2009, № 6: «Китайский энергодефицит» (с. 25,26) Узнать больше и записаться на семинар «Договоры в электроэнергетике. Законодательство и практика»

Изменения на рынке риэлтерских уcлуг

С 1998 года рынок двигался в специфическом направлении, которое в большинстве случаев было прямо вверх. Рынок был настолько сильным, настолько хорошим, что фактически между 1998 и 2007 годами, в течение почти 9 лет подряд, если человек пришёл работать в индустрию и был одет относительно прилично, появлялся более или менее регулярно, и не высказывал ничего глупого публично, то он подписывал договора и продавал дома. Это был самый продолжительный и лёгкий рынок в истории индустрии недвижимости. Это был самый продолжительный промежуток времени раздутого, растущего, феноменального рынка в истории индустрии недвижимости. Теперь, насколько Вы знаете, рынок начал меняться. Естественно, ... если Вы даже обращали внимание на эту индустрию, вокруг мая 2006, на рынке начали происходить значительные перемены, к тому, что мы можем отнести как нормальный рынок. Я хотел бы, чтобы Вы записали слово нормальный рынок на этой чистой странице. Поскольку в большинстве случаев, большее количество людей в индустрии недвижимости, которые находились в бизнесе в течение последних 3-5 лет, и не были вовлечены в то, что мы называем нормальным рынком, вероятно, не знают, как приспособиться к этому рынку. Так, если Вы посмотрите на бизнес недвижимости, это — все по поводу измерения Вашего успеха, к сожалению, в нашей индустрии речь идёт о деньгах, которые Вы зарабатываете. Итак, согласны ли вы со мной, что сегодня делать деньги труднее, чем это было 5 лет назад. Каковы факторы, которые вызвали столь серьёзные изменения на рынке, за прошедшие 18 месяцев? От самого яркого... динамичного,... и легкого для делания денег рынка недвижимости... в истории, до рынка который мы имеем сегодня, который я назвал бы нормальным рынком? Я хочу дать определение нормальному рынку. Под Нормальным рынком я понимаю, ... когда недвижимость поднимается в цене медленно, если вообще. Это совершенно нормально для рынка недвижимости, когда недвижимость поднимается в цене медленно, если вообще. Люди должны покупать дом с целью проживания в нём длительный период времени, для размещения себя и членов своей семьи. Это и есть причина покупки дома. Другой индикатор нормального рынка, сроки договоров истекают быстрее, чем когда-либо. На нормальном рынке не продаётся каждая вторая недвижимость, выставленная на рынок. На растущем рынке, если вы подписали эксклюзив, и он не продается, все думают, что с вами что — то не так. Ценообразование становится проблемой номер один на нормальном рынке. Другая вещь, которую я заметил, запишите, Продавцы от Собственника нуждается в вас. В течение прошедших 9 лет, ПОС действительно не видели необходимости в агентах по недвижимости. На нормальном рынке ПОС не продают свой дом, размещая объявления только в газетах и журналах. На нормальном рынке хороший агент по продаже недвижимости приходит и помогает продать дом. На нормальном рынке продажа дома занимает от 3 до 6 месяцев. На растущем рынке, который мы имели прежде, это занимало бы от 3 до 6 часов. Продавцы переоценивают, покупатели переоценивают, и единственный, кто не переоценивает так это необученный агент по недвижимости. Чем более образованным вы становитесь, чем больше вы узнаёте об оценке, тем лучший шанс вы имеете. На рынке недвижимости с 1998 года практически до 2008 года, вы не должны были быть очень хорошим продавцом, этого просто не требовалось. Теперь навыки продавца востребованы, ...точка. Теперь, сидение и размышление о том, что вы можете преуспеть, недостаточно. Я столь поражён сегодня Законом Притяжения. Вы можете сесть, откинуться назад, думать о том, чего вы хотите, и это прейдет к вам. У меня есть теория, которая называется Закон Действия. Это, когда люди фактически делают что-то, чтобы сделать их бизнес и жизнь лучше. Всё изменилось резко. В жизни всегда есть правила, которым Вы должны следовать, если мы ожидаем преуспеть на высоком уровне. В недвижимости у нас тоже есть правила, я знаю семь из них. У кого когда-либо была любая другая работа прежде, чем присоединиться к индустрии недвижимости. Я обнаружил, говоря с людьми, что у каждой работы есть свои правила, правильно или нет? Есть простые правила как то, если Вы едите много жирной пищи, Вы полнеете. Люди говорят, ... я толстый, каким образом? Вы едите слишком много жирной пищи. Это не сложно, это не хирургия головного мозга. Существуют правила о том, как быстро Вы можете управлять своим автомобилем, правильно или нет? По какой стороне улицы Вы должны ехать, правильно? Есть правила для всего. Единственная индустрия, в которой нет правил, ... догадайтесь какая? Давайте скажите это! Поскольку мы — Индивидуальные предприниматели, никто не может сказать нам, что делать. Семь правил бизнеса недвижимости: Ищите людей, кто покупает и продаёт недвижимость. Вы можете назвать развитие базы данных, генерирование контактов, расширения каналов привлечения, вы можете называть это как хотите. Но если вы не пополняете базу людей, кто хочет купить или продать недвижимость, на регулярной основе, то вы вылетаете из бизнеса недвижимости... Что означает, что прямо сейчас, существует хороший шанс того, что 50% вас работают в компании, но практически уже вышли из бизнеса. Потому что у вас нет ни никого в вашей базе, кто хотел бы купить или продать недвижимость в ближайшем будущем. Вы не можете иметь слишком много потенциальных клиентов. Перезванивайте им каждый день. Когда вы получили звонок от покупателя или продавца, которые сказали, что хотят продать или купить недвижимость. Вы абсолютно, должны перезванивать, перезванивать, перезванивать и перезванивать без остановки. Но Владимир, что я делаю, я помещаю заявку в мой компьютер, в мою программу. И моя программа разработана так, что они получают письмо каждую неделю в течение следующих 9 лет, и потом в какой-то момент мы на самом деле общаемся. К тому времени, как вы с ним заговорите, кто-нибудь другой продаст им квартиру, каждый раз. Квалифицируйте (Уточнять) их тщательно, потому что вы не можете знать слишком много по поводу их. Квалификация это нормальная часть каждого бизнеса, каждой индустрии, в любой ситуации продажи. Вы приходите к доктору и доктор говорит: «Какие у вас проблемы?» и вы отвечаете «У меня болит голова». Он не рекомендует операцию мозга. Доктор квалифицирует, квалифицирует, квалифицирует, и квалифицирует. Вы приходите к юристу и говорите: «У меня легальные проблемы». И, юрист спрашивает: «Что случилось?» Вы отвечаете «Я хочу идти в суд». Он не делает этого, он квалифицирует, квалифицирует, и квалифицирует. Смотрите, агенты по недвижимости, они получают звонок: «Я хочу продать мой дом» никаких проблем, давайте. Вы не представляете, кто они, где они живут, но, тем не менее, вы выезжаете к ним и делаете презентацию. Квалифицируйте! Отправляйтесь на встречу каждый день. Ваша цель это отправляться на презентацию каждый божий день. Некоторые из вас откроют глаза и скажут: «Каждый день? У меня было три, за последние девять месяцев». Это потому что вы не в бизнесе недвижимости, вы Риэлтор, кто просто играет в игрушки. Закрывайте их. Просите их подписать договор, просите их купить дом. Некоторые из вас испытывают трудности с написанием слова закрытие, потому что оно настолько иностранное для вас. Владимир, я не очень хорош по части закрытия, я не хочу расстраивать людей, я не хочу обижать их, я не хочу заставлять их делать то, что они не хотят ... Не переживайте, вы и не будете, кто-нибудь другой закроет их. Они просто купят у кого-нибудь другого, кто закроет их. Ведите переговоры с ними. Вы можете себе представить, если 80% вашего дня посвящено поиску людей, кто хочет купить или продать, обратной связи с ними, квалификации их, проведению презентаций, закрытию их ведению переговоров, что случилось бы с вашим бизнесом? Пошёл бы он вверх, да или нет? Каждыйраз. Один из самых сложных пунктов. Начинайте каждое утро с нуля, снова и снова. Это не то, что мы собираемся сказать: "Я подписал договор, я закрыл сделку, и теперь я могу отправиться в отпуск на 3 месяца. Мы должны начинать сначала каждый день. Мы имеем три альтернативы в нашей жизни: Мы можем следовать правилам Мы можем нарушать правила или Мы можем создавать свои правила

Важно ли для вас делать деньги?

Самая главная причина, почему мы не делаем этого — это наше ЭГО. В бизнесе недвижимости любой из следующих препятствий может встать на нашем пути к успеху. 1. Наша неспособность ставить цели 2. Трудность освоения позитивного отношения 3. Неспособность управлять нашим временем 4. Слабые навыки продаж 5. Отсутствие обязательств в бизнесе 6. Неконтролируемое ЭГО Эго — это завышенное чувство гордости за свое превосходство над другими. Излишняя демонстрация собственной важности. Позвольте вам напомнить, что наше эго имеет 3 задачи. 1. Всегда выигрывать, за чужой счет 2. Всегда быть правым за чужой счет 3. Поддерживать статус — кво Как неконтролируемого эго наносит мне больше всего вреда? 1. Оно удерживает меня от изучения новых вещей 2. Оно замедляет развитие хороших взаимоотношений 3. Неконтролируемые эго сводит на нет бизнес рекомендаций 4.Оно влияет на текучесть кадров 5. Снижает прибыль 6. Оно мешает вам делать то, что ваш тренер говорит вам делать Сколько людей в мире на самом деле знают, кто я такой и что я делаю? Почему они знают вас и откуда они знают вас? Заботит ли кого-нибудь вне вашей семьи и друзей, кто вы такой? Здравствуйте! Я просто умираю от любопытства, узнать, кто вы и как вы это сделали Для тех из вас, кто стали живыми легендами, как много людей не будут звонить вам, по причине вашего эго? Как неконтролируемого эго проявляется? 1. В том, как мы обращаемся к людям, в целом 2. Как мы одеваемся, чему уделяем внимание 3. Оно отражается на нашем стиле презентации 4. Он показывает, как мы продвигаем и рекламируем себя Как нам решить эту проблему? 1. Помните, существует всегда кто-то больше, сильнее, быстрее, энергичнее, богаче 2. Задавайте вопросы, которые уведут диалог от вас 3. Уберите «Я» из всех ваших диалогов 4. Проводите время с людьми, которые делают, знают, зарабатывают больше, чем вы Делая то же самое и думая так же, ожидаем ли мы, что вещи должны измениться и что мы должны получить другие результаты? 1. Изложение фактов не имеет ценности убеждения 2. Изложение фактов это ваше мнение о реальности, и никого это не волнует 3. Ваше мнение является источником всего негатива в вашем бизнесе. Знаете ли вы стандарт, который вы представляете? Чтобы быть великим презентатором вам необходимо иметь: 1. 100% веры в себя, в то, что вы говорите (слова, срывающиеся с вашего языка), что вы делаете, и что вы ожидаете должно произойти Q. Как я могу развивать эту веру? «Репетиционная Скука». Позволяет ли ваше эго этому случиться? Верьте в то, что вы ожидаете, что должно произойти Верьте в себя, в то, что вы говорите, делаете и ожидайте то, что должно произойти Высокопрофессиональный имидж Эго снова! Сильный, оптимистичный, позитивный настрой Сколько времени в течение календарного года вы хотите провести в негативных мыслях? (20%) Отношение: это то, как вы видите что-то, чтобы развивать сильное положительное отношение все время... Ограничьте количество людей, с которыми вы говорите Будьте осторожны с тем, что вы читаете Управляйте своим окружением Прямой, сильный подход Высокие ожидания для себя и для результатов, которые вы можете достичь для себя Огромная энергия Бесконечный энтузиазм Я сам создаю реакции, которые я получаю Цель — это создать реальность для клиента и возможности двигаться вперед

Продажа товаров и услуг на рынке В2В

Продажи исключительно разнообразны. Продажа страховых продуктов отличается от продажи банковских услуг, а продажа запчастей — это далеко не тоже самое, что продажа рекламных площадей. Поэтому во многих случаях программа стандартного тренинга продаж не отражает реальную практику продаж. Такое несоответствие теории и практики не вызывает энтузиазма у участников, и не способствует эффективности тренинга в целом. Необходимо классифицировать продажи с тем, чтобы для каждого типа продаж разработать соответствующую этому типу продаж программу тренинга. Известно разделение продаж на простые и сложные. Простые продажи — когда один покупатель принимает решение о покупке «на месте», и сумма покупки не очень велика. В случае сложных продаж решение о покупке принимают несколько человек, объем продаж достаточно большой, продажа происходит в течение достаточно длительного времени. Модель «лестница продаж» не дает ответа на многие вопросы, которые возникают в практике продаж сложных товаров и услуг. Что говорить о конкурентах, как вновь обратиться к клиенту, который вам отказал, как общаться с разными людьми в организации-клиенте. Частично на эти вопросы дают ответы переведенные в середине 2000-х годов на русский язык книги Н.Рекхема, автора известной модели продаж по методу СПИН. Но опыт применения данной модели на российской аудитории явно показала ограничения данной модели и ее низкую эффективность во многих случаях. В отдельную категорию выделяют продажи на рынке В2В. Это неплохой подход, минусом которого является то, что в одну тренинговую группу попадают и те, кто продает рекламные площади, и оптовые торговцы, и специалисты по продаже программных продуктов. Как же помочь участникам выбрать программу тренинга, максимально соответствующую их особенностям стиля продажи!? Для классификации типов продажи можно использовать матрицу, где осями являются:: Touch (контакт, поддержка) and Tech (технология, сложность продукта). Измерение продаж Tech характеризует техническую сложность товаров или услуг. High tech — это продажи достаточно сложного продукта покупателю, имеющему достаточный опыт потребления и знания о продукте. Такие продажи требуют от продавца высокой квалификации и способности дать техническую консультацию, то есть продавец должен быть экспертом в изучаемой теме. Измерение продаж Touch связано с уровнем контакта между продавцом и покупателем. High touch — это продажи, в которых требуется быть в тесном контакте с клиентом, что требует от продавца эмоциональной вовлеченности и личностной открытости. Это необходимо не просто для того, чтобы подружиться с покупателем! Установление отношений доверия является необходимым условием для того, чтобы клиент позволил продавцу участвовать в формировании его потребности. Реклама, обучение, страхование... Как правило у клиента нет явной потребности в приобретении и использовании данных услуг, и эту потребность формируется продавцом в тесном взаимодействии с покупателем. В результате возникает четыре стиля продажи. Low tech Low touch. Display selling. Выставка-продажа. Продажа технически несложного товара покупателю, у которого уже потребность сформирована. На рынке В2В к этому типу продаж относятся прежде всего оптовые продажи. Дилеров как правило цена и получаемая прибыль от перепродажи интересует значительно больше, чем качество или технические характеристики товара. Потребность у них уже сформирована, поэтому их задача — выбрать тот продукт, который принесет им наибольшую прибыль. По сути дела товар продает сам себя, а продавец лишь обслуживает взаимодействие покупателя с товаром — если товар есть на складе, если клиент получает свой товар регулярно, и ему явно не грубят, да еще предоставляют маркетинговую поддержку — то клиент остается довольным. Задача продавца — поддерживать этот процесс, то есть делать так, чтобы клиент был доволен; возможности влиять на покупателя со стороны продавца достаточно ограничены. Продавцов надо учить тому, чтобы: делать качественную презентацию и аргументировать преимущества своего товара; проводить сравнительную аргументацию; уметь вести переговоры о цене, в том числе уметь представлять доказательство продаваемости. Hi tech Low touch. Consultative selling. Консультативные, или экспертные продажи. Hi tech — означает, что это сложный продукт, в котором продавец должен быть умнее покупателя. В этом случае процесс продажи — это разговор двух умных людей, экспертов на интересующую их тему. Пример: продажа банковских услуг клиенту, который пришел за кредитом. Или — продажа вкусовых добавок, необходимых при производстве колбасы. Успех продавца зависит от его способности дать квалифицированную консультацию: по критериям отличий товара друг от друга, по особенностям применения и эксплуатации данного продукта. Потребность у клиента уже есть, а вот в тонкостях он может и не совсем разбирается. Основные навыки продавца, необходимые при экспертных продажах: уточнение, переформулирование и формирование потребности; сравнительная аргументация как способность продемонстрировать преимущества своего продукта или услуги; выявление критериев, по которым клиент принимает решения. Lowtech, Hightouch. Relationship selling. Продажа относительного простого продукта клиенту, который явно в данном продукте не нуждается. Сюда попадают в основном услуги: продажа рекламы, страховых услуг, обучения торгового персонала... Успех в продажах связан с наличием высокого уровня личного доверия между продавцом и покупателем, который определяется способностью продавца найти индивидуальный подход к покупателю. Поэтому продавец должен достаточно неплохо разбираться в людях, подбирая к каждому из потенциальных покупателей персональный подход. Также важна наработка клиентской базы — так как явной потребности в данном товаре или услуге у клиента нет, то должно пройти достаточно времени, прежде чем потребность сформируется — клиент должен «созреть». Продавцов необходимо учить: гибкому установлению контакта, способности устанавливать личный контакт с покупателем. «залезть к нему в душу»; навыкам задавать вопросы с целью формированию потребности; навыкам повторного обращения к клиенту. High tech, High touch. Super closer selling. Суперпродажи. Это реализация сложных и длительных проектов, когда в тесном взаимодействии между продавцами и покупателями решаются сложные задачи. Это продажи промышленного оборудования, компьютерных систем и т.д. Продажа здесь — это только первый этап в длительном сотрудничестве, за которым следует внедрение, наладка, эксплуатация и т.д. В этом случае продавец должен быть «универсальным солдатом», который должен быть компетентен как эксперт и эффективен как коммуникатор. Понимание того, чем же должен владеть суперпродавец на рынке В2В, способствовало разработке универсальной тренинговой программы «Продажа товаров и услуг на рынке В2В». Она направлена на формирование навыков, необходимых для суперпродавца: при этом развиваются навыки технической презентации, так и навыки эффективной коммуникации и формирования потребности.

Отзывы

Дубинкин Антон Николаевич
ГК Альянс, маркетолог
Ёмко, чётко, не скучно, полезно. Спасибо прекрасному спикеру за приятно и полезно проведённое занятие.

Курс: Вывод нового продукта на рынок: от идеи до результата

Кузнецов Павел Александрович
ООО НПО Композит, продакт-менеджер
Впечатления положительные. Все системно и информативно. Особенно радует, что материал семинара сопровождается примерами из практики.

Курс: Вывод нового продукта на рынок: от идеи до результата

Усачев Александр Сергеевич
ООО НПО Композит, продакт-менеджер
Информации много и она очень качественная. Буду все применять на практике. Спасибо большое!

Курс: Вывод нового продукта на рынок: от идеи до результата

Есина Инна Александровна
ООО НПО Композит, специалист по маркетингу
Очень понравилось, было полезно, наглядно, с примерами, слушать и воспринимать информацию легко.

Курс: Вывод нового продукта на рынок: от идеи до результата

Шторина Юлия Ивановна
начальник продвижения услуг
Отличный практикоориентированный курс. Спасибо за прекрасных тренеров.

Курс: Вывод нового продукта на рынок: от идеи до результата

Сергей Николаевич
МирБир, менеджер проектов
Программа прекрасная, единственный минус, хотелось бы узнать чуть глубже.

Курс: Вывод нового продукта на рынок: от идеи до результата

Самонаева И. А.
ДК Логистик, руководитель проекта
Замечательный курс и тренер.

Курс: Вывод нового продукта на рынок: от идеи до результата

Мартынова Кристина Андреевна
ПАО Ак Барс Банк, менеджер
Полезный, расширяет кругозор.

Курс: Дизайн-мышление для разработки нового продукта

Бахишева Александра Николаевна
ООО ЦРТИ, генеральный директор
Все отлично, одного дня теоретического понимания хватило.

Курс: Дизайн-мышление для разработки нового продукта

Суетина Надежда Геннадьевна
Кэйри Групп, руководитель отдела
Все понравилось. Буду стараться применять полученную информацию в работе.

Курс: Вывод нового продукта на рынок: от идеи до результата

Добавить отзыв

Принимаю условия Пользовательского соглашения

Спасибо, ваш отзыв направлен на модерацию

Пользовательское соглашение

  • Я (Клиент), настоящим выражаю свое согласие на обработку моих персональных данных, полученных от меня в ходе отправления заявки на получение информационно-консультационных услуг/приема на обучение по образовательным программам.
  • Я подтверждаю, что указанный мною номер мобильного телефона, является моим личным номером телефона, выделенным мне оператором сотовой связи, и готов нести ответственность за негативные последствия, вызванные указанием мной номера мобильного телефона, принадлежащего другому лицу.

    В Группу компаний входят:

    • ООО «МБШ», юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
    • АНО ДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА», юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
  • В рамках настоящего соглашения под «персональными данными» понимаются: персональные данные, которые клиент предоставляет о себе осознанно и самостоятельно при оформлении заявки на обучение/получение информационно консультационных услуг на сайтах компании: www.mbschool.ru и www.mba.ru , а так же на поддоменах в адресных зонах www.mbschool.ru и www.mba.ru (а именно: фамилия, имя, отчество (если есть), год рождения, уровень образования клиента, выбранная программа обучения, город проживания, номер мобильного телефона, адрес электронной почты).
  • Клиент — физическое лицо (лицо, являющееся законным представителем физического лица, не достигшего 18 лет, в соответствии с законодательством РФ), заполнившее Заявку на обучение/на получение информационно-консультационных услуг на Сайта Группы компаний, выразившее таким образом своё намерение воспользоваться образовательными/информационно-консультационными услугами Группы компаний.
  • Группа компаний в общем случае не проверяет достоверность персональных данных, предоставляемых Клиентом, и не осуществляет контроль за его дееспособностью. Однако Группа компаний исходит из того, что Клиент предоставляет достоверную и достаточную персональную информацию по вопросам, предлагаемым в форме регистрации (форма Заявки), и поддерживает эту информацию в актуальном состоянии.
  • Группа компаний собирает и хранит только те персональные данные, которые необходимы для проведения приема на обучение/получения информационно-консультационных услуг у Группы компаний и организации оказания образовательных/информационно-консультационных услуг (исполнения соглашений и договоров с Клиентом).
  • Собираемая информация позволяет отправлять на адрес электронной почты и номер мобильного телефона, указанные Клиентом, информацию в виде электронных писем и СМС-сообщений по каналам связи (СМС-рассылка) в целях проведения приема для оказания Группой компаний услуг, организации образовательного процесса, отправки важных уведомлений, таких как изменение положений, условий и политики Группы компаний. Так же такая информация необходима для оперативного информирования Клиента обо всех изменениях условий оказания информационно-консультационных услуг и организации образовательного и процесса приема на обучение в Группу компаний, информирования Клиента о предстоящих акциях, ближайших событиях и других мероприятиях Группы компаний, путем направления ему рассылок и информационных сообщений, а также в целях идентификации стороны в рамках соглашений и договоров с Группой компаний, связи с Клиентом, в том числе направления уведомлений, запросов и информации, касающихся оказания услуг, а также обработки запросов и заявок от Клиента.
  • При работе с персональными данными Клиента Группа компаний руководствуется Федеральным законом РФ № 152-ФЗ от 27 июля 2006г. «О персональных данных».
  • Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на адрес электронной почты информации путем направления электронного письма на адрес: mbs@mbschool.ru. Также отказаться от получения информации на адрес электронной почты возможно в любое время, кликнув по ссылке «Отписаться» внизу письма.
  • Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на указанный мной номер мобильного телефона СМС-рассылки, путем направления электронного письма на адрес: mbs@mbschool.ru
  • Группа компаний принимает необходимые и достаточные организационные и технические меры для защиты персональных данных Клиента от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий с ней третьих лиц.
  • К настоящему соглашению и отношениям между Клиентом и Группой компаний, возникающим в связи с применением соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.
  • Настоящим соглашением подтверждаю, что я старше 18 лет и принимаю условия, обозначенные текстом настоящего соглашения, а также даю свое полное добровольное согласие на обработку своих персональных данных.
  • Настоящее соглашение, регулирующее отношения Клиента и Группы компаний действует на протяжении всего периода предоставления Услуг и доступа Клиента к персонализированным сервисам Сайта Группы компаний.

ООО «МБШ» юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А., этаж 2, пом. ХХХIII, ком. 11.

Адрес электронной почты: mbs@mbschool.ru

Тел: 8 800 333 86 68, 7 (495) 646-75-17

Дата последнего обновления: 28.11.2019 г.

Пользовательское соглашение

Согласие на получение рекламной и информационной рассылки

  1. Настоящим согласием Пользователь, действуя в своём интересе, даёт согласие на получение рекламных и информационных сообщений АНО ДПО «Московская бизнес школа» (далее — "Оператор"),касающихся предоставления образовательных и информационно — консультационных услуг.
  2. Предоставлением настоящего согласия является проставление галочки/отметки в окне «Согласен на получение рекламных и информационных сообщений» на сайте Оператора.
  3. Предоставляя настоящее согласие, Пользователь предоставляет право Оператору и (или) партнёру Оператора на отправку ему рекламных и информационных сообщений посредством направления Push, SMS и Email — рассылки, а также на обработку персональных данных (ФИО, адреса электронной почты, номера телефона) с целью направления информации, указанной в настоящем пункте.
  4. Настоящее согласие является бессрочным.
  5. Одновременно уведомляем о возможности немедленно прекратить рассылку в случае получения от Вас такого требования.
  6. Согласие может быть отозвано Пользователем в любой момент путём направления запроса по контактным данным Оператора или путём отказа от рассылки с использованием инструкций, содержащихся в тексте рассылки.