Директор по продажам. Повышение квалификации

День 1

Маркетинг для руководителей продаж. От стратегии компании к стратегии продаж

• Что делает отдел маркетинга для компании и для отдела продаж
• Маркетинговая поддержка продаж: распределение усилий между маркетингом и продажами
• Управление по целям. Настройка плановых показателей для отдела маркетинга и отдела продаж
• Прогнозирование продаж методами «Воронка продаж» и «Ступени перехода»
• Анализ ключевых проблем в продажах компании с использованием возможностей отдела маркетинга
• Управление ассортиментом товаров и выявление разрывов. На что сделать ставку в следующем периоде. Анализ и «чистка» продуктового портфеля
• Ассортиментная политика в отношении каналов продаж. Продуктово-рыночная матрица
• Анализ внешней среды и мониторинг конкурентов. Методика проведения и применение результатов на практике
• Оптимальные способы ценообразования, устранение ошибок в ценообразовании
• Методы ухода от ценовой конкуренции
• Сокращение затрат на продвижение и инструменты малобюджетного маркетинга
• Расходы на продвижение, контроль и оценка их эффективности

Практикум:

• Кейс «Причины и пути устранения плохих продаж отдельных товаров и категорий»
• Упражнение «Анализ продуктового портфеля и каналов продаж: продуктово-рыночная матрица»
• Упражнение «Оценка эффективности сбытовой акции»

День 2

Клиентская база и основные заблуждения о ней

• Если у вас нет клиентской базы, то вы не управляете своим бизнесом, им управляют ваши клиенты. Как это изменить?
• «КБ» — это компьютерная программа или список клиентов?
• CRM-система, программа бухучета и клиентская база: какова между ними связь?
• Как определить, присутствует ли у вас в компании клиентская база?
• Кого из покупателей можно считать клиентами и их место в клиентской базе
• Из чего состоит клиентская база, какова ее структура?
• Базовая концепция жизненного цикла клиента «CLF» (customer lifecycle)
• Жизненный цикл клиентов «CLF» и их доходность

Практикумы:

• Аудит и корректировка понимания участниками термина «клиентская база»
• Определение наличия или отсутствия в компании клиентской базы

Возможности клиентской базы для бизнеса компании

• Значимость клиентской базы для бизнеса компании с точки зрения стратегии и тактики
• Возможности «КБ» по управлению: клиентами, продажами, ДЗ, ассортиментом, лояльностью, рекламно-маркетинговыми активностями, закупками, логистикой, персоналом и т.п.
• «КБ» чей инструмент? Какого / каких подразделений компании?
• Структура взаимодействия основных подразделений компании с клиентской базой
• Типичные ошибки в управлении продажами: ориентация на валовые показатели сбыта
• Если у вас нет «КБ», то у вас нет и KPI для определения эффективности продаж
• Как посредством «КБ» работать с TBEM технологией управления накопленным компанией бизнес-опытом

Практикумы:

• Каковы возможности клиентской базы
• Определение самого главного владельца КБ
• Аудит основных KPI для определения эффективности управления продажами

Аудит клиентской базы компании

• Как определить размер вашей «КБ», она большая или ее недостаточно?
• Как определить, насколько эффективно работает ваша «КБ»
• 14 основных этапов проведения процесса аудита «КБ»
• Модель для определения состояния вашей клиентской базы

Практикум «Аудит текущего состояния вашей клиентской базы»

Технология создания клиентской базы

• Сегментирование «КБ»
• Алгоритм и правила взаимодействия «КБ» и стратегии CRM
• Инструменты для создания «КБ»: модели «Управление будущим» и «Карточка клиента»
• Создание профиля для различных категорий клиентов
• Создание специальной информационной формы «карточка клиента» (КК). Типичные ошибки при создании «КК»
• Структура «КК». CRM как составляющая «КК». Преодоление проблем с ведением «КК»

Практикумы:

• Создание профиля клиента
• Главные информационные компоненты карточки клиента

Технология управления клиентской базой

• Управление «КБ» на принципах CRM
• Инструменты анализа и управления «КБ»: коэффициент удержания, коэффициент ротации, коэффициент пожизненной доходности, этап «CLF», степень лояльности и т.п.
• Алгоритм привлечения клиентов в «КБ»
• Анализ положения клиентов в «КБ». Модель «Алгоритм жизненного цикла клиента в КБ»

День 3

Стили менеджмента и прогнозирование

• Почему одни любят прогнозировать, а другие ненавидят это?
• Основные стили менеджмента по отношению к прогнозированию

Практикум-тестирование «Роли и стили менеджмента»

Прогнозирование и методы работы с будущим

• Основные понятия: емкость рынка, потенциал продаж, прогноз продаж, план продаж
• Прогнозирование на разных этапах развития рынка (рост, насыщение)
• Методы работы с будущим: форсайт, сценарное планирование
• Методы оценки емкости рынка
• Субъективные / экспертные и объективные / математические методы прогнозирования продаж
• Факторы, влияющие на точность прогнозирования продаж

Практикумы:

• Упражнение «Расчет емкости рынка. Составление прогноза продаж»
• Деловая игра «Прогнозирование продаж»
• Отработка навыков сценарного прогнозирования

Построение системы планирования

• Чем отличается план от прогноза
• План-результат и план действия
• Сценарий и «дорожная карта»
• Кто в компании должен отвечать за прогнозирование и планирование?
• Организация процедуры планирования в компании
• Бизнес-процесс «прогнозирование и планирование»: принципы построения

Практикумы:

• Построение «дорожной карты»
• Анализ кейсов по организации системы планирования на предприятии

День 4

Рыночный успех: в чем причина?

• От чего зависит рост компаний: уроки «компаний-газелей»
• Основные виды инноваций: продуктовые, маркетинговые, организационные, процессные

Организационные и процессные инновации

• Организационная структур продаж: какой вариант выбрать?
• Функциональная организация отдела продаж
• Как определить оптимальное количество персонала в отделе продаж
• Бизнес-процессы в продажах и их оптимизация

Практикумы:

• Решение кейсов по функциональной организации отдела продаж
• Решение кейса по процессным инновациям

Управление организационной культурой

• Тотальный маркетинг и организационная культура
• Основные типы организационной культуры
• Создание и развитие организационной культуры, ориентированной на активные продажи
• Метод проведения совещаний Meeting Rhithm

Практикумы:

• Самооценка типа организационной культуры
• Отработка метода проведения совещаний Meeting Rhithm

Изменение системы вознаграждения

• Современные методы мотивации персонала отдела продаж
• Четыре основные части вознаграждения
• Как использовать систему KPI
• Совершенствование системы вознаграждения

Практикум «Аудит системы вознаграждения участников тренинга»

День 5

Управленческая компетентность руководителя отдела продаж

• Функции и роли руководителя отдела продаж
• Типичные управленческие ошибки в отделе продаж: как распознать, предотвратить и исправить

Практикум — деловая игра. Решение кейса

Управление мотивацией сотрудников отдела продаж

• Составление и расчет системы материального стимулирования менеджера по продажам и руководителя отдела продаж. Типичные ошибки расчета оплаты труда менеджера по продажам
• Показатели работы с клиентом как переменная часть системы мотивации
• Нематериальная мотивация сотрудников отдела продаж: командные и индивидуальные стимулы

Практикумы:

• Моделирование системы материального стимулирования на основе кейса
• Групповое задание «Моделирование комплекса нематериальной мотивации»

Развитие и сохранение эффективности ключевых сотрудников отдела продаж

• Профиль компетенций успешного продавца. Косвенные признаки успешного продавца
• Диагностика потребностей в обучении и организация самообучающегося отдела продаж
• Выгорание менеджера по продажам: как поднять боевой дух, как вовремя отпустить сотрудника. Как пользоваться моделью выгорания

Практикум — видеоразбор. Работа с ситуациями участников. Практические рекомендации. Групповое задание (опционально)