Набоков Анатолий Борисович

Что дает KPI сегодня компаниям? Первоначально надо определиться, что такое KPI и как его могут использовать компании. Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности подразделения (компании), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. С помощью KPI можно планировать, а также контролировать эффективность и результативность компании на различных уровнях управления. Напомню, что результативность компании — это как компания выполняет поставленные целевые ориентиры, например, выполнение плана продаж, а эффективность — выполнение целевых показателей в рамках выделенных ресурсов (бюджетных ограничений), например, выполнения плана продаж при соблюдении бюджета коммерческой службы. Часто KPI называют комплексными показателями, так как они могут охватывать стратегические и операционные цели на уровне компании, подразделений, бизнес — процессов, проектов, а также на уровне личностных целей сотрудников. Чем компании с KPI отличаются от компаний без KPI? Внедрение KPI предполагает переход на целевое управление компанией, когда стратегические, операционные, проектные цели, важные задачи и инициативы транслируются на уровень руководителей высшего и среднего звена управления, на уровень исполнителей. Таким образом, за счет персонализации ответственности, делегирования полномочий повышается эффективность работы каждого сотрудника. Такая система «управления ответственностью каждого сотрудника» особенно актуальна сейчас, в период ожидаемого сокращения спроса, урезания бюджетов, сокращений персонала, когда станет ощутима ценность и отдача от каждого сотрудника компании. Особенность целевого управления состоит в том, что целевые показатели закрепляются за руководителями подразделений или конкретными должностными лицами и за выполнение целевых показателей персонал отвечает своей переменной частью заработной платы. Одним из возможных вариантов достижения компанией своих целевых ориентиров является достижение всеми участниками (подразделениями, проектными командами, отдельными должностными лицами) целевых значений своих показателей. Другими словами, если весь персонал выполнил свои KPI, то компании ничего не остается, как достигать, поставленные показатели. В компаниях, в которых отсутствует целевое управление и четко определенная ответственность за выполнение своих целей, более низкая управляемость, трудно рассчитать требуемые ресурсы, компания держится на героях. В таких компаниях все время, что то неожиданно случается, обычно множество причин, почему это происходит, ответственность перекладывается друг на друга. Практика разработки опирается на принципы? Какие? Разработка системы управления на базе KPI основывается на ряде бизнес — технологий, среди которых следует выделить управление по целям (Management by Objectives (МВО) и управление эффективностью (Business Performance Management (BPM). Отмеченные технологии объединяют следующие принципы, которыми целесообразно руководствоваться при разработке системы KPI: системность, смартизированность, сбалансированность. Системность. Предполагает четкую постановку стратегических, операционных, проектных целей и задач различным категориям персонала. Причем цели могут ставиться отдельно на уровне компании, подразделений, конкретным исполнителям, так и декомпозироваться с верхнего уровня на уровень нижестоящих исполнителей. Смартизованность. При постановки целей и задач учитываются принципы SMART: Specific — цели должны быть конкретные и учитывать специфику компании, подразделения, функционал конкретных исполнителей; Measurable — измеримые. Для целей должны быть определены, понятные для персонала показатели их достижения; Achievable — цели должны быть достижимые и реалистичные. Ничто так не де мотивирует персонал, как постановка неисполнимых целей. У персонала должны быть инструменты для управления поставленными целями или задачами (ресурсы, время, информация, знания, компетенции и др.); Result-oriented — ориентация на результат, а не на усилия или участие в процессе. В результате выполнения цели, задачи должен быть получен заранее определенный объективный результат; Time-based — устанавливать четкие временные ориентиры для целей. Сбалансированность. Стратегические и операционные цели должны быть сбалансированы. Причем технология BPM предполагает сбалансированность и согласованность процессной структуры, функционального дизайна и организационной структуры компании со стратегическими и операционными целями. Например, для достижения сбалансированности стратегических целей может использоваться сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard (BSC), которая предполагает планирование и контроль исполнения показателей в финансовой, клиентской, процессной проекциях, а также проекции развитие. Примерами целевых показателей в финансовой проекции может быть чистая прибыль, рентабельность активов, получаемый доход, выручка от новых магазинов. Клиентская проекция ориентирована на задачи маркетинга, продаж, производства, качества, технологов и может включать показатели освоения новых сегментов рынка, привлечения новых клиентов, вывода новых продуктов или услуг, ввода новых объектов. Процессная проекция предполагает развитие, оптимизацию, реинжиниринг процессов, функционала необходимого для выполнения стратегических и операционных целей компании. Проекция развития включает проектные цели в области обучения и развития персонала, в том числе и внедрение системы мотивации на базе KPI. Проектными целями могут быть показатели выполнения вех проекта, так и проекта в целом. Отраслевые особенности? Управление компанией на базе KPI конечно будет иметь отличия в различных отраслях. Но эти отличия будут обусловлены различными подходами, временными горизонтами стратегического и операционного планирования, различной длительностью цикла производства готовой продукции или услуг, особенностями принятых в отрасли управленческого и других видов учета, особенностями системы оплаты труда, зрелостью бизнес и производственных процессов. Целевое управление с использованием системы KPI можно успешно применять в различных отраслях. Отличия конечно будут касаться содержания планируемых целевых показателей, привлекаемых категорий персонала, для которых ставятся целевые ориентиры, периодичности и размера премиальных выплат за выполнения целевых показателей. Еще один важный вопрос, который возникает у руководства компаний при внедрении системы KPI: кто этим всем будет заниматься? Кто будет внедрять, дорабатывать контура учета, бизнес — процессы, регламентирующую базу? Кто будет собирать данные о выполнении целей, кто будет оценивать выполнены показатели, и на каком уровне, кто будет контролировать оценку. В различных отраслях в связи со сложившимися ограничениями и доступностью людских, финансовых, интеллектуальных ресурсов, возможны различные подходы для разрешения описанных проблем. Корпоративная культура и KPI — как ее учесть при разработке? Корпоративную культуру можно определить как систему ценностей принятых в компании, как систему моделей регулирующих поведение, коммуникацию, деятельность, необходимых для достижения компанией поставленных стратегических целей и задач. Часто корпоративная культура рассматривается персоналом как надуманный, абстрактный атрибут, о котором все говорят, которым вроде нужно заниматься, но получаемый конкретный результат не понятен. Так происходит по многим причинам, но в том числе и потому, что персонал не видит связи между заявленными ценностями, корпоративными атрибутами и своими повседневными задачами. Система KPI повышает управляемость компании и создает предпосылки для укрепления корпоративной культуры за счет четкой постановки целей на всех уровнях, за счет делегировании полномочий и закрепления ответственности, за счет улучшения коммуникаций, за счет повышения вовлеченности персонала в процесс управления компанией, подразделениями, проектами. Мой опыт показывает, что внедрения системы KPI редко противоречит корпоративной культуре компании. Встречается сопротивление персонала, обусловленное нежеланием перемен, тогда надо обучать персонал, доказывать преимущества системы мотивации на базе KPI. Не надо забывать, что внедрение целевого управления, системы мотивации на базе KPI уже опробованные бизнес — технологии и при их внедрении необходимо четко представлять риски, с которыми может столкнуться компания и учитывать их при внедрении. Такими мероприятиями могут быть обучение персонала, включая руководство компании, доработка контуров учета, управленческой отчетности, регламентирующей базы, коммуникаций, включая разработку системы признания и поощрения за эффективные идеи и рацпредложения. Личность шефа? Внедрение системы управления компанией на базе KPI конечно требует осознания, понимания и поддержки лиц, принимающих решения в компании и в первую очередь генерального директора. Если генеральный директор относится к системе KPI, только как к модному тренду, у него превалирует силовой метод управления персоналом (директивный стиль), внедрение может иметь поверхностный характер. В этом случае система KPI будет внедрена для отчетности, а премирование осуществляется по привычной схеме, не зависимо от того, выполняются показатели KPI или нет. Руководство происходит в рамках привычного стиля управления. Если у генерального директора развиты лидерские качества, существует личная заинтересованность в проводимых изменениях, есть понимание содержания и необходимости этих изменений, и самое главное воля изменяться самому и проводить эти изменения в своей компании, то положительный эффект от внедрения будет достигнут. Ошибки? От ошибок никто не застрахован. Что бы их ограничить обычно оценивают риски, которые могут реализоваться в проекте внедрения KPI и проводиться работа по их минимизации. Наиболее часто встречающие ошибки — выбор легко исполнимых или наоборот, трудновыполнимых показателей KPI, большое количество этих показателей (более 5), отсутствие заинтересованности руководства, игнорирование сопротивления персонала, наличие субъективных целевых показателей KPI, отсутствие прозрачности их вычисления и оценки. Как и в любом проекте риски минимизируются путем обучения персонала, детального планирования, подбора квалифицированных участников внедрения, формирования сбалансированной команды внедрения, мотивации участников проекта, привлечением грамотных экспертов, организации контроля исполнения проекта со стороны руководства. Сопротивление персонала? Любые изменения затрагивающее условия работы, условия оплаты труда вызывают понятное сопротивления персонала. Так как у людей появляются страхи, а не станет ли хуже, а не станет ли моя зарплата меньше. Мой опыт показывает, что мысли о том, что станет, почему то лучше, у персонала сами не появляются. Можно посоветовать при внедрении целевого управления, изменения системы премирования с использованием KPI вести целенаправленную подготовку персонала, которая заключается в следующем: Объяснять персоналу необходимость перемен. Например, в настоящих условиях, что бы компания «выжила» необходимо всем работать не на процесс, а на конкретный результат. Поэтому у каждого будет свой целевой или несколько целевых показателей, от которых зависит размер получаемой премии. Объяснять персоналу содержание перемен. Рассказать не персоналу, а конкретным сотрудникам, в конкретных подразделениях, как перемены коснуться каждого. Как измениться заработная плата каждого сотрудника и от чего она будет зависеть. Объяснять персоналу преимущества, которые принесет это решение. Например, сотрудники будут не только де премироваться, но и премироваться за выполнение и перевыполнение целевых показателей. Дать возможность персоналу участвовать в процессе изменения. Формировать рабочую группу внедрения из творчески настроенных, активных сотрудников, желающих участвовать в этом проекте. Приветствовать всякий полученный положительный результат, хоть и не большой. И самое главное — вызвать доверие персонала к проводимым переменам, что бы сотрудники поверили, то что задумано, будет реализовано и реализовано успешно. Закрепление первых успехов внедрения? Внедрение системы мотивации на базе KPI возможно несколькими путями. Наиболее часто выбирают пилотный проект, когда на примере нескольких подразделений отрабатывается модель премирования персонала. Модель включает периодичность выплат, соотношение постоянной и переменной части, подразделения участники проекта, категории персонала (только руководители, руководители и среднее звено управления или весь персонал выбранных подразделений), целевые показатели для выбранных категорий, документооборот для сбора информации о выполнении целевых показателей и др. После тестирования на выбранных подразделениях модель премирования распространяется, с учетом приобретенного опыта, на остальные подразделения компании. Возможна ежегодная оптимизация модели премирования, путем пересмотра показателей премирования. Такая оптимизация предполагает замену постоянно выполняемых показателей другими более актуальными или напряженными для определенных подразделений или должностных лиц. Сделали и что далее? Кроме оптимизации показателей премирования, возможно внедрение других элементов бизнес технологии Business Performers Management. Например, улучшение системы стратегического и операционного планирования и контроля исполнения, оптимизация бизнес — процессов, сокращение затрат, минимизация потерь, разграничение зон ответственности и уточнение выполняемого сотрудниками функционала, повышение вовлеченности персонала и другие проекты изменений. В настоящее время набирает популярность технология ценностного управления, получившая название Winning the Hearts (зажечь сердца людей), направленная на повышение вовлеченности и эффективности персонала. Зарубежный опыт свидетельствует, что сотрудники, понимающие и разделяющие ценности компании (в которых учитываются личные ценности сотрудников), любящие свою компанию и выполняемую свою работу, показывают более высокую производительности труда. В таких компаниях низкая текучесть персонала, постоянно выполняется высокие целевые показатели, персоналу интересно работать в таких компаниях. Другими словами система KPI только начало преобразования компании. Успехов вам на этом нелегком, творческом и увлекательном пути. Узнать больше и записаться на семинар «Разработка целей, KPI и cистемы вознаграждения по KPI (по методологиям BSC и PM)»