Назначаем руководителя отдела продаж из числа сотрудников: опыт, ошибки и решения
Статья посвящена опыту трех компаний, в которых было принято решение о назначении сотрудника отдела продаж на должность его руководителя. Рассказывается о логике, которой руководствовались при выборе кандидатов, а также о последствии принятых решений.
Ключевые слова: кадровые решения, руководитель отдела продаж, назначение руководителя, повышение сотрудника, выбор руководителя.
Введение
На сегодняшний день многие компании предпочитают «растить» руководителей. Это естественно, т.к. преимущества очевидны: человек уже знаком со спецификой бизнеса, коллективом, структурой и корпоративной культурой компании. Такой подход особенно актуален для организаций, занимающихся специфической деятельностью. Например, для фармацевтических, юридических, IT-компаний, медицинских центров и бизнеса в сфере гостеприимства (HoReCa) это чуть ли не единственный путь формирования кадрового состава, соответствующего требованиям компании. Для других областей деятельности «растить» руководителей внутри организации также эффективнее, чем искать «готовых» специалистов на стороне.
Такие условия рынка создают интересную ситуацию с точки зрения принятия кадровых решений: кого выбрать в качестве руководителя, когда есть необходимость повысить нескольких сотрудников? Ведь далеко не во всех компаниях существует система кадрового резерва, в рамках которой работников готовят к повышению. Даже если такая система есть, не во всех организациях утверждены критерии оценки персонала, позволяющие объективно принимать решение о внесении сотрудника в состав кадрового резерва.
В ходе своей работы я постоянно взаимодействую с HR-службами, сотрудники и руководители которых в ходе постановки задачи к тренингу делятся актуальными для них трудностями. Поскольку отдел продаж чаще других проходит обучение, большинство ситуаций, которые мы обсуждаем с HR-специалистом, — это проблемы, связанные с обеспечением эффективной работы продающих подразделений.
Именно о руководителях отделов продаж и пойдет речь в этой статье, точнее, о том, как ими становятся, как принимаются решения о повышении рядовых сотрудников. В этой статье вы найдете несколько историй из моей практики и выводы о том, что нужно учесть при выборе будущего руководителя продающего подразделения. Я расскажу об ошибках, которые сделали одни, чтобы их опыт помог другим избежать проблем. Как сказано в старинной русской пословице, «Умные учатся на своих ошибках, а мудрые — на чужих». Из этических соображений названия компаний не будут раскрыты, при этом я считаю допустимым указать сферу деятельности и другие особенности организаций. Мы рассмотрим три случая, каждый из которых состоит из описания (или предыстории) ситуации, совершенной ошибки и решения проблемы, а также вывода.
Производственная компания, выпускающая сложное оборудование
Описание ситуации
Международная производственная компания, имеющая девять заводов в нескольких странах, решила обучить сотрудников отдела продаж. В ходе обсуждения задач образования от руководства из головного офиса, находящегося в Европе, поступило решение о разделении отдела продаж на два: отдел поиска и привлечения клиентов и отдел обслуживания существующих покупателей. Руководить ими должны были два разных человека. Встал вопрос о том, как распределить сотрудников в рамках двух отделов, имеющих разные задачи. Как только он был решен, возник другой: кто будет руководить этими подразделениями. На тот момент в компании существовал только один отдел продаж, и руководил им один человек. Прежний управляющий отдела был назначен возглавлять отдел обслуживания клиентов. Необходимо было решить, стоит ли нанять нового сотрудника на должность руководителя второй структурной единицы, или имеет смысл повысить кого-то из менеджеров по продажам. Нанять в данном случае означает найти кандидатов и познакомиться с ними, обучить, ввести в должность и адаптировать принятого на работу сотрудника. Поскольку оборудование, производством и продажей которого занимается компания, сложное с технической точки зрения, минимальный срок обучения нового сотрудника составит три месяца, не говоря уже о временных затратах на поиск человека. Было принято решение повысить кого-то из имеющихся сотрудников, определенных по итогам аттестации в отдел поиска и привлечения клиентов. Сложность была в том, чтобы выбрать, кого именно повысить до должности руководителя.
В качестве главы был выбран работник, демонстрировавший высокие результаты, а также отличавшийся харизмой. Он успешный продавец, который может убедить вас в чем угодно, и вам будет приятно с ним согласиться, потому что он всегда знает, что делать. Возможно, благодаря именно этому, а также коммуникативным способностям у него были самые высокие показатели продаж в отделе. Эффект от общения с ним можно было описать как восторг и потребность в немедленном осуществлении того, что он советовал делать. Специфичность ситуации была в том, что сам сотрудник никогда не думал о том, что нужно делать, чтобы достичь результата. Он просто действовал интуитивно и добивался желаемого.
Став руководителем, он продолжил работать, опираясь на свои способности оратора. При этом его бывшие коллеги, а ныне подчиненные вдохновлялись его успехами и следовали его примеру. Однако не все работники обладали такими коммуникативными способностями, как их начальник. Большинству из них, чтобы достичь результата, необходимы были контроль и рекомендации по ходу работы, поскольку прежний руководитель считал важным уделять внимание и оказывать поддержку. Предыдущий руководитель поощрял совместное обсуждение трудных ситуаций, задавал работникам наводящие вопросы и иногда давал конкретные рекомендации относительно того или иного клиента. Многие сотрудники регулярно спрашивали его мнение о различных ситуациях, возникавших с покупателями. Понятно, что персонал теперь со своими вопросами обратился к новому руководителю. Если у кого-либо возникал вопрос, начальник произносил очередную вдохновляющую речь, но не высказывал своего мнения относительно решения проблемы, и сотрудник не понимал, что ему делать.
Спустя два месяца отношения с подчиненными ухудшились. Когда им не удавалось достичь успеха в своей деятельности, новый руководитель недоумевал: почему он помогал им, а они ничего не смогли сделать, значит, не очень хотели этого, потому что, когда человек по-настоящему стремится к чему-то, он обязательно всего добьется. Начальник объявил сотрудников, которые, по его мнению, плохо старались, бездельниками. Для того чтобы доказать им, что то, что они назвали невозможным, на самом деле достижимо, он провел переговоры с несколькими отказавшимися от сотрудничества клиентами и добился их согласия на заключение договора. От этого ситуация еще более усугубилась. Давайте посмотрим на нее глазами сотрудников. По их мнению, как только этот специалист стал руководителем, он начал обращаться с ними плохо, не может дать никаких конкретных рекомендаций, отказывается помогать. Если кто-то требовал от него подробных разъяснений, он говорил, что не собирается думать и работать за других и что важен правильный настрой и трудолюбие. За неудачный контакт с клиентом он прилюдно порицал сотрудников, произносил оскорбительную речь, а после звонил покупателю, который отказался от покупки, тем самым показывая, как надо добиваться успеха. Эти меры в его понимании должны повлиять на сотрудников, и они начнут достигать хороших результатов. Таким образом, часть персонала попросила перевести их в отдел обслуживания клиентов, два работника подали заявление об уходе.
Ошибка
Выбор пал на человека харизматичного, с хорошей интуицией (таких часто называют «звездами»), однако не имеющего соответствующей подготовки. Ему поставили цель, но не объяснили, какие действия необходимо осуществлять, чтобы ее достичь. Новый руководитель любит и умеет быть лучшим, а также способен показать это другим. Такой начальник тяжело переносит чужой успех. По его мнению, он сам добился отличных результатов, и неважно, сколько компания вложила средств в его развитие и каким он был ранее. Он не знает, как он достиг успеха, а значит, не может объяснить другим, как это сделать. Следовательно, сотрудники должны сами прийти к хорошим результатам, как он это делал. Однако у этого специалиста были наставники, которые помогали ему, но он не смог стать учителем для своих подчиненных. Более того, руководитель считает, что успехи его сотрудников его заслуга и их обязанность, не требующая поощрения, а их неудача — это их личный провал.
Решение
Нового руководителя не уволили и не понизили в должности. Сначала с ним провели беседу и объяснили, что ожидания от его работы теперь несколько иные, чем ранее. Если раньше целью его деятельности были клиенты, которые приносят прибыль, то теперь от него требуется проводить с сотрудниками работу, которая поможет им привлекать покупателей и продавать лучше, дольше и больше. Для руководителя отдела это было в новинку, он не понимал, что результатом его работы должен быть успех сотрудников, каки- ми бы они ни были: талантливыми или ленивыми.
Затем главе отдела пояснили, что компания и его руководитель вкладывали немалые усилия в его развитие и все делали для того, чтобы он был успешен. Он снова был искренне удивлен, что не смог обратить внимание и осознать, что его действительно направляли и поддерживали. После этого необходимо было обеспечить руководителя инструментами, т.е. показать, как выстраивать ди- алог с подчиненным в случае, если он обратился с вопросом, как контролировать выполнение работы и давать обратную связь. Понимания того, как это делать, оказалось вполне достаточно, поскольку для данного сотрудника было важно ощущение соответствия ожиданиям и чувство восхищения со стороны значимых людей — собственного руководства. Для достижения этого он применил те самые трудолюбие и настрой, о которых говорил подчиненным, и добился успеха.
Безусловно, восстановить отношения с подчиненными было сложно, и один из сотрудников все-таки ушел, но с остальными взаимосвязь удалось наладить.
Вывод
Назначая такого человека руководителем, необходимо позаботиться о том, чтобы он знал, как изменятся критерии его оценки, что теперь он несет ответственность за результативность и успешность других людей. Понимание, что собой представляет хороший руководитель, не всегда очевидно для сотрудников отдела продаж. Часто «звезды» не замечают помощь, которая была оказана им самим. По их мнению, они всего добились сами, поэтому не будут помогать другим. Чтобы такой специалист стал эффективным руководителем, необходимо показать, в чем нуждаются его сотрудники для того, чтобы добиться результатов. Таким образом, успех подчиненных и их непрерывный рост теперь основная задача управляющего отделом продаж.
Компания, занимающаяся оптовой торговлей товаров народного потребления
Описание ситуации
В компании, занимающейся дистрибуцией товаров народного потребления, руководитель отдела продаж ушла в декретный отпуск. Когда это только появилось в планах, коммерческий директор совместно с руководителем отдела персонала приняли решение направить на тренинг по продажам четырех человек. Предполагалось, что по итогам тренинга они получат некие рекомендации, на основе которых примут решение, кого повысить. Об этой ситуации я узнала вследствие того, что проводила данный тренинг. Глава подразделения, которая уходила в декретный отпуск, также рекомендовала возможного кандидата на позицию исполняющего обязанности руководителя отдела продаж. Кроме прочего, до того как стало известно об уходе руководителя, был проведен опрос среди всех сотрудников отдела продаж. Цель опроса не раскрывалась. Результаты показали, что в отделе можно выделить четырех человек, которых имеет смысл рассматривать в качестве нового временного руководителя, одной из них оказалась сотрудница, которую рекомендовала действующая начальница. Этих работников было принято направить на тренинг. Сперва меня попросили по итогам тренинга высказать свое мнение, кого можно назначить на должность главы отдела. Поскольку в рамках программы тренинга практически не требовалось проявлять навыки руководителя, я предложила другой вариант.
Мы договорились, что по итогам занятий я дам обратную связь о сотрудниках их компании, которая включала в себя информацию о плюсах, минусах, возможностях и рисках в случае назначения каждого из кандидатов на руководящую позицию. При этом рекомендации относительно того, кого именно следует назначить, не будут даны.
При следующей встрече, через восемь месяцев я услышала продолжение истории. На должность исполняющего обязанности руководителя была назначена сотрудница, которая входила в четверку человек, посетивших мой тренинг. Действующий руководитель не рекомендовал ее к рассмотрению, т.к. «она человек мягкий и неамбициозный и руководить отделом не сможет», да и не желает стать начальником, а другая работница, напротив, стремится к повышению статуса, предпочитает быть лучше других, и, возможно, захочет покинуть компанию, если не станет руководителем. Однако к мнению начальницы не прислушались в основном потому, что та отличалась директивным стилем управления и не всегда была приветлива с подчиненными, и рекомендованная ею коллега отличалась такими же особенностями общения с коллегами и клиентами.
Назначенная сотрудница работала в компании три года, и ее показатели продаж всегда были на высоком уровне, хотя не всегда самыми высокими. Ее ценили за способность радоваться чужим успехам, даже когда они были достигнуты в соревновании с ней. Ей нравилось быть в числе лучших, но она не стремилась стать «звездой». Также она обладала хорошо развитыми коммуникативными способностями — у нее были хорошие отношения со всеми коллегами (отдел продаж состоял из 18 человек). В ее кандидатуре особенно привлекало то, что ей удалось выстроить позитивные отношения даже с теми, с кем этого, казалось, достичь трудно, как внутри отдела, так и вне его. К тому же при часто возникающих спорных ситуациях со смежными подразделениями разрешать их предстояло именно руководителю отдела продаж.
Реакция коллектива на назначение этого сотрудника была позитивная. Большинство коллег очень обрадовались такой перемене, т.к. понимали, что этот человек к ним хорошо относится, пойдет навстречу и не откажет в просьбе.
В первое время новый руководитель с удовольствием удовлетворяла просьбы подчиненных. Ей было приятно, и она «чувствовала себя справедливым правителем». Однако стали появляться ситуации, в которых удовлетворить просьбу сотрудника означало навредить результату работы. В этих случаях она мягко объясняла, почему не может пойти навстречу. Ряд сотрудников с пониманием принимали ее отказ, но часть из них начинала ссылаться на их хорошие отношения, и руководитель сдавалась. Это было предсказуемо. Была еще одна группа работников, которые повышали голос и требовали своего, даже угрожали. Такого поведения начальница не ожидала и обычно шла на уступки. Она объяснила это тем, что нельзя портить отношения, потому что в данном случае от сотрудников не добьешься выполнения работы, к тому же она будет выглядеть не очень хорошо в глазах собственного руководства, которое увидит, что она не справляется, и решит, что ошиблись в ее назначении. Если предоставить таким работникам то, о чем они просят, то до руководства никакой негативной информации не дойдет. В таких переговорах руководитель чувствовала себя бессильной. Временами отношения с подчиненными налаживались и наступало затишье до следующей просьбы.
Критической момент настал, когда в корпоративной столовой за обедом одна из сотрудниц сказала, что решила в ближайшую пятницу взять выходной. Руководитель удивилась, поскольку они это не обсуждали, на что коллега ответила, что сейчас они этим и заняты. Главу отдела продаж возмутила не столько фамильярность подчиненной, сколько то, что она именно «решила», не посоветовавшись с ней. В этот же день руководитель обратилась к коммерческому директору за помощью в разрешении ситуации, готовая понести наказание или быть уволенной.
Ошибка
Ошибка состояла в том, что на руководящую должность был назначен человек, не способный разграничить рабочие вопросы и человеческие отношения, а также отстаивать свои границы в отсутствии четких инструкций и административной поддержки.
Решение
Решением явилось введение правил поведения, дополненное публичным призывом к незлоупотреблению хорошими отношениями. Кроме того, был составлен алгоритм работы с просьбами подчиненных. Как и в предыдущей ситуации, руководитель не была ни уволена, ни понижена в должности. Было очевидно, что за внешним благополучием коммерческий директор не видел истинного положения дел, не стремился получить развернутую обратную связь от нового начальника отдела продаж. Эту ситуацию легко было предотвратить, обсуждая в первое время с руководителем все ситуации, даже малозначительные.
Сначала обсуждались варианты решения проблемы, когда с сотрудниками отдела во время сложной ситуации проводит беседу коммерческий директор, чтобы восстановить порядок. Однако руководитель отдела персонала, которую также подключили к поиску решения, высказалась категорически против. Это продемонстрировало бы способность коммерческого директора контролировать ситуацию, но не способность главы подразделения взять ситуацию под контроль и справиться самостоятельно. В ходе совместного обсуждения было принято решение организовать собрание отдела, на котором его руководитель выступит и обозначит правила взаимодействия сотрудников. Раньше уступчивость директора отдела вслух не обсуждалась и все пользовались ею негласно. Чтобы изменить ситуацию, проблемы решено было озвучить и затем ввести новые нормы поведения. Приведу несколько правил, которые были озвучены руководителем на собрании:
сотрудник может попросить разрешение решить личный вопрос в рабочее время, если у него есть подтверждение того, что он не может сделать это в другое время;
если причина, по которой человек отпрашивается, нечто, что делать не обязательно, ему будет отказано в просьбе;
при опоздании более двух раз в месяц сотрудник обязан заплатить денежный штраф или отработать упущенное время в обеденные часы;
ограничены длительность и количество перерывов (в том числе для курения) в течение дня.
В конце выступления руководитель должна была сказать о том, что в последнее время просьбы участились и такое поведение неуважительно по отношению к ней. Ей было необходимо попросить всех присутствующих думать о том, не слишком ли далеко они зашли, обращаясь к ней с вопросами, а также не злоупотреблять ее хорошим отношением к коллегам, потому что его можно лишиться.
Я спрашивала ее, какой у них был настрой, вид, когда она говорила об этом. На ее взгляд, большинству было стыдно, и ей казалось, что каждый из них думал, что наверняка это их просьба стала последней каплей, все были встревожены. Следующий этап был еще интереснее.
Она перешла к следующему вопросу на повестке дня: сообщила, что в их отделе один сотрудник получил повышение. Поскольку теперь в отделе стало действовать больше административных правил, руководитель обратилась к коммерческому директору с просьбой назначить ей заместителя. Ей ответили согласием и решили на эту должность назначить сотрудницу, которую в свое время порекомендовала руководительница, ушедшая в декретный отпуск.
Все были удивлены. Глава отдела объявила, что ее заместитель вышлет всем список правил и будет контролировать их соблюдение. На этом собрание закончилось.
Еще на этапе обсуждения сложившейся ситуации коммерческий директор предложил поручить отслеживание соблюдения правил назначенному сейчас заместителю. Данную идею все поддержали. Это позволяло частично снять с руководителя функцию административного контроля, при этом сохранив функцию контроля качества работы, кроме того, данное решение не предполагало затрат, а также позитивно отражалось на мотивации амбициозного и авторитарного заместителя. Сотруднице было предложено занять должность заместителя руководителя отдела продаж по административным вопросам пока без материального поощрения, и она согласилась.
Вывод
Для руководителя должны быть важны отношения с сотрудниками. Без этого он не создаст слаженный результативный коллектив или создаст, но не удержит его в компании. При этом важно, чтобы начинающему руководителю показали, как работать в ситуациях, когда возникает конфликт между интересами отдельного сотрудника и организации.
Компания, продающая металлопрокат
Описание ситуации
Когда руководитель отдела продаж покинул компанию (причины его ухода не разглашались), в отделе было девять мужчин и две женщины. К этому моменту организация имела хороший уровень продаж и ставила задачу упорядочить процесс продаж, чтобы результаты стали более стабильными и предсказуемыми. Также в планах значилось увеличение подразделения, для чего необходимо было определить стандарты работы и составить книгу продаж — сборник скриптов и материалов, помогающих стандартизировать деятельность менеджеров. На должность руководителя отдела продаж решили назначить человека, который был дисциплинирован: приходил вовремя, единственный во всем отделе исправно присылал в пятницу до 14 часов отчет (показатели работы за неделю). Он планировал свой отпуск на год вперед. Что интересно, он не только приходил на работу вовремя, но и уходил с работы тоже вовремя, даже если в этот момент его дело оставалось незаконченным (если, конечно, речь не шла о чем-то действительно неотложном). Он говорил, что есть время для работы, которое наступит завтра в 9.00, тогда он и продолжит. В общем, этот человек был организованным и ответственным.
Первое, с чего он начал, — решил ознакомиться с работой своих подчиненных. Раньше они были коллегами, и его не интересовало, что и как они делают. Он обнаружил, что так качественно, как он ведет историю взаимодействия с клиентами, больше никто не способен это осуществлять. В связи с этим новый руководитель дал всем менеджерам задание просмотреть историю всех клиентов и переписать ее так, чтобы ему или любому другому человеку, не участвовавшему в их взаимодействии, она была понятна. На выполнение работы была выделена неделя. Большинству сотрудников это, конечно, не понравилось, но возмутились немногие. Причем недовольство объяснялось тем, что за такой короткий срок этого сделать не удастся, нужен месяц или два с учетом выполнения текущей работы: отгрузок, обработки заказов и т.д., даже если не заниматься привлечением клиентов, а обслуживать только действующих.
Все же срок не был увеличен. Выполнить задание не успел никто. Руководитель определил для сотрудников второй срок, и за его несоблюдение назначил штраф, сам же в это время решил навести порядок в базе поставщиков и ассортиментных таблицах. Раньше этим занимался прежний начальник, который привел дела в состояние, близкое к хаосу. Он получал от менеджеров пла- ны по закупкам, чтобы провести их анализ и по- дать заявку на их осуществление. Когда новый руководитель стал просматривать данные документы, оказалось, что они оформлены по-разному. Затем он столкнулся с проблемой опоздания сотрудников и решил ввести штраф 300 руб. за опоздание более чем на пять минут.
Через два месяца директор компании пригласил к себе главу отдела продаж для разговора, поскольку группа сотрудников написала ему письмо с просьбой вмешаться в ситуацию, говоря о том, что руководитель принимает неэффективные решения с целью проявить свою власть, что он несправедлив и неконструктивен. Такая оценка удивила директора, и он изучил статистику продаж (на тот момент завершился квартал, два из трех месяцев которого пришлись на руководство нового главы). Результаты были ниже, чем ожидалось. В разговоре руководитель поделился своей точкой зрения относительно сложившейся ситуации: во всех рабочих процессах был беспорядок, предыдущий руководитель запустил дела, а он наводил порядок и приучал к нему сотрудников. На вопрос, почему упали продажи, он не смог конструктивно ответить. Однако он знал ответ на вопрос, чем он поручил заниматься сотрудникам. Но для него было неочевидно, что если сотрудники не занимаются продажами, то они ничего не продадут.
Ошибка
Ошибкой было позволить новому начальнику вносить изменения без согласования их с руководством сразу после вступления в должность, а также назначить человека, ориентированного на качество процесса, без уделения внимания партнерским отношениям с коллегами, что является залогом достижения результата и для отдела маркетинга выражается в росте уровня продаж.
Коварность этой ошибки заключалась в том, что ее трудно обнаружить сразу, и, прежде чем она была замечена, было потеряно много времени. Отдел продаж работал не над увеличением продаж, а над систематизацией процессов, которая тоже является важной задачей, и ее выполнение может повлиять на уровень продаж, но ее выполнение нужно контролировать, чтобы менеджеры успевали справляться со своей основной функцией — продавать.
Решение
Было принято решение о том, что в конце каждого месяца руководитель будет подавать директору отчет о том, что было сделано, и план изменений, которые он хотел бы внести в работу своего отдела в следующем месяце. Один час в конце каждого рабочего дня сотрудники будут заниматься выполнением поручений руководителя, которые были одобрены в плане на этот месяц и направлены на оптимизацию рабочих процессов. Остальное время их усилия будут нацелены на увеличение роста продаж. Все меры, связанные с наказанием или поощрением сотрудников, должны согласовываться с директором организации.
Таким образом, действия по достижению результата и оптимизации процесса были сбалансированы. Эксперт в области менеджмента Ицхак Адизес рекомендует создавать тандемы из руководителей, чтобы сбалансировать стремление одного достигать результата (и не важно, как он это сделает и какой при этом возникнет хаос) и желание другого навести во всем порядок и следовать правилам, или даже создать их при необходимости¹.
Достижение результата глава отдела продаж организовал в стиле администратора: он определил количество часов, в течение которого его сотрудники должны работать над достижением результата, и контролировал, чтобы они занимались именно этим и именно столько времени. Роль партнера, ответственного за результат, взял на себя директор.
Вывод
При выборе руководителя важно ориентироваться на задачи, которые ему предстоит решать, при этом необходимо учесть личностные особенности и навыки специалиста. В случае необходимости ему следует назначить партнера, качества которого будут дополнять его собственные. Навыки начинающий глава отдела может приобрести со временем. Также стоит обратить внимание на то, что при смене руководителя, как правило, очевиден дефицит некоторых функций, и, как следствие, возникает необходимость искать человека, который восполнит их недостаток. Здесь очень важно обратить внимание на те функции, которые предыдущий руководитель реализовывал на высоком уровне, велика вероятность, что именно они будут выполняться хуже нынешним начальником, если не проконтролировать его. Таким образом, заменяя результативного руководителя на «административного», позаботьтесь о том, чтобы во время наведения порядка последний не забыл об основной функции своего подразделения.
Итоги
В этой статье сотрудники, ставшие руководителями отделов, часто оказывались наивны и не представляли себе, что их ждет и что от них будет требоваться. Они нуждались в поддержке, помощи и советах, хотя могли отказываться от этого и говорить, что сами все знают.
Однако даже очень профессиональному сотруднику, идеально подходящему на должность руководителя отдела, понадобится поддержка и обучение. Я считаю, что нет такого работника, который может сразу стать руководителем, если у него нет управленческого опыта, у каждого есть свои сильные и слабые стороны.
Отдельно хочется обратить внимание на ошибки, описанные в ситуациях:
выбор человека харизматичного, с хорошей интуицией (таких часто называют «звездами») без соответствующей подготовки;
назначение сотрудника, не способного разграничить рабочие вопросы и человеческие отношения, а также отстаивать свои границы в отсутствие четких инструкций и административной поддержки;
позволить руководителю вносить изменения, не согласовав их с начальством, сразу после вступления в должность, назначить человека, ориентированного на качество процесса без уделения внимания партнерским отношениям, гарантирующим достижение результата, который для отдела маркетинга проявляется в росте продаж.
Как видно из этого списка, мы совершаем ошибки не потому, что выбираем неподходящего сотрудника на должность руководителя, а потому что не учитываем, какого человека мы выбрали. Возьмем для примера такой вид спорта, как биатлон. Если отличного лыжника направить на соревнования по этому виду спорта, он не выиграет, потому что не умеет стрелять или не имеет ружья. Если на эти соревнования отправить стрелка высокого класса, он также не сможет победить, т.к. плохой лыжник. Ошибка здесь не в выборе человека, а в неоказании ему нужной помощи, необеспечении элементарными инструкциями, необходимыми инструментами и алгоритмами работы. Как сказал Конфуций, «Посылать людей на войну необученными — значит предавать их».
Выбирая человека на должность руководителя отдела из уже работающих сотрудников, мы имеем отличную возможность частично предвидеть, какие меры могут поддержать эффективность этого человека на должности управляющего в случае его назначения. Даже если в вашей компании нет системы оценки по компетенциям, вы в любом случае наблюдали, как этот человек работает, и имеете представление о его личных особенностях и навыках. Для начала достаточно составить список всех функций руководителя отдела продаж вашей компании, а затем взвесить, какие из них выбранный кандидат предположительно будет выполнять удовлетворительно, а в отношении каких у него могут возникнуть трудности. Если вы когда-нибудь заливали водой форму для льда, то замечали, что жидкость часто заполняет форму неравномерно, и от вас требуется восполнить ее недостаток там, где требуется.
Примерно это же вам необходимо будет сделать в отношении будущего руководителя. Разделение ответственности за его результативность — это необходимое условие достижения эффективности. Хотя есть руководители, которые справились самостоятельно и добились высокой результативности своей деятельности, и они не всегда отличались лояльностью к компании. Человек, который понимает, что вырос скорее вопреки чему-то, а не благодаря, будет стремиться к личному успеху, а это не всегда совпадает со стремлением к результативности бизнеса. Здесь не описаны несколько случаев, с которыми я сталкивалась, когда человек «делал себя сам», а затем брал свою команду и организовывал конкурентный бизнес, переманив и клиентов.
Сотрудник, который осознает, что «вырос» и стал эффективен благодаря вложениям со стороны компании и конкретных людей, в большинстве случаев готов сделать больше, чем должен, если его просят, и проявляет лояльность и приверженность. Кого бы вы ни выбрали на позицию руководителя отдела продаж, вам необходимо будет обеспечить ему обучение, поддержку и наставничество.
¹ Адизес И.К. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 262 с.
Бизнес-тренер
Коуч
Ментор
