Самоукина Наталья Васильевна

Хорошие менеджеры не только делают деньги. Но и создают смысл существования для людей. Р. Уотермен, консультант Краткая история создания Службы персонала в России После окончания университета я начала работать в крупном московском НИИ в должности инженера-психолога в Лаборатории научной организации труда. Меня сразу послали в служебную командировку в Петербург (тогда Ленинград) с целью ознакомления с работой Отделов научной организации труда (НОТ) на производственных предприятиях. Увы, почти везде я видела пустые помещения и брошенные столы. Один из сотрудников сказал: «Все ушли в Институт социально-экономических проблем». На мой вопрос: «Почему?» — я получила ответ: «Нет поддержки со стороны руководства». Распространено мнение, что модель Службы персонала в России появилась вместе с западными компаниями. Это — неправильное мнение. На самом деле, в России было несколько попыток внедрить Службу персонала в работу предприятий, правда, в то время она называлась иначе: Лабораторией (или Отделом) научной организации труда. В советской истории известны две такие попытки. Первая попытка была предпринята в 20-х — 40-х годах прошлого столетия (работа Центрального Института труда и его директора — Анатолия Гастева). Эта попытка закончилась неудачей. Лаборатории научной организации труда, как раньше называлась Служба персонала, «закрыли» в 1936 г. партийно-директивным решением сверху. Вторая попытка возникла после «хрущевской оттепели» в середине 70-ых годов. Так, после окончания Ярославского государственного университета я была распределена в Лабораторию научной организации труда и социологических исследований в Московский НИИ, название которого я обозначила выше. Но в конце 70-ых в Питере и Москве начался отток индустриальных и социальных психологов и социологов из промышленности в академическую науку. Причин этому профессиональному «исходу» было несколько, перечислю очевидные из них: В то время никто не знал: чем должны заниматься специалисты по индустриальной и социальной социологии и психологии на предприятиях. Со стороны руководства ожидания от результатов работы Отделов НОТ были явно завышены: считалось, что в короткие срои должны быть решены все накопившиеся проблемы с персоналом. Если выдающихся результатов не достигалось, то руководитель считал, что Отдел научной организации труда не нужен на предприятии В то время процветала теоретическая наука, и не было информации по практическим методам работы с персоналом. Анкеты конструировались самостоятельно, психологические тесты были практически не доступны. С сожалением следует признать, что информационная закрытость не только снижала эффективность в работе. Эмоциональное состояние у многих выпускников было подавленным, они не чувствовали себя профессионалами. В результате, работать по специальности остались немногие. Те, кто остались в Профессии, ушли в преподавательскую деятельность в школы и институты, а также в Отделы кадров на предприятиях, как говорили тогда, на «бумажную работу». Расскажу немного о себе, информация о профессиональной судьбе конкретного человека бывает интересной и убедительной. Мне было 23 года, когда после окончания Ярославского Государственного университета я пришла в МНИИ Приборостроения Министерства Радиопромышленности СССР, в котором работало несколько тысяч человек. Это предприятие и сейчас стоит на Кутузовском проспекте в Москве. Моя должность называлась «инженер-психолог», с такой специализацией на предприятии я была одна, такая первая запись стоит в моей трудовой книжке. С чего начинать работу, я не знала, в университете нас этому не учили. Чтобы определить фронт работ, я проводила интервью с руководителями отделов по прояснению их проблем с персоналом. В этот же период бывший однокурсник на три дня принес мне ксерокопированную книгу Карнеги «Как завоевывать друзей» (в открытой продаже этой книги не было) и тест EPI Айзенка с ключами (57 вопросов). Я читала Карнеги, а мой отец, в прошлом — военный, переписывал тест от руки, и искренне удивлялся, почему его дочь выбрала такую странную специальность? Предприятие, на котором я работала, находилось в системе военно-промышленного комплекса, отчеты были закрытыми, иметь библиотечный день и свободное время для посещения профессиональных семинаров и конференций было невозможно. Не выдержав профессиональной изоляции и полного отсутствия общения с коллегами, я ушла в академическую науку — в НИИ общей и педагогической психологии Академии Педагогических наук СССР (сейчас это — Психологический институт Российской Академии образования). В последние двадцать лет в России предпринимается третья попытка создания Службы персонала. Когда я работаю с директорами и менеджерами по персоналу в программе «Директор по персоналу» в Русской Школе управления и других компаниях, я вижу уверенных, активных и очень профессиональных слушателей. Делаю оптимистичный вывод: третья попытка создать в России Службу персонала удалась, четвертой попытки уже не будет. Оценка эффективности Службы персонала Как оценить эффективность работы Службы персонала в компании? Ответ на этот вопрос зависит от выделения конкретных ключевых показателей деятельности Службы персонала. Обсудим, как оценивалась работа Отдела НОТ раньше, и как проводится оценка в западных компаниях в настоящее время. И затем поговорим о современных ключевых показателях, по которым может оцениваться работа Службы персонала. Опираясь на свой практический опыт работы, могу сказать, что в отчетах Отделов НОТ в советское время проводился расчет динамики текучести кадров. Предполагалось, что успешная работа социальных психологов в организации должна способствовать заметному снижению текучести и стабилизации сотрудников предприятия (это первый показатель эффективности работы психологов на предприятии). Кроме того, важным результатом работы психологов на производстве должны были выступать показатели повышения производительности труда, которые рассчитывались в Отделах труда и заработной платы (второй ключевой показатель). Улучшение трудовой дисциплины, уменьшение числа опозданий и прогулов также выступали показателями успешной работы производственных психологов и социологов (третий ключевой показатель). Наконец, от сотрудников Отделов НОТ ожидали уменьшения численности больничных листов работников, данные по которым имелись в Отделе труда и заработной платы (четвертый показатель). Такие требования к работе Отделов НОТ в организациях не оправдались. Дело заключалось в том, что на перечисленные выше показатели влияли не только социальные факторы, но и другие причины, не входящие в зону компетентности Отделов НОТ: сектор экономики, в котором работала организация, кадровая политика компании и эффективность руководства, система мотивации персонала (материальная и моральная) и т.п. В то время не решалась задача выделения отдельных критериев, по которым можно было оценить работу Отделов НОТ с достаточной степенью достоверности. Для разработки системы критериев оценки эффективности Службы персонала желательно использовать не только экономические показатели, связанные с производительностью и качеством работы сотрудников компании, но и сугубо профессиональные (качественные) показатели деятельности personal-менеджмента . Хотя, все же, начну со статистики. В современной западной практике управления проблема доказательства экономической целесообразности включения Службы персонала в общую работу компании обсуждается с позиций, понятных для руководства и соответствующих стратегическим целям компаний. Например, при экономическом анализе деятельности Службы персонала «EAP» (Employee Assistance Program) крупной, топливно-энергетической компании «ConocoPhillips», работающей не только в России, но и более чем в 40 странах мира, было показано, что «программы EAP создают экономию в размере 4-7 долларов (США) на каждый инвестированный доллар» (50). Такие же результаты наблюдаются в работе психологических служб крупных компаний «MacDonald Douglas», «General Motors» и почтовой службы США. Другими доказательствами функционирования человеческих ресурсов как обязательной и необходимой составляющей экономической деятельности компаний выступают результаты экономико-статистических и социологических исследований. Выявлено, что примерно 80% несчастных случаев, травм, нетрудоспособности, прогулов, потерь производительности и дорогостоящих медицинских расходов связаны с личными проблемами работников. Психологическая поддержка, организованная сотрудниками Службы персонала, помогает принять своевременные меры, если работник поглощен личными проблемами, что уменьшает «человеческую погрешность» в принятии решений и деятельности на 20-30%. При эффективной работе Службы персонала в компании ConocoPhillips снижается количество требований работников о денежной компенсации на 77% (данные за 2000-2002 г.г.). Следовательно, нематериальные способы поддержки персонала являются выгодными для бизнеса. Особое место в западных исследованиях занимает проблема депрессии сотрудников на рабочем месте. Исследования, проведенные «Westinghouse Corporation», показали, что 10% работников находятся в состоянии депрессии в офисе. Следует отметить, что по данным Всемирной организации здравоохранения, пять из десяти ведущих причин нетрудоспособности работников связаны с психологическими проблемами — депрессией, зависимостями, психическими расстройствами. При этом депрессия занимает четвертое место среди медицинских причин нетрудоспособности работников. По данным компании Coca-Cola, до 40% рабочего времени тратится работником на эмоциональные переживания и общение с коллегами на предмет личных проблем, при этом, непосредственно работой сотрудники не занимаются. Исходя из вышесказанного, на мой взгляд, экономические и профессиональные критерии оценки эффективности (ключевые показатели) работы Службы персонала могут состоять в следующем: Оптимизация психологической атмосферы подразделения и компании. Снижение уровня конфликтности в подразделениях Формирование корпоративной культуры компании, знание и принятие сотрудниками миссии и ценностей компании, ее истории, корпоративных стандартов, правил делового поведения и бизнес-этикета, а также традиций и ритуалов Увеличение числа работников, лояльных к ценностям компании, удовлетворенных работой в компании и не планирующих поиск нового места работы в других организациях Повышение психологической компетентности руководителей высшего и среднего звена управления, регулярное, не реже одного раза в полгода, посещение ими консалтинговых семинаров и тренингов, открытых и корпоративных Своевременное замещение вакантных управленческих и линейных должностей в компании Успешная реализация всех функций и задач, запланированных для Службы персонала на текущий и будущий период времени (выполнение плана) Наличие удовлетворенности деятельностью Службы персонала со стороны руководителей и сотрудников Наличие реального влияния Директора по персоналу на принятие управленческих решений в компании по стратегии и тактике управления персоналом Активное применение интеллектуального и профессионального потенциала сотрудников компании (мозговые атаки, кружки качества, наставничество, корпоративный университет, внутренне консультирование и т.п.) Развитый аутсорсинг в компании: приглашение в компанию независимых консультантов и бизнес-тренеров для проведения регулярной диагностики компании, консалтинга, специализированных бизнес-тренингов и семинаров Большинство этих критериев можно оценить при проведении массового анкетирования всех сотрудников компании или выборочного интервью ключевых работников. В западных компаниях такое оценочное анкетирование и интервьюирование проводится с регулярностью один раз в два года. Учитывая высокий темп развития российских компаний, выборочное интервьюирование сотрудников всех уровней управления необходимо проводить один раз в полгода, а сплошное или фокусное анкетирование следует проводить не реже, чем один раз в год. Позиция Директора и менеджера по персоналу в системе управления и название должности Если в средней или крупной компании, находящихся на этапе перехода к стратегическому бизнесу, принято решение о создании Службы персонала, необходимо определить ее место в иерархии власти в компании. Рассмотрим две системы управления: вертикальную и горизонтальную. Вертикальная система управления характерна для российских компаний как советского, так и по настоящее время. Как правило, на вершине иерархии находятся топ-менеджеры — Генеральный Директор, Президент, Председатель Совета Директоров, Председатель Правления, а также Заместители Генерального Директора и Вице-Президенты. Далее, второй уровень правления — это линейный менеджмент: руководители подразделений (управлений, департаментов), начальники отделов, главные (ведущие) специалисты. На линейном уровне трудятся старшие специалисты, специалисты и младшие специалисты. Здесь приведено общее описание вертикальной системы управления, в каждом бизнесе есть свои коррективы и специфика как по названию должностей, так и по системе управления в целом. И все же, для вертикальной системы управления характерно: Принцип «вертикали власти», при котором выделяются уровень топ-менеджмента, состоящий из Генерального Директора или Президента, уровень линейного менеджмента и уровень исполнения Каждый уровень управления имеет, в свою очередь, высший и низший уровни: высший топ-менеджер — Генеральный Директор или Президент, низший уровень топ-менеджмента — их заместители. Соответственно, выделяются высший уровень линейного менеджмента — начальники управлений или департаментов, низший уровень линейного менеджмента — начальники отделов. Наконец, выделяется высший уровень исполнителей — главные (ведущие) специалисты и низший — специалисты Стратегические решения по развитию бизнеса и всю полноту ответственности реализует топ-менеджмент На уровни линейного менеджмента передаются сегменты власти с уменьшением полномочий, руководители среднего уровня управления (руководители подразделений) адаптируют решения высших руководителей соответственно специализации своих подразделений Исполнительский состав реализует власть и полномочия в рамках своего должностного функционала. Горизонтальная система управления используется в российских и западных компаниях, например, консалтинговых компаниях. Для горизонтальной системы управления характерно: Реализация принципа партнерства и сотрудничества, при котором властью и ответственностью обладают все директора и менеджеры направлений, а не только Генеральный директор Генеральный Директор имеет право принятия стратегических решений — это его ответственность У линейных директоров и менеджеров существуют границы ответственности, они могут заключать договора в рамках своих полномочий. Позиции и названия должностей Директоров по персоналу в компаниях с вертикальной системой управления Если Директор по персоналу работает в компании с вертикальной системой управления в качестве топ-менеджера, принимающего участие в выработке стратегических решений по развитию бизнеса в части управления человеческими ресурсами, он подчиняется непосредственно ведущему руководителю компании. Нередко его деятельность направлена на реализацию решений, принятых учредителями и топ-менеджментом компании, а также на предоставление обратной связи от персонала в период стабильной деятельности компании и в условиях изменений. Он и его Служба персонала реализует функции проводника (или связующего звена) между руководством и персоналом. Цели и задачи перед Службой персонала — это, прежде всего, бизнес-цели и бизнес-задачи. В компаниях с вертикальной системой управления на руководителя Службы персонала визитке может быть такое название должности: Директор по персоналу Директор по управлению персоналом Директор по развитию персонала Директор Департамента по работе с персоналом Во многих российских компаниях с вертикальной системой управления должность Директора по персоналу, подчиняющегося Генеральному Директору или Президенту, фиксируется в качестве заместителя ведущего лидера компании: Заместитель Генерального директора по персоналу Заместитель директора по персоналу Заместитель Генерального Директора по кадрам и безопасности Вице-президент по персоналу Заместитель Административного Директора по вопросам управления персоналом Заместитель исполнительного директора по управлению персоналом Если HR-руководитель в компании с вертикальной системой управления поставлен на позицию линейного руководителя, и подчиняется одному из топ-менеджеров, то он может не участвовать в выработке стратегических решений и всегда направлен только на реализацию решений, принятых топ-менеджментом компании. В этом случае, на визитках можно встретить такие названия: Начальник отдела управления персоналом и общего документооборота Начальник управления по работе с персоналом Начальник управления по персоналу Начальник отдела по работе с персоналом Начальник отдела персонала Начальник отделения по развитию и обучению персонала Руководитель отдела персонала Руководитель службы персонала Руководитель Службы управления персоналом Руководитель кадрового центра Начальник группы по управлению персоналом Позиции и названия должностей Директоров по персоналу в компаниях с горизонтальной системой управления В компаниях с горизонтальной системой управления Службе персонала делегированы функции управления сотрудниками компании. Руководитель Службы обязательно принимает активное участие в выработке стратегических и тактических решений управления человеческими ресурсами, а также, что очень важно, берет на себя ответственность в принятии и реализации решений в этой части менеджмента компании. Для Службы персонала, в этом случае, все сотрудники выступают в роли внутренних клиентов, составляющих свои заказы, а Служба направлена на обслуживание этих заказов. Таким образом, это, скорее, не подчинение, а равноправное и профессиональное партнерство Службы персонала с топ-менеджментом, руководителями подразделений и линейным персоналом компании. В компаниях с горизонтальной системой управления, в которых Служба персонала выступает равноправным партнером для бизнес-ориентированных подразделений, развита обратная связь с персоналом, а также объясняется каждое решение любого руководителя, в том числе, в компьютерной сети компании представлены графики работы не только линейного персонала, но и каждого руководителя компании. Внутренние коммуникации компании, а также информационные потоки — прозрачны и организованы при помощи новых компьютерных технологий (текстовых и видео-сообщений). В горизонтальных компаниях минимизированы внешние контрольные и стимулирующие мероприятия и усилены инструменты, направленные на повышение самоконтроля и самомотивации сотрудников. Важно также отметить, что в компаниях с горизонтальной системой управления упрощены схемы мотивации, чтобы они были доступны каждому сотруднику компании. Демократизм в таких компаниях является фактором бизнеса. Так, если проводится аттестация, то она начинается с аттестации Генерального директора и топ-менеджмента. Планы и цели формулируют сами сотрудники, а руководство утверждает их, у каждого сотрудника — свой лист приоритетов. Популярны мобильные и удаленные офисы, управление проводится по целям и результатам, не практикуется каждодневное посещение сотрудников офиса компании, и многие другие особенности управленческой корпоративной культуры. С уверенностью можно говорить, что Служба персонала, работающая на принципах партнерства и внутренней клиент-ориентированности в компании с горизонтальной системой управления — это реальность для продвинутых западных компаний типа Microsoft, и в то же время — модель будущей Службы персонала в российском бизнесе (... ссылка на книгу Семлера «Маверик» и выступление Дмитрия Береснева, руководителя группы маркетинга и связей с общественностью компании Microsoft Rus). Такая партнерская позиция отражается в названии должности, которое сформулировано на визитках: Бизнес-партнер HR-партнер Партнер (по персоналу) В компаниях с вертикальной и горизонтальной системой управления Служба персонала может иметь различные отделы, которые возглавляются линейными руководителями, подчиняющимися непосредственно Директору по персоналу: Директор по обучающим проектам и тренинговым программам Начальник отдела подбора и развития персонала Начальник отдела развития и обучения Начальник отдела обучения и развития персонала В каждом отделе Службы персонала линейные HR-специалисты, имеющие такие названия должностей, отражающие конкретные задачи, которые они выполняют: Менеджер по персоналу HR-менеджер Специалист по подбору кадров Менеджер по подбору персонала Менеджер по обучению Специалист по обучению Координатор по обучению Специалист отдела развития и обучения Тренинг менеджер Бизнес-цели компании и задачи Служба персонала Безусловно, стратегия управления персоналом определяется общей бизнес-стратегией компании, которая, в свою очередь, разрабатывается руководством в соответствии с миссией и видением компании. С учетом такого подхода, управление персоналом — это система согласованных, принимаемых и реализуемых управленческих решений по применению профессиональных и личностных компетенций персонала, а также развитию профессионального и личностного потенциала сотрудников с целью реализации миссии компании. Стратегия управления персоналом основана на миссии, видении, бизнес-стратегии и корпоративной культуре компании. В основу видения стратегии управления персоналом заложено понимание роли и перспективы персонала и HR-Службы в достижении миссии и бизнес-стратегии компании в целом, а также построения и поддержки корпоративной культуры компании. Формулирование бизнес-задач для HR-Службы осуществляется в соответствии с бизнес-стратегией и бизнес-целями компании. Работа HR-Службы встроена в корпоративную политику компании. В компаниях, в которых осуществляется системное строительство бизнеса или глубокое и последовательное реформирование, существует работа с персоналом по всем направлениям. В компаниях, в которых не придается значения качеству (компетентности, мотивированности) персонала или осуществляются локальные и разрозненные реформы, нет системы управления персоналом, а осуществляются разрозненные задачи. В таких компаниях работает один-два менеджера по персоналу, которые занимаются отдельными задачами, перегружены и мало компетентны. Например, может решаться задача обучения персонала, но отсутствовать система мотивации персонала (компания по типу «Кузница кадров»). В результате, в компании — высокая текучесть компетентных специалистов (обученные сотрудники уходят в другие компании). В компаниях, в которых идет «косметический ремонт», найм персонала осуществляется стихийно, не реализуется адаптационная программа, отсутствует план обучения персонала, расшатана трудовая дисциплина и т.п. В части управления персоналом могут быть только декларативные утверждения («улучшить», «повысить», «поднять» и т.п.). В такой компании отсутствует менеджер по персоналу. Функции найма, адаптации, обучения, развития и мотивации персонала осуществляют линейные менеджеры, которые, по причине занятости и перегруженности, решают эти задачи как получится, «по старинке». На этапе стратегического бизнеса полный список задач Службы персонала является довольно обширным — около тридцати направлений работы в области управления человеческими ресурсами! В настоящее время в технологичной российской компании Служба персонала организует решение таких важных задач по управлению персоналом: Участие в разработке стратегических решений по развитию бизнеса в части управления человеческими ресурсами (формулирование миссии и видения бизнеса, ценностей и целей компании) Участие в разработке Корпоративного Кодекса Организация внедрения, поддержки и регулярной коррекции корпоративной культуры Организация корпоративных традиций и праздников Участие в разработке и внедрении корпоративных стандартов Организация работы по профилированию должностей (составлению списков компетенций, их расшифровка и шкалирование) Организация разработки корпоративного дизайна, составление плана свободных вакансий и потребности компании в конкретных компетенциях В сотрудничестве с руководителями компании проведение оценки, отбора и подбора новых сотрудников Разработка адаптационной программы новых сотрудников, организация и внедрение адаптационной программы Организация и проведение планового (регулярного) обучения сотрудников компании Формирование, развитие и организация наставничества в компании Развитие персонала, планирование вертикальной, горизонтальной и центростремительной карьеры сотрудников В соответствии со стратегическими планами компании планирование освобождающихся старых и свободных новых вакансий Организация и планирование обучения управленческого и кадрового резерва компании Организация и проведение Assessment Center для оценки кандидатов в резерв (резервистов) Организация проведения плановой аттестации сотрудников Разработка и внедрение системы материальной и нематериальной мотивации в компании, а также корпоративных и персональных мотиваторов Мониторинг и поддержка мотивационной среды компании Диагностика индекса лояльности персонала, мониторинг лояльности персонала, организация мероприятий по повышению лояльности сотрудников Мониторинг потенциальной и реальной текучести персонала, стабилизация персонала Консолидация сотрудников, организация тренингов по командообразованию Оптимизация климата компании Построение эффективных внутренних коммуникаций Мониторинг абсентеизма (немотивированного пропуска рабочих часов и рабочих дней), контроль офисной дисциплины сотрудников Обратная связь с персоналом, составление регулярных аналитических отчетов руководству компании Консультирование и коучинг руководителей и линейных сотрудников Технология «мягкого» увольнение сотрудников (аутплейсмент) Ведение кадровой документации в соответствии с принятым трудовым законодательством Организация работы по описанным выше направлениям проводится при помощи внутренних кадровых ресурсов компании и внешних специалистов, приглашаемых в компанию в режиме аутсорсинга. Например, бизнес-стратегией компании на ближайший год выступает экспансия на рынок: открытие в регионах филиальной сети продаж. В этом случае, бизнес-целями Служба персонала и приоритетными направлениями работы будут выступать организация и проведение найма и оценки кандидатов для работы в филиалах, а также формирование у них корпоративных ценностей и обучение их навыкам работы. Может быть другой пример, связанный с текущим периодом кризиса: бизнес-стратегия компании на кризисный год заключается в оптимизации расходов на персонал и, в перспективе, возможном сокращении персонала. В связи с этим, приоритетными направлениями в работе Службы персонала будут такие: постоянная разъяснительная работа среди сотрудников по принятию непопулярных управленческих решений по оптимизации расходов на персонал. Кроме того, важной задачей Службы персонала могут быть организация и проведение системной оценки сотрудников с целью выделения среди них тех, кто имеет сниженную компетентность и мотивированность, и кто может быть рекомендован к увольнению без риска для эффективности бизнеса. В настоящее время в российском бизнесе принята такая модель Службы персонала (перечисляю возможный состав сотрудников в избыточной форме, читатель может выбирать те позиции, которые интересны бизнесу его компании): Директор по персоналу (руководитель Службы персонала) Специалист по оценке персонала в ходе найма, отбора и подбора кандидатов, а также аттестации сотрудников (рекрутер, специалист по найму персонала) Корпоративный тренинг-менеджер (занимается внутренними тренингами в компании) Менеджер по развитию персонала (занимается обучением, развитием карьеры сотрудников) Специалист по мотивации персонала (занимается разработкой и поддержкой системы мотивации и мотивационной среды компании) Специалист по внутренним коммуникациям (проводит интервью с руководителем, занимается корпоративной прессой, внутренним PR управленческих решений, организацией корпоративных праздников) Коуч-консультант Делопроизводитель (занимается ведением кадрового делопроизводства в соответствии с Трудовым Кодексом) Кроме того, желательно, чтобы в Службе персонала работал юрист, имеющий специализацию по Гражданскому праву, разбирающийся в Трудовом законодательстве. Положение о Службе персонала (краткий комментарий) С чего нужно начинать организацию Службы персонала в компании? Конечно, с разработки и утверждения регламентирующих документов Службы. Поэтому, в системном бизнесе, кроме стратегии, определяющей бизнес-задачи Службы персонала, должно быть разработано Положение о Службе персонала, определяющее задачи, функции, права, служебные взаимоотношения и ответственность подразделения. Положение о Службе персонала, взятое из Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденного Минтруда РФ от 21 августа 1998 г. № 37. (с изменениями от 21 января 2000 г.), дословно приведено здесь в Приложении 1. Я позволю себе только краткий комментарий по поводу основных позиций этого документа. Известно, что стандартное Положение о Службе персонала, приведенное в Справочнике, нужно адаптировать под специфику бизнеса и компании. В связи с этим, документ, приведенный здесь, при обязательном сохранении структурного содержания, может быть отредактирован с учетом ситуации и особенностей бизнеса конкретной компании. В разделе «Общие положения» указывается положение Службы персонала в системе управления компании. Обращу внимание читателя на тот факт, что в Положении Служба персонала фиксируется как самостоятельное подразделение, подчиняющееся непосредственно Генеральному директору компании. Это важный момент, поскольку в практике бизнеса встречаются ситуации двойного подчинения Службы — Генеральному директору и Заместителю Генерального директора по развитию (или Управляющему и одному из его заместителей). Двойное подчинение усложняет работу Службы, и его следует избегать. В разделе «Задачи», кроме сугубо профессиональных задач, подробный список которых представлен здесь выше, дан список организационных задач, описываются задачи, связанные с кадровым документооборотом, контролем за дисциплиной сотрудников и соблюдением норм трудового законодательства и внутренних нормативных актов компании. Раздел «Функции» Положение о Службе персонала посвящен перечислению основных направлений деятельности Службы персонала по реализации профессиональных, организационных, дисциплинарных и юридических задач, а также задач по кадровому документообороту. В разделе «Права» описаны деловые взаимодействия Службы персонала с другими структурными подразделениями компании по предоставляемой Службой информации, а также по получению сведений из других отделов, необходимых для работы Службы. Отдельно следует выделить направления деятельности Службы персонала по консультированию и рекомендациям по стратегическим и текущим кадровым вопросам, а также по участию в совещаниях, на которых обсуждаются вопросы кадровой политики компании. В разделе «Взаимоотношения (служебные связи)» дана таблица, в которой описаны виды информации и документы, предоставляемые Службой персонала для других подразделений компании, а также виды информации и документы, получаемые Службой из других отделов. Наконец, в разделе «Ответственность» представлена общая ответственность Службы персонала за выполнение профессиональных, организационных, дисциплинарных и юридических задач, а также задач по кадровому документообороту. Отдельно выделяется персональная ответственность Директора по персоналу за полное, качественное и своевременное выполнение всех задач и направлений Службы персонала.   Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. Полное практическое руководство. — 2 изд., испр. и доп. — Ростов-на-Дону, изд. «Феникс», 2013 — глава 3. Узнать больше и записаться на семинар «HR-директор: система управления персоналом в организации»

Мерчендайзинг для нашей торговли понятие не совсем новое. В старые времена в товароведение были включены некоторые понятия, касающиеся выкладки и покупательского потока. Однако полностью мерчендайзинг, как совокупность концепций расположения представления и запаса продукции стали рассматривать только сейчас. Это связано с тем, что западная литература стала просачиваться на наш русскоязычный рынок, американские и европейские концепции производителей стали внедрятся в наших магазинах. Почему так важен мерчендайзинг? Сейчас слово «брэндинг» стало очень популярным и каждый производитель стремиться сделать свой брэнд. Но не все производители до конца понимают, что выбор более 60% товаров покупатели осуществляют непосредственно на месте продаж. Вопрос особенно остро стоит в продовольственной группе. Если у Вас закончился хлеб, а Вы любите только «Нарочанский», то придя в магазин и не найдя данного сорта, скорее всего большая часть покупателей сделает свой выбор из того что есть, и маленькая часть уйдет без покупки. Это доказывает, что борьба за деньги покупателей разворачивается непосредственно в торговом зале. Теперь можно представить важность мерчендайзинга, особенно если Вы вложили огромную часть бюджета в то, чтобы сделать свой товар брэндом. Эти деньги могут быть просто потрачены зря без организации грамотного мерчендайзинга в торговом зале. Что является типичной ошибкой мерчендайзинга наших магазинов? Во-первых запас. У меня часто спрашивают, на сколько процентов мерчендайзинг может увеличить продажи? Трудно ответить на этот вопрос, однако приходится приводить такой пример. Вы продаете сок марки J7 и заказываете соки этой марки «в ассортименте». Естественно, вы заказываете апельсиновый сок несколько больше, т.к. это приоритетная позиция по сокам и она продается больше остальных вкусов. Но, например, до следующего визита агента этой компании ассортимент сока в зале остается, но не полностью, например ананасового сока не хватает. Вы считали сколько пачек сока не хватает до визита агента? Посчитать невозможно, скажете Вы, сегодня продалось 40 пачек, а завтра может быть 20... Попробуем посчитать. Вы заказали ананасовый сок в количестве 1-й упаковки(12 пакетов), апельсиновый 3 упаковки, томатный 1 упаковку, яблочный 2 упаковки. Т.е. весь заказ составил 84 пачки. Агент приезжает к Вам каждый вторник. К следующему вторнику у Вас осталось: Апельсин 7 пачек Томат 4 пачки Яблоко 6 пачек Ананас — 0. (т.е весь остаток составил 17 пачек) Значит продано 67 пачек сока в ассортименте. Когда закончился ананас? Допустим, Вы заметили, что ананас закончился уже в субботу. Это значит, что в Вашем магазине не было ананасного сока J7 часть субботы, воскресенье, понедельник и вторник. 12 упаковок сока продалось за 4.5 дня. Следовательно, мы еще могли продавать сок 2.5 дня в среднем, это еще примерно столько же, если учесть, что продажи сока в выходные дни больше, чем в будни. Т.е. мы могли ничего не меняя увеличить продажи на 12 упаковок, а это 18%. Но нельзя заявлять, что мерчендайзинг может увеличить продажи на 18%. На самом деле эта цифра может быть очень разной для разного бизнеса и для разного состояния дел. Ведь мы рассмотрели только запас. Давайте рассмотрим, например, еще расположение и представление. Если товар сложно найти в магазине, его не купят, и точный процент увеличения продаж посчитать очень сложно, т.к. если он вообще не продавался, а попав в поле зрения продалась 1 упаковка, можно ли считать, что продажи выросли на 100%? Можно рассмотреть еще и вариант с неправильными или ненайденными ценниками. Доказано практикой, что более трети покупателей не купят товар, если не найдут на него ценник. А как обычно это происходит на практике? Вы стоите перед открытым холодильником и выбираете креветки. Всем известно, что в зависимости от производителя, цена на этот продукт может сильно отличаться. Вы находите красивую пачку в холодильнике креветок «Премиум» и не находите ценник? Ваши действия? Вы рассматриваете ценники, которые находятся в промежутке от 5 до 25 000 рублей, находите подходящее сочетание цены и расфасовки, например 8 500 за 1 кг креветок «Классик». И, естественно, начинаете искать их в холодильнике. Думаете все 100% покупателей так терпеливы? Половина их уже ушла не найдя ценник на креветки «Премиум», остальная часть уйдет, не найдя ценник на «Классик» и только саамы стойкие обратятся за помощью к продавцу. Все эти ошибки прекрасно понимают товароведы, только мало кто действительно уделяет внимание исправлению таких «мелочей». Основные правила мерчендайзинга Запас. Расположение. Представление. Все правила мерчендайзинга делят на эти три группы. Если кратко пояснить, это достаточное количество товара в нужное время, в нужном месте, которое покупатель может заметить. Если с запасом все понятно — мы рассмотрели его в предыдущем абзаце, то коротко о представлении и расположении можно сказать вот что. Покупатели, входящие в торговый зал хотят идти и идут прямо, тяготея поворачивать налево. Это связано с физиологическими особенностями человека. Просто шаг правой ноги длиннее, чем левой, поэтому, на некотором расстоянии, человек автоматически поворачивает налево. Так же, согласно привычек чтения (слева направо и сверху вниз) покупатели осматривают и берут товары, замечая лучше те, которые находятся на уровне их глаз. Мужчины и женщины ведут себя по-разному, Мужчины лучше замечают товары на верхних полках, т.к. сильный пол привык смотреть вдаль, и совершенно не замечают ничего «под носом», а женщины наоборот, детально видят близко расположенные товары и плохо замечают что-то вдалеке. В зависимости от того, что Вы продаете и кто является Вашим основным покупателем следует и располагать товары.

Хотелось бы дать несколько советов по ликвидации типовых ошибок, которые мы постоянно анализируем при проведении диагностики торговых точек наших клиентов. Включите весь свет в торговом зале. В большинстве магазинов просто темно. Когда темно, не видно товара и не хочется долго находиться в магазине, т.к. покупатель стремится выйти из малоосвещенного участка в более освещенный. Если визуально Вы видите что в торговом зале темнее, чем на улице днем, пусть даже в пасмурную погоду — необходимо добавить света. Возможно, придется добавить светильников. Если Ваш торговый зал освещен лампами дневного света, то купите лампы 840-е для всего торгового зала, а для хлебного ряда, кондитерки и кулинарии 830. Не покупайте больше никогда лампы с маркировкой 640. Проверьте наличие ценников. Если цены нет, товар не продается! Болевые точки любого торгового зала, это холодильник с заморозкой, секция напитков, соков, алкоголя, кондитерская группа. Только приведя в соответствие ценники, поставив их на нужные места, Вы уже можете получить дополнительные продажи на 20-30%! Проверьте фэйсинги товаров. Развернутые не лицевой стороной банки, этикетки, бутылки так же не продаются, они ни что иное, как просто запас продукции, т.е. склад на драгоценных полках торгового зала. Обеспечьте работу ВСЕХ касс во временном промежутке с 18 до 21 часа. Для этого, возможно придется сделать текущим график работы кассиров. Но в любом случае, от этого напрямую зависит товарооборот Вашего магазина. Если возле прилавков гастрономического ряда у Вас всегда очередь — снимите стекло одного из холодильников, и выкладывайте там в час пик фасованные колбасы, сыры, салаты из тех, что наиболее популярны у покупателей. Вы увидите, как уменьшится количество очередей и увеличится товарооборот. И, наконец, сделайте вертикальную выкладку по товарной подгруппе во всем магазине! Вы увидите, что некоторые товарные группы и подгруппы, которые вообще раньше не продавались, начнут резко продаваться, начиная прямо с первого дня после перестановки.

В торговом зале должны быть максимально «разнесены» друг от друга основные товарные группы, а это в Беларуси, России, Украине: хлеб; молоко; мясо. Кстати, в Америке основная группа одна — сыр. Так же надо разнести в некоторых случаях фрукты и алкоголь. Уточню свою мысль. В небольших магазинах с площадью торгового зала до 350 кв.м метров следует разносить хотя бы «три» первых группы. А вот в больших универсамах обращайте внимание на алкоголь и фрукты, их максимальную отдаленность друг от друга (и от трех вышеназванных групп). Чем больше покупатель будет «путешествовать» между ними, тем больше сделает планируемых и импульсных покупок. В крупном магазине может быть недостаточно проводить покупателей только по трем отделам, т.е. когда от хлеба до молока надо пройти 2/3 магазина, в некоторых случаях легче отказаться от хлеба и купить его в магазине поближе и помельче — это будет быстрее. Поэтому, разнося фрукты, хлеб, мясо, алкоголь и молоко мы последовательно ведем его через все остальные товары. Следует также различать товары повседневного и эпизодического спроса. Первые можно и нужно размещать по периметру зала, вторые — в центре. Логика проста. По периметру магазина проходит около 80% всех покупателей, в центр заходит не более 40-50%. Все покупки в магазине можно разделить на товары повседневного спроса (молоко, например) и товары эпизодического спроса (шампунь, например). Товары повседневного спроса являются целью каждого визита в магазин, а товары эпизодического — например, раз в несколько посещений. Это автоматически обозначает, что нет необходимости привлекать внимание всех покупателей ко всем товарам, мы привлечем их внимание к товарам повседневного спроса, и разместим повседневные товары на пути основного маршрута покупателя, и нет необходимости привлекать внимание всех покупателей к товарам эпизодического спроса (мука и крупа, например), которые мы разместим в центре зала. Товары эпизодического спроса, кроме муки и крупы, растительного масла, это еще и консервация, хозтовары. Конечно, от продовольственных товаров следует отделять бытовую химию, корма для животных и т.д. и не только по санитарным нормам, но и с точки зрения перекрестного мерчендайзинга, когда расположенные рядом некоторые товары могут как усиливать, так и уменьшать продажи друг друга. Например, корма для животных рядом с колбасным или мясным отделом уменьшат продажи колбас и мяса. Но есть и исключения из правил. В показательном минском магазине «Соседи» на проспекте Победителей зал неправильной формы, и там есть аппендикс, в который отправили хозяйственные товары. То, что они не в центре — не ошибка. При такой планировке в труднодоступных аппендиксах рекомендуется размещать те товары, за которыми туда так или иначе целенаправленно придут (корма и хозтовары как раз к таким товарам и относятся). Главное, чтобы в подобных закутках хватило места покупателям. Вход-выход Здесь все обстоит достаточно жестко. Вход в магазин, если представить развернутый план торгового предприятия, должен находиться в правом нижнем углу. Допустим, вход в торговый зал «Престона» на Богдановича — слева. И гордиться тамошнему руководству нечем. Напомню, что люди движутся против часовой стрелки, поворачивая влево, т.к. у правши, коими и являются большинство людей, шаг правой ногой больше, чем шаг левой. А в «Престоне» им наоборот, приходится совершать определенное насилие над собой, искусственно забирая вправо. Для того чтобы ситуацию исправить, достаточно переставить 1 (одну) кассу (потратить одну ночь) и поменять местами последнюю кассу с входом. Есть еще вариант, когда вход в магазин находится условно посередине. Проблема особенно актуальна для вытянутых залов, например, на первых этажах жилых домов. Тогда торговый зал превращается «в колбасу». Кстати, перенести вход в здание из середины в правую часть не всегда будет разумно, поскольку он может быть «совмещен» с остановкой общественного транспорта. В таких неразрешимых случаях следует... обратиться к началу нашей статьи, то есть «разнести» по магазину хлеб, мясо и молоко. Скажем, в правой части зала разместить самую посещаемую молочную секцию, плюс кондитерку, бакалею и фрукты, в левой — хлеб, мясо, кулинарию, алкоголь и рыбу. При планировании также стоит обращать внимание на расположение товаров внутри той или иной продовольственной секции. Сначала предложить что-то из деликатесной группы, а уже потом то, за чем он непосредственно пришел. Таким образом, мы заставляем его купить незапланированное «вкусненькое» и увеличиваем средний чек. В молочной группе на первый план могут выйти йогурты и дорогостоящие творожки, а затем сметана, кефир и молоко. В хлебном отделе — сначала торты, пирожные, пироги, и только потом планируемый хлеб и батон. В рыбном — для разогрева икра и нарезка из красной рыбы, и только потом все остальное; в мясном секторе на первый план полезно выводить сухую колбаску, деликатесную нарезку; в пивном отделе — снеки, импортные сорта пива и т.д. Все эти меры непременно увеличат средний чек. Кассовый вопрос Весьма сложно дать ответ на вопрос, сколько новому (или перепрофилированному магазину) потребуется касс. Универсальных рекомендаций по данному вопросу, пожалуй, и нет. Стоит разве что обратить внимание на размещение торгового предприятия. Если оно находится на пути большого числа транзитных пассажиров, то можно планировать, условно говоря, 6 касс на 250 м.кв. А если это магазинчик в жилом секторе, то ему вполне может хватить и 4 кассы на 250 кв.м. Но данные цифры не стоит принимать как готовую рекомендацию. Потребуются определенные расчеты. Обязательное условие расчетов — знать сколько мы планируем иметь чеков в день (а не выручку в день!). Паллетная выкладка На эту тему мы уже не раз говорили. И все же есть смысл вернуться к пройденному. А точнее, к просчетам, допускаемым продавцами при размещении товаров на паллетах. Напомню, что они предназначаются для так называемых импульсных и товаров с высоким оборотом. Основная ошибка — неправильный срок размещения. Если вы хотите увеличивать продажи дорогих товаров, не держите один и тот же продукт более 2 недель на паллетах. Т.о. Вы искусственно снизите его значимость и стоимость, что отрицательно скажется на имидже бренда. Ошибки встречаются и при организации процесса. Со всех сторон товар на паллете должен стоять лицом. Т.е. этикетки бутылок, банок, коробок должны мыть повернуты параллельно каждой стороне паллеты. Единичные магазины выполняют это простое правило. См. картинку. К тому же на фото Вы видите идеальный вариант — никаких коробок, никаких самих европоддонов — специальная подставка 80×120 см и прокладка из оргстекла с закругленными углами, что бы покупатель не поранился. Ценники обязаны быть двусторонними, не выше 140 см. от пола. Высота паллет не должна быть меньше 75 см и больше 110 см. Естественно, перед праздниками роль паллетной выкладки многократно возрастает. Выставленные таким образом консервированный зеленый горошек и сладкая кукуруза, шампанское, фрукты, майонез наконец прибавляют в реализации от 5 до 10 раз. Еще несколько секретов Чтобы не злоупотреблять вашим вниманием, приведу лишь пару «фокусов», также позволяющих увеличить продажи. Самое главное правило: очень важно продавать не один импульсный товар, а добавлять к нему провоцирующую «сопроводиловку». Скажем, шампанское можно выставлять с фужерами для этого праздничного напитка, апельсиновый сок с соответствующими стаканами, бритвенные станки с гелем для бритья и т.д. Кроме того, товары с плохим оборотом, но хорошей прибылью можно совместить с подходящими по смыслу вариантами импульсных покупок. Классический пример: накануне 23 февраля дорогие галстуки оказываются рядом с бритвенными системами. Это и намек на подарок, и в то же время воплощенный практицизм. Что мы в данном случае получим? «Локомотив» с хорошими продажами и небольшой прибылью (бритвенный станок) тянет продажи дорогого, низкооборачиваемого и высокоприбыльного товара (галстук). Можно обходится без галстука, но без бритвы Gillette современный мужчина будет чувствовать себя некомфортно. Ей богу, не реклама.

Какие первые шаги следует сделать директору магазина, которого увлекла идея мерчендайзинга? Вот несколько экспресс-советов от Екатерины Богачевой. Продовольственный магазин Самое главное — разнести основные отделы, мясной, молочный и хлебный, по периметру зала. Обычно их размещают рядом, чтобы облегчить грузчикам подвоз товара. На самом же деле для магазина намного выгоднее заставить посетителя обойти весь зал по пути к товарам первой необходимости. Второй принцип: все вкусненькое должно лежать по пути к повседневному: йогурт — по пути к молоку, красная рыба — по пути к минтаю, мясные деликатесы — по пути к замороженному мясу и т.д. Именно так, а не наоброт — иначе магазин не сможет распродать импульсные товары, которые люди покупают под настроение. Магазин не может повлиять на потребление того же хлеба и молока — это так называемые трафик-мейкеры, которые приводят покупателей в магазин. На них много не заработаешь. Увеличить прибыль можно только за счет улучшения продаж импульсных товаров. Магазин одежды Серьезно увеличивает продажи представление одежды не боком, как всех нас приучила советская торговля, а лицом. Перестаньте мучить покупателей, заставляя их постоянно раздвигать костюмы и платья висящие рядами на вешалках — и ваши шансы продать товар значительно вырастут. Самая модная фишка сезона, до которой думались итальянские мерчендайзеры: представление одежды по-домашнему. Скажем, лицом к покупателю висит кофточка. К той же вешалки за петлю для ремня небрежно прицеплены брюки. Внизу на полу стоят туфли. Подобные «фокусы» неизменно притягивают взгляды аудитории, особенно молодежной, и увеличивают объем продаж на 25%. Салон бытовой техники и электроники Большое значение имеет атмосфера. Освещение не должно быть слишком ярким. Важно часто производить ротацию товара. Переставляя телевизоры и другую аппаратуру с места на место. Как правило, подобные покупки не делаются с первого захода. Пусть у посетителя возникнет впечатления, что товар хорошо раскупается, и ему может не достаться понравившаяся модель. Мебельный салон Мой корпоративный клиент, концерн «Катюша» (торговая марка «Дятьково»), буквально за полтора года поднялся из третьей десятки на третье место в рейтинге российского мебельного рынка. Произошло это в первую очередь благодаря концепции мерчендайзинга, увеличившей продажи на 30%. Представьте себе спальню, окрашенную в приятные тона. Полумрак, горит только торшер. Кровать будто только что застелена. В приоткрытом шкафу — домашняя одежда. Так и хочется прилечь... пардон — купить.

Недавно в одном из разговоров с руководителем консалтинговой компании, я услышала: «Наталья! Как Вам удалось так много сделать?» Я удивилась такому вопросу и вспомнила интервью Игоря Фесуненко, российского тележурналиста, он сказал так: «Я работаю каждый день, у меня нет выходных». И следом — слова Доналда Трампа: «Работай, как вол и живи полной жизнью! Не бери отпуск. Нужно заниматься лишь тем делом, которое приносит удовольствие. А если оно приносит удовольствие, то зачем отпуск?» Могу сказать, что эти принципы — также и мои принципы: я много и упорно работаю, и работа доставляет мне истинную радость. Однако как фрилансер, я ничего бы не успела, если бы не практиковала самоменеджмент, ведь меня, как и многих других консультантов, никто не заставляет работать! Главный мотив к управлению своим рабочим и внерабочим временем — внутри меня самой, поскольку нет никаких внешних условий, которые меня регламентируют. И в этих, на первый взгляд, свободных условиях жизни, как ни странно, лежит главная опасность — посвятить свое время только работе. Но! Такая установка — ошибочна. Нельзя допустить, чтобы рабочее время поглощалось мелкими задачами и проектами, которые не дают существенной отдачи. «Концентрируйся на главном», — советует Трамп. «Думай горизонтами планирования», — услышала я как-то от одного своего клиента. Эти установки можно сформулировать в качестве первого принципа самоменеджмента фрилансера: «Делай крупные и интересные тренинги, и не делай слишком много рутинных тренингов». Из всех предложений, которые получает тренер, желательно выбирать те, которые профессионально и финансово интересны. Профессиональный интерес вызывают новые, крупные, уникальные и креативные проекты, для реализации которых тренеру необходимо выложиться, постараться и сформировать в себе новые навыки. Финансовый интерес вызывают тренинги, за проведение которых клиент готов платить выше средне-рыночной стоимости. Высокой оплатой клиент подчеркивает, что ценным для него является участие именно тебя как тренера, и никого другого. Кроме того, для тренера могут быть интересными: задачи, дающие долгосрочную стабильность работы на рынке; задачи без предварительного тендера, для решения которых выбирают именно данного, конкретного тренера; задачи с невысокой затратностью времени на трансфер (лучше выбирать тренинги в своем регионе, или тренинги с непродолжительными перелетами, например, до 2,5 - 3,0 часов); комфортные задачи с небольшими группами участников, имеющих активный интерес к обучению. Поскольку, как мы обсуждали выше, время тренера никто не контролирует, важно настроить себя на то, что на решение любой задачи и на достижение любой цели должно быть потрачено ни много, ни мало, но оптимальное время! Мотивационная и организационная компетентность консультанта состоит как раз в том, чтобы определить оптимальное для себя время и ответственно выдержать принятые решения. Например, если принято решение написать книгу до конца года, и в договоре срок сдачи текста указан, нельзя нарушать взятые обязательства. При этом, в договоре должно быть поставлено оптимальное время с учетом именно твоей, индивидуальной скорости написания текстов. Еще пример: если редактор предлагает написать статью до конца месяца, а у тренера есть свободное время в начале месяца, лучше написать статью сейчас, чтобы сделать качественный материал, нежели спешить в тот период, когда активно идут тренинги и сделать качественный результат, скорее всего, не получится. Итак, второй принцип самоменеджмента: успешное достижение поставленной цели и качественное решение взятой на себя задачи имеют оптимальное время и затраты оптимальных усилий. Важно также выдерживать взятые на себя обязательства перед редакторами, клиентами и партнерами. Третий принцип организации рабочего и жизненного времени фрилансера: работать без спешки и без изматывающего стресса. Русский филолог и искусствовед Дмитрий Лихачев говорил так: «Чтобы жить долго, старайтесь не беспокоиться, не носить тяжестей и не спешить». К сожалению, спешат все! На дорогах водители азартно обгоняют друг друга, нарушая правила и с отчаянием выезжая на встречную полосу. В автобус и метро мы стремительно впрыгиваем в последний момент, стремясь хотя бы на секунду опередить другого пассажира. Мы бежим по улицам, агрессивно расталкивая тех, кто преграждает нам дорогу, сейчас вас могут толкнуть не только сбоку, но и сзади и спереди. Люди спешат и никого не видят вокруг! Зачем такая спешка? Объяснение простое: мы живем и работаем в стрессовом режиме. В последнюю минуту мы выбегаем из дома, в последнюю неделю мы беремся за решение сложной задачи, в последний месяц мы начинаем двигаться к цели, которую поставили год назад. «Когда нужно решить эту задачу?» — робко спрашивает подчиненный и с ужасом слышит громовой голос своего начальника: «Еще вчера!» или «Вчера минус пять минут, пока я тебе объяснял!» Исключений не бывает, на своих тренингах в каждом городе России и за ее пределами говорят эти фразы, и по лицам слушателей я вижу, что эта ситуация им знакома, как говорится, «до боли». Когда мы работаем без спешки, с удовольствием, смакуя каждый рабочий момент, мы испытываем радость от творчества. «Цель каждого человека — взрастить в себе радость», — эти замечательные слова я увидела у Бернарда Вербера, французского писателя. Если мы практикуем самоменеджмент, не спешим и не делаем много ошибок, то мы достигаем высоких результатов. Нас хвалят, называют способным или талантливым человеком. Мы привыкаем к своей успешности. Появляется удовлетворенность собой и, как следствие, интерес к работе. Хочется работать еще лучше, чтобы реализовать свои способности. Потребность в самоактуализации своего потенциала становится доминирующей в нашей работе. Появляется желание оставить после себя что-то важное и нужное людям. В итоге, одни плюсы! Чувство времени Умение ценить время необходимо фрилансеру. Отсутствие внешних регуляторов в виде офисной дисциплины, правил внутреннего распорядка и регламента рабочего дня компенсируется только при помощи развитого внутреннего чувства уходящего времени. Никто не контролирует тренера, только он сам может себя контролировать. Правда, нельзя сказать, что внешние регуляторы полностью отсутствуют в работе бизнес-тренера. Серьезными внешними мотиваторами выступают обязательства перед партнерами, коллегами, клиентами и работодателями, необходимость постоянной поддержки своего имени на рынке, наконец, потребность в финансовом обеспечении себя и своих близких. При этом, самым важным условием, поставленным перед нами Природой и Высшим Началом, выступает конечность нашей жизни и стремление тренера, как и многих других людей, успеть сделать что-то важное, значительное и нужное в период своего земного бытия. В качестве этого важного каждый из нас выбирает что-то свое: кто-то хочет воспитать ребенка, посадить сад и построить дом, а кто-то написать книгу или статью. Не так важно, какую цель поставил перед собой человек, важно то, что память о конечности нашей жизни подстегивает, стимулирует, не дает успокоиться. С каждым прожитым мы понимаем, что на этот прошедший день наша жизнь стала короче. Время утекает стремительно! Ощущение ускоряющегося времени возникает примерно к тридцати годам, потом время мчится со скоростью света. После сорока возникает чувство еще большего ускорения, время летит как на космических и сверх-космических скоростях. Вот сейчас октябрь 2011 года, когда я пишу эту книгу, — считайте, 2011 год уже прошел: не успеешь оглянуться, настанут Рождество, а потом Новый, 2012 год! Вроде, почти вчера, мы отмечали начало 2011 года, а уже Новый год на носу, вот он, стоит у двери! Говорят, что после семидесяти лет опять начинается замедление жизненного времени, поскольку, наслаждаясь своим земным существованием, человек смакует каждый свой час и становится таким же счастливым, как в юности, когда он только начинал свою взрослую жизнь. Учитывая стремительный бег времени и тот факт, что у всех нас жизненное время ограничено, полезно развивать свое чувство времени. Для этого желательно носить часы на руке и периодически поглядывать на циферблат, чтобы выработать в себе ощущение каждых прошедших десяти-пятнадцати минут. Вслед за Стивом Джобсом, будет не лишним спрашивать себя утром: «Если представить, что этот день — мой последний день на Земле, решил(а) бы я заниматься теми делами, которыми я планирую сегодня заниматься? Или я бы делал(а) что-то другое, более важное?». Постановка и удержание важных целей Важные цели — это цели, реализация которых дает максимально возможный прирост к успешности и эффективности тренера. Важность целей каждый консультант определяет для себя сам, исходя из видения и планирования своей карьеры. Например, разработка новой программы может быть значимой, но не столь важной, как написание книги. Или посещение профессионального клуба может быть полезным, но не таким важным, как участие в тендере, объявленном крупной компанией. Чтобы реализовать важные цели, фриланс должен выработать в себе привычку структурировать время при помощи масштабирования времени или «горизонтов планирования» — от долгосрочных целей к краткосрочным. Необходимо формировать план своих дел на пять и более лет, из которого составляется план каждого года; дальше нужно планировать каждый месяц, каждую неделю и каждый день. Зачем так сложно планировать — сначала строить отдаленное будущее, а потом планировать настоящие, сегодняшние цели? Фрилансу это нужно делать по двум причинам: чтобы не терять важных целей и чтобы важные цели не оказались поглощенными мелкими, текущими делами. Известно, что мелкие дела часто бывают предельно срочными, а важные цели часто — цели не срочные, требующие более продолжительного времени на их реализацию. Например, если человек планирует построить дом в течение пяти лет, то нужно запланировать на каждый год важные задачи по покупке участка, проведению коммуникаций, закладыванию фундамента и т.п. Решение ежегодных задач связано с планированием ежемесячных приобретений и действий, контроль за строительством потребует решения текущих задач каждую неделю и, возможно, каждый день. Другой пример: тренер запланировал написать книгу, которую он должен сдать через год, поэтому каждый месяц, каждую неделю и каждый день он писать по несколько страниц. Пусть за день удастся написать или отредактировать пол-страницы или страницу, главное делать это дело, не выключаясь из процесса. Только так, постепенно книга будет написана полностью и вовремя сдана в издательство. Важные дела всегда труднее начинать, чем решать мелкие задачи. Когда начинаешь такое новое и продолжительное по времени дело, как, например, написание книги, в начале пути возникает тревожность. Садишься перед чистым монитором и не знаешь, с каких слов надо начать текст, который будут читать твои читатели. И так в любом крупном деле, связанном с важными целями: в начале пути возникает ощущение неопределенности, большой вариативности дальнейших шагов. Здесь важно вспомнить принцип «Шаг за шагом», который означает, что любой, самый большой путь можно пройти, главное, делать маленькие шаги часто и регулярно, желательно, каждый день! Другими словами: строится дом и пишется книга каждый день. И здесь возникает проблема удержания поставленной крупной цели. «Каждую минуту помни о своей цели!» — услышала я как-то важное изречение. Опасность попадания в рутину мелких забот, которые бессмысленно поглощают твое жизненное и рабочее время, знают все, и офисные работники, и консультанты. Крутишься, как белка в колесе, испытываешь усталость и напряжение, а на выходе — ма-а-аленький «результатик», незаметный и незначимый. А время ушло, и его не вернуть! Ничего нет тяжелее переживаний об утраченных возможностях! Ты помнишь, что ты мог (ла) бы сделать это важное и крупное дело, но цепь мелких событий «выбила» тебя из колеи и ты потерял(а) свою большую цель. Кого винить? Некого, только себя! Чтобы не терять мысль о большой цели, и каждый день посвящать время ее реализации, нужно придумать «напоминалки». Листочки с формулированием целей присутствуют у меня на всех видных местах в доме: рядом с компьютером, на входной двери с внутренней стороны, в моем ежедневнике, который лежит у меня в центре письменного стола. Я всегда пишу планы года, месяца, недели, дня и, чтобы внимание не рассеивалось, отмечаю важные цели ярким фломастером, мелкие дела цветом не отмечаю, они остаются написанными просто шариковой ручкой. Знаю, что многие люди важные дела отмечают зеленым цветом, а мелкие — красным, чтобы в конце дня, недели, месяца и года было видно, сколько целей реализовано крупных, и сколько мелких. В начале-середине декабря я всегда подвожу итоги года и формулирую планы на будущий год. Причем, разделяю рабочие и нерабочие цели, чтобы рабочие цели не поглощали личные, нерабочие цели. К рабочим целям у меня относятся тренинги, конференции, командировки, программы, написание статей и книг, работа над сайтом, деловые встречи. Мои нерабочие цели связаны с домашними, семейными делами, отдыхом, хобби, поездками, встречами с друзьями и хорошими знакомыми. Кроме «напоминалок», важно также вырабатывать в себе внутреннее состояние слияния со своей целью, когда ты чувствуешь, что ты сам (а) — это и есть твоя важная цель. Такое состояние слияния с важной целью Дэвид Аллен назвал состоянием свинг — (...). Это постоянное, концентрированное внимание к своей важной цели — обязательное условие нашей продуктивности, без него ничего не получится! Чтобы поддержать и укрепить в себе внутреннее состояние слияния с целью, утром, еще перед вставанием с постели, желательно напомнить себе важные цели дня. Чему будет посвящен наступающий день? Какие крупные дела запланированы? Какие мелкие задачи нужно будет быстро решить? Утренняя настройка на день и важные цели очень важна, особенно в активный рабочий период, поскольку утреннее состояние — самое устойчивое и регулирует активность человека в течение всего дня. Бывает, если подряд идут тренинги, и не только в Москве, но и в регионах, я придумала для себя «прием трех вопросов». Утром, как только прозвонил будильник (или, в случае региональной командировки, позвонили с ресепшн), я задаю себе три вопроса: «В каком я городе?» — это скорее шутливый вопрос, однако при трех-четырех перелетах подряд вопрос звучит актуально. «Сколько сейчас времени?» — важный вопрос, если учесть разницу во времени по сравнению с Москвой во многих регионах. «Какую тему я сегодня читаю? Какое событие будет сегодня на тренинге?» — это вопрос настройки на предстоящий день тренинга. Отвечаю на три вопроса и бодро встаю с постели, чтобы начать новый день. Знаете, очень помогает! «Сырая лягушка» и самооценка фрилансера Не могу ни сказать еще об одной опасности — нашем желании все откладывать «на потом». Конечно, мы знаем пословицу «Никогда не откладывай на завтра то, что можешь сделать сегодня». Мы знаем, что всегда нужно иметь в запасе примерно 20% буферного времени, чтобы были «окна» свободного времени, в которые можно отложить важное дело. Наконец, мы знаем о конечности и быстротечности времени, тогда почему же мы все равно откладываем важные дела? Особенно серьезной является опасность откладывания для свободного консультанта и независимого тренера, которого никто не контролирует. Нам не свойственно отчитываться перед самими собой, а окружающие люди вряд ли будут контролировать взрослого, самостоятельного человека. Поэтому, если приходится часто откладывать важное дело, нужно разобраться в себе: может, мы проявляем нерешительность? Или не можем преодолеть барьер начала нового дела? Или нам просто это не нужно? Или может быть, есть другие причины? Чтобы разобраться в причинах откладываний важных дел, я практикую такое простое упражнение. Беру листок чистой бумаги и записываю пять ответов на вопрос: «Почему я откладываю это дело?». ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Такой простой анализ помогает мне понять, в чем истинные причины моих откладываний. Как правило, это не нехватка времени, а что-то другое: неготовность, нежелание, извините, элементарная лень или просто несобранность. Разобравшись в причине, полезно завести для себя правило каждый день начинать с отложенного дела. Поскольку фриланс сам планирует свое время, это правило легко выполнить и, чтобы не забыть, желательно записать в план дня отложенное дело. Есть еще две «помогалки», чтобы помочь себе не откладывать важные дела. Первая: завести для себя правило не откладывать больше двух раз, даже если приходится действовать в жестком лимите времени. Знаю по опыту, что если отложишь один раз, то веришь, что обязательно сделаешь завтра. Но если завтра снова приходится откладывать, в глубине души появляется мысль, что вообще когда-то не решишь эту задачу, и отложенное дело превращается в «сырую лягушку». «Сырая лягушка» — это неприятное или трудное дело, которое мы стараемся отложить «на потом». Мы знаем, что по правилам тайм-менеджмента каждый рабочий день нужно начинать с отложенного дела или с «сырой лягушки»: с утра сделать неприятное (трудное) дело, а потом браться за приятные (легкие) дела. Это все известно, но, как всегда, проблема в том, как себя заставить? Приведу пример, как работают над собой другие люди. Один из моих слушателей MBA придумал для себя прием, помогающий ему не откладывать неприятное дело. Крупными буквами, красным фломастером на листке бумаги форматом А4 он пишет название неприятного дела. Кладет этот лист на пол около рабочего стола так, чтобы при движении по кабинету нужно было каждый раз переступать через этот листок. «Переступишь раз десять, а потом надоедает. Делаю неприятное дело и с удовлетворением выбрасываю листок в корзину», — рассказывал он. Кроме того, что отложенное более двух раз дело мы можем вообще не сделать, в итоге постепенно в нас возникает чувство вины и снижается самооценка. А это — уже серьезная опасность для бизнес-тренера. Неуверенный в себе, подавленный, не оптимистичный — разве это тренер? С кого тогда слушатели будут считывать образ нового, успешного, сильного человека? Где он, человек-бренд? Самооценка тренера — это ценный, даже ключевой ресурс для него. На своих семинарах я нередко начинаю шутить так: «Мы все — очень разные. Один в конце жизни купил маленькую квартирку на окраине города и считает, что это — самое большое его достижение. Другой имеет великолепные дома по всему миру, купил остров в океане и, оставшись неудовлетворенным, посматривает на Луну, размышляя, не прикупить ли лунное море для своих потомков?» Конечно, это — легкий, ироничный образ! Но если продолжить размышления о том, как по-разному мы оцениваем свои способности и возможности, то для примера можно представить двух молодых людей, планирующих стать бизнес-тренерами. Один — талантливый, но не уверен в себе и внутренне зажат. Второй — с обычными, даже средними способностями, но уверенный в том, что впереди у него — блестящее будущее. Как вы думаете, кто из них станет успешным тренером? Талантливый или со средними способностями? Уверенно отвечаю: успешным тренером станет молодой человек со средними способностями, но высокой самооценкой. Молодой человек со сниженной самооценкой говорит про себя так: «Я очень стараюсь, и мне часто говорят, что у меня хорошие способности к тренерской работе. Но когда я встаю перед группой, начинаю волноваться, нервничаю, боюсь ошибок и неудач. Если что-то не получилось, я долго и сильно переживаю, обвиняю себя и занимаюсь самокритикой. В эти моменты мне кажется, что я — самый бездарный и ни на что не способен! После неудачных тренингов ничего не хочется делать». Молодой человек с высокой самооценкой говорит совершенно по-другому: «Я много работаю, и у меня все отлично получается! Конечно, бывают ошибки, но у кого их нет? Я стараюсь их исправить и продолжаю работать дальше. Уверен: если проявлять настойчивость и упорство, можно стать успешным и известным тренером!» Сниженная самооценка часто является внутренней причиной откладывания важных дел, той скрытой причиной, в которой сам человек себе редко признается. Например, при откладывании написания важной статьи, молодой консультант, только начинающий тренерскую карьеру, может сказать себе так: У меня совсем нет времени! После тренинга я чувствую себя уставшим, а чтобы написать страницу текста, нужны «свежие мозги». Не все тренеры пишут статьи. Есть те, кто вообще ничего не пишут, но работают, и довольно успешно. Да ладно! Я и так хорошо зарабатываю! Зачем еще эти статьи писать? Я хорошо говорю в группе, когда веду тренинг, но писать текст для меня — просто мучение! Все это — отговорки, но повышать самооценку необходимо. Потренироваться в этом молодому тренеру полезно на примере отказа от откладывания важных дел. Начнем с отличной цитаты Стивена Кови: «Человек способен достичь всего, что может придумать и во что поверить» (...). Итак, сделаем позитивное переформулирование четырех положений, которые мы записали выше: Я обязательно найду время для того, чтобы написать важную для меня статью. Сейчас активный рабочий период, поэтому буду писать по одной странице в день! Есть тренеры, которые не пишут статьи. Но чтобы продвигать свое имя и быть востребованным, нужно презентовать свои мысли и взгляды в профессиональном сообществе — писать статьи и книги. Да, заработать серьезные деньги путем написания статей и книг невозможно, это же не детективы! За тренинги платят больше. Однако это важная часть моей работы, повышающая мою компетентность. Я хорошо говорю в группе, когда веду тренинг, поэтому на тренинге я ставлю диктофон, записываю все, что я говорю, а потом формирую из этого текста статью (книгу). Блочное планирование и концентрация «Работает то, что легко и просто» — где-то я услышала такое изречение, и оно мне понравилось. В приложении к планированию времени, оно может звучать так: «Блочный принцип планирования —очень простой и поэтому очень эффективный». Планирование блоками имеет несколько вариантов. Первый вариант: это может быть планирование по типам деятельности. Например, телефонный блок включает все звонки, которые нужно сделать в течение дня. Для этого все звонки объединяются по списку, и делаются в течение непродолжительного времени с учетом того, что застать абонента в это время легче всего. Или другой пример: в блок письменных текстов объединяются все дела, связанные с написанием программ, раздаточных материалов, презентаций, статей или определенного количества страниц для книги. Третий пример: в блок можно объединить работу с электронными сообщениями: три-четыре раза в день прочитывать письма и оперативно отвечать на них. В случае такого блочного планирование не нужно переключаться с одного типа работы на другой, а, значит, не нужно будет адаптироваться к новой работе. Посмотрите: если у Вас нет тренинга в этот день, и Вы посвящаете его работе дома, то число переключений с одного дела на другое может достичь двадцати-тридцати раз! Так, Вы пишите статью, не завершая текст, переключаетесь на электронное сообщение, потом опять возвращаетесь к тексту статьи, только вчитались, как звонит телефон, и вы берете трубку, чтобы ответить. И так — много раз за день! Если предположить, что при переключении с одного дела на другое, адаптация к выполнению новой задачи потребует пяти-семи минут, то на десять переключений в день Вы потратите, как минимум, пятьдесят — семьдесят минут (около часа или больше часа). Это потерянное время, которое, как правило, не осознается и не планируется, но, увы, вычеркивается из нашего рабочего и, в конечном итоге, жизненного времени. Второй, простой вариант блочного планирования — это разделение дневного времени на три части: утро, день и вечер. Утренний блок, как правило, охватывает время, начиная с того времени, как Вы встали, и до обеда, например, с 7.00 до 13.00 — 14.00. Блок дневного времени составляет время после обеда и до вечера, чаще всего, это 14.00 — 19.00. Вечернее время начинается после 19.00 и до того времени, как Вы ложитесь спать. Конечно, здесь я расписываю время фрилансера, которое он планирует в свободный от консультации или тренинга день. Когда идет тренинг или консалтинговая сессия, время планируется по-другому, в зависимости от программы обучения и назначенных консультаций. Об этом будем говорить дальше, во второй и третьей главах книги. Разделение дня на три части — утро, день и вечер, дает тренеру возможность раздвигать границы дневного времени и подводить промежуточные итоги. Получается, что один день трасформируется в целых три дня! Утром лучше сделать самую ответственную работу, как говорят, на свежую голову. Например, это может быть написание нескольких станиц книги, важной статьи или презентации. Днем, после обеда, можно сделать необходимые звонки и ответить на сообщения, накопившиеся к этому времени в почтовом ящике. Вечером можно спланировать отдых, встречи с друзьями, посещение театра или прогулку. Кроме борьбы со скрытыми временными потерями, расширением границ времени и подведением промежуточных итогов в течение дня, блочное планирование позволяет сконцентрироваться на задаче, которой мы занимаемся в данный момент. А, значит, у нас появляется возможность вхождения во внутреннее состояние потока, способствующее получению яркого, интересного и содержательного результата. И, напротив, суета, «дерготня» и «перескакивание» с одной задачи на другую, «размывает» наш день и создает опасность поглощения нашего времени мелкими, незначительными и рутинными «задачками». И, в результате, переживания острого и неприятного чувства неудовлетворенности собой, своей работой и жизнью. Устранение поглотителей времени Кроме скрытых временных потерь и переживания утраченных возможностей, есть еще одна причина для грустных размышлений — это мысль о большом объеме потерянного времени. Проведем расчеты временных потерь, чтобы понять, сколько в итоге мы теряем рабочего и жизненного времени. Если при пятидневной рабочей неделе и 8-часовом рабочем дне ежедневно мы теряем 15 минут, то за один месяц потеря времени составляет 5 часов, за год — 7,5 рабочих дней (1,5 рабочей недели), за 40 лет работы — 60 рабочих недель или 15 рабочих месяцев, т.е. один год и три месяца! Эти цифры кажутся фантастическими, и в них не хочется верить! Однако, будем проявлять мужество и посмотрим правде в глаза: обычно в день мы теряем не 15 минут, а минимум — 30 минут. Тогда за одну неделю потери рабочего времени составляют 2,5 часа, а за один год потеря времени накапливается до 15 рабочих дней или трех рабочих недель! Где же мы теряем свое время? Привожу список типичных для тренера ситуаций, в которых могут быть реальные потери времени, если в этот день не запланирован тренинг и консультант работает дома. Предлагаю поработать с теми ситуациями потерь времени, которые у Вас есть, и поставить примерно, сколько минут или часов Вы теряете. Потом посчитайте общую сумму ежедневных временных потерь. Вы планировали встать в 7 часов утра, но поленились и встали в 8.30 __________________________________________________ Вчера вечером Вы дали себе слово утром начать писать новую статью, но позволили себе поболтать по электронной почте, потусоваться в социальных сетях, долго пить чай или кофе, посмотреть Интернет-новости, ненужные для работы и т.п.____________________________________________________ Вчера у Вас завершился тренинг, и сегодня у Вас нет плана дня, нужно вспомнить, с чего начать__________________________________________________ С утра у Вас — слишком много мелких дел, нет времени продумать план дня и выделить приоритеты, время уходит на суету, приходится засиживаться за компьютером за полночь, чтобы решить важные задачи___________________________________________________ В течение рабочего дня слишком много переключений с одного дела на другое (20-30 переключений), потом приходится настраиваться на решение задачи в течение примерно 5-10 минут___________________________________________________ С самого утра идут звонки клиентов с новыми, срочными поручениями, ломающими план дня_____________________________________________________ Позвонил друг с просьбой, и Вы не смогли сказать «Нет», весь день ушел на решение не своих задач ________________________________________________________ Вы работаете один (одна), у Вас нет сотрудников и, следовательно, Вы не делегируете, работаете по типу "Все сделаю сам (а)«____________________________________________________ Вы пытаетесь слишком много сделать за один раз, возникают спешка, ошибки и исправления ошибок__________________________________________________ Вы долго переживаете неудачи, жалуетесь коллегам и друзьям ________________________________________________ Вы — человек творческий, у Вас на рабочем столе — беспорядок, на поиск нужных бумаг, записей, телефонных номеров и адресов уходит немало времени__________________________________________________ Вы сидите в большой комнате, через открытое окно слышится шум проспекта, рядом работает телевизор, бегают дети и общаются Ваши домашние_________________________________________________ Утром Вы выясняли дома отношения и чувствуете себя обиженным (ой) ________________________________________________________ Вы делаете частые перекуры и чаепития, гуляете с собакой и болтаете по телефону________________________________________________ Запишите сумму своих ежедневных временных потерь здесь: ______________________________________________________ Сколько времени, в итоге, Вы потеряли в течение дня? Час? Полтора часа? Или больше? Что вы чувствуете? Вы озабочены? Растеряны? Не ожидали такого результата? Не переживайте. Устраните поглотители времени и полностью перестройте свой день, который Вы запланировали для работы дома. Предлагаю сделать так: Если Вы планировали встать в 7 часов утра, поставьте будильник на 6.50 и после того, как будильник зазвонил, разрешите себе 10 минут поваляться в постели. Потом быстро вставайте! Утром сразу «берите быка за рога», начинайте делать важное дело. Например, начните писать новую статью! Перед включением в текст статьи, ненадолго откройте электронную почту, напишите оперативные ответы, но не блуждайте по Интернету и не тусуйтесь в социальных сетях — оставьте эти занятия на вечер Старайтесь планировать день при помощи блочного принципа: утро, день, вечер, уменьшайте переключения Звонки клиентам, коллегам или партнерам делайте во время телефонного блока, позвоните сразу всем, кому планировали, по списку Если звонок друга связан с просьбой, которая отнимет у Вас много времени, обсудите, можно ли решение этой задачи отложить на ближайшее время, которое у Вас свободно Если Вам некому делегировать, подумайте о том, кому Вы можете передать ту или иную задачу по аутсорсингу. Например, поддержку своего сайта Вы можете передать дизайнеру, привоз продуктов можно заказать по интернету, а уборку квартиры — клининг-менеджеру. В итоге, освободится время, которое можно потратить на свою работу Не торопитесь, делайте все спокойно, с удовольствием, находите оптимальное время для каждой задачи Не переживайте свои неудачи. Помните о правиле «Пяти минут»: скажите себе, что пять минут Вы немного переживаете, а потом беретесь за дело! Вечером разберите свой письменный стол, все ненужные бумаги выбросьте, оставьте на столе только то, что нужно в данный момент Найдите в доме удобное место для работы, закрывайте дверь, когда Вы работаете, домашние должны к этому привыкнуть, чтобы не отвлекать Вас в рабочие часы Старайтесь не конфликтовать, а если возникли напряжения в отношениях, все равно работайте спокойно: разберетесь с проблемой вечером, после работы Не курите, не пейте часто чай или кофе, концентрируйтесь на работе. Если у Вас получилось оптимизировать свое рабочее время, похвалите себя за успехи. Так, если Вы получили экономию во времени на 30 минут — можно поставить себе четверку. Если же экономия времени составила до полутора часов — можно поставить себе пятерку и поощрить свои старания. Предлагаю здесь список поощрений, из которых можно выбрать те, которые понравятся: Купите себе что-то приятное Пообщайтесь с близкими Поговорите с детьми, поиграйте с ними, сходите с ними куда-нибудь Организуйте встречу с друзьями, с которыми давно не виделись Пойдите на модную выставку, о которой слышали и на которую давно собирались, но не хватало времени Посетите театр или кино, почитайте интересную книгу Начните учиться чему-то новому, например, вождению машины, художественной фотографии, живописи, вышиванию крестиком и т.п. Начните учить второй (третий или четвертый) иностранный язык Сходите в дельфинарий и поплавайте с дельфинами Покатайтесь на лошадях в выходной день Организуйте поездку по Подмосковью (или по области Вашего города) с костром, шашлыками и т.п. Помогите престарелому и одинокому родственнику, к которому вы давно хотели помочь, но не хватало времени Займитесь на даче ландшафтным дизайном Поменяйте обстановку в квартире Сходите на развивающий тренинг Посетите мастер-класс своего коллеги Начните заниматься фитнесом Отправьтесь в выходные на дачу, чтобы ничего не делать, спокойно сидеть и смотреть на небо   Литература Аллен Д. Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса. М., Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2010 Архангельский Г. Тайм-драйв. Как успевать жить и работать. М., Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2007 Кэнфилд Д., Хансен М., Хьюитт Л. БесЦельная жизнь. Ключевые навыки для достижения ваших целей. М., Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2010 Узнать больше и записаться на семинар «Тайм-менеджмент / управление временем»

Генеральный директор одного из развивающихся предприятий как-то рассказал мне о том, что происходит в его компании: «После анализа ситуации на фирме я начал проводить реорганизацию: поменял руководство, внедрил новые технологии и т.д. До этого были проблемы: падала прибыль, сотрудники получали небольшие зарплаты, тем не менее обстановка в отделах была спокойная, а отношения у людей хорошие. А после произошедших перемен начались конфликты, почти каждый день работники приходят ко мне с жалобами». Другой собственник, активно внедряющий инновационные методы, также столкнулся с сопротивлением персонала и неприятием изменений со стороны соратников. Чем объяснить такое положение дел и можно ли провести перестройку, сведя к минимуму конфликты между сотрудниками? Настоящий период развития бизнеса в России считается инновационным: подавляющее большинство компаний вынуждено заниматься обновлением своих предприятий с целью повышения конкурентоспособности продукции. Создаются новые нормативы корпоративной культуры (миссии, базовые ценности, правила делового поведения сотрудников), разрабатываются организационная и иерархическая структура, происходит распределение ответственности в принятии управленческих решений, формируется штатное расписание, пишутся четкие должностные инструкции. Такие изменениянеизбежноприводят к возникновениюстресса у персонала. Причем волнуются как работники управленческого звена, которые боятся потерять свои должности и бонусы, так и рядовые члены коллектива, страшащиеся увольнения или понижения в должности. Кроме того, в период инноваций руководство компании, как правило, принимает на работу новых сотрудников, имеющих хорошее отечественное или зарубежное профессиональное образование и высокую квалификацию. Часто им предлагают лучшую, чем у специалистов-ветеранов, зарплату. Они воспринимаются кадровыми работниками как «чужаки» и «варяги», в результате постепенно в коллективе нарастает напряжение, которое может закончиться «взрывом». Программа перемен Чтобы правильно провести реорганизацию компании, нужно помнить, что, начиная обновление, нельзя действовать вслепую и наугад. Необходимо разработать инновационную концепцию и общий подход к проведению изменений. Существуют, как минимум, две основные формы реорганизации — долгий подъем и быстрый скачок, или резкий прорыв. В первом случае мероприятия направлены на медленное и постепенное совершенствование технологии производства, условий продажи и т.д. Стресс у работников минимален, но время, затраченное на инновации, весьма продолжительное. Во втором случае в результате проведенных изменений достигается серьезный выигрыш во времени, но значительная часть персонала подвергается воздействию так называемого острого инновационного стресса. После разработки инновационной концепции необходимо принять программу, направленную на определение целей и объекта инноваций (технологические процессы, продажи, кадровые преобразования и др.). Кроме того, в ней должны быть описаны как минимум четыре основные этапа: исследовательское обеспечение инноваций, социально-психологическое и PR-сопровождение управленческих решений, этап мотивирования, консолидации и обучения персонала. Исследовательское обеспечение инноваций Проведение модернизации должно быть подкреплено маркетинговыми, экономическими, научно-техническими и социально-психологическими исследованиями и проходить целенаправленно и последовательно. Например, нужно четко представлять, какую продукцию или услугу компания планирует производить или продавать, будет ли она востребована потребителями, какие финансовые затраты для этого потребуются и какие технические проблемы следует при этом решить. Руководству компании необходимо знать, кто из сотрудников мотивирован на внедрение инноваций и имеет для этого профессиональный и интеллектуальный потенциал, а кто нет. В последнем случае придется принимать нелегкое решение об увольнении этих работников. Социально-психологическое и PR-сопровождение Известно, что решения, принимаемые руководством в реорганизационный период, не всегда понятны сотрудникам и оцениваются ими позитивно. Увольнение и прием новых работников, внедрение новых технологий, увеличение производственной нагрузки, внеплановая работа во внерабочее время или выходные дни может вызвать возмущение людей. Сопротивление персонала инновационным изменениям будет стихийным, если руководство пустит процесс на самотек. Поэтому, специалисты службы персонала, а также все ведущие сотрудники, которые поддерживают решения руководства, должны разъяснять политику компании. Это можно делать на совещаниях и внутрикорпоративных семинарах, в личных беседах в обеденный перерыв и т.п. Можно организовать также выпуск регулярных информационных сообщений, рассылаемых по системе электронной связи каждому члену коллектива. Значительный позитивный эффект дает проведение специальных корпоративных тренингов, направленных на выработку нового документа по корпоративной культуре компании. Обсуждение новой миссии и базовых ценностей организации, как правило, мотивирует персонал на то, чтобы добиться лучших результатов в работе. Мотивирование, консолидация и обучение персонала В период реорганизации в компании рекомендуется проводить специальные корпоративные совещания, построенные по типу «мозгового штурма» или организационной игры. В таких условиях сотрудники начинают оценивать изменения не как отчужденные и спущенные сверху, а как собственные, произошедшие «здесь и сейчас», в результате их собственных интеллектуальных усилий, потраченного времени и энергии. Совместное коллективное обсуждение проблем сплачивает людей, у них появляется общий профессионально-личностный интерес. Таким образом, можно превратить инновационный процесс из разрушительно-стрессового в созидательно-мотивационный. Консолидируют работников и повышают их мотивационный статус обучающие внутрикорпоративные или консалтинговые семинары во внешних специализированных обучающих центрах. Прошедшие обучение сотрудники начинают говорить на одном языке, использовать одинаковую терминологию, мыслить схожими схемами и, следовательно, лучше понимать друг друга. Этапы реорганизации Начальный этапхарактеризуется эмоциональным напряжением в компании, однако после него закономерно может наступить не менее сложный этап эмоционального спада. Довольно часто после первых успехов наступает полоса неудач, организационных, финансовых и технических проблем, когда компания не получает ожидаемой прибыли и даже не может вернуть средства, затраченные на проведение перемен. В результате у многих сотрудников возникает вопрос: «А нужны ли были нам все эти изменения, если сейчас нам стало не лучше, а хуже?» У людей формируется психологическая усталость от инноваций, любые новые предложения со стороны руководства начинают их раздражать. Руководство должно четко понимать, что судьба нововведений зависит от выдержки, воли и силы характера, в первую очередь, самих лидеров компании. Первый руководитель и его соратники своим поведением должны показывать, что уверены в будущем успехе. Проблемы и трудности, возникающие в этот период, необходимо открыто и подробно обсуждать, причем не только с единомышленниками, но и противниками. Опыт показывает, что критики и оппозиционеры, которые с самого начала говорили возможных ошибках при внедрении инноваций, могут приложить усилия для их устранения и со временем стать убежденными единомышленниками руководителя-новатора. Необходимо, чтобы специалисты постоянно объясняли сотрудниками все трудности инновационного процесса, рассказывали об опыте других компаний. Полезными будут и тренинги, направленные на повышение общего настроения людей: различные игры, психотехнические и антистрессовые упражнения. Помимо совместных мероприятий хорошо проводить индивидуальные беседы с ведущими сотрудниками, находящимися в состоянии эмоциональной подавленности или раздражения. Руководитель-новатор на совещаниях и в деловых беседах должен постоянно напоминать персоналу о том, что у компании есть опыт преодоления трудностей и данный нелегкий период тоже будет успешно завершен. Трудный путь российского бизнеса Российские предприниматели и менеджеры имеют за плечами 10-15 лет практического опыта управления бизнесом. Это были годы яростной борьбы и тяжелого труда по перестройке и реорганизации советской экономики, созданию новых компаний и предприятий. Отчасти это было движение наугад, «на ощупь», по непроторенным дорожкам: не было учителей, не было объектов для сравнения. Хотя некоторые предприниматели получили образование за границей, они не смогли в полной мере реализовать схемы и модели западного бизнеса в России. Именно поэтому российские менеджеры не учитывали, что каждая компания, производственное или торговое предприятие, консалтинговая фирма или банковская организация имеет свой жизненный цикл и проходит определенные этапы становления и развития. Переход от одного этапа к другому закономерно может быть связан с корпоративным кризисом. Тактический этап В конце 80-х — начале 90-х годов ХХ века в России наблюдался период становления компаний и фирм, который назвали «стихийно-интуитивным», «тактическим или родственно-дружеским». Обычно небольшая группа родственников или друзей организовывала свою фирму, сохраняя родственные или дружеские отношения. Внутри такой компании складывались неформальные, доверительные связи, основанные на взаимоподдержке и взаимозаменяемости. Все организационные решения этой группой принимались совместно, а отношение к остальному персоналу со стороны собственников было, как правило, потребительским: работников принимали на какой-то небольшой срок (чаще всего, до года), заставляли много работать за небольшую зарплату, а затем, вместо повышения в должности и оплате, проводили массовые увольнения для того, чтобы набрать новых работников. Бизнес был мобильным и ориентированным на быструю, максимально возможную прибыль: сегодня компания занималась производством обуви, а завтра — замороженными продуктами, сегодня работники фирмы читали учебные семинары, а завтра — торговали водкой и т.д. Стратегический этап С конца 90-х годов начался новый этап в развитии российского бизнеса, который условно можно назвать "стратегическим«.Компании разрастались, увеличивалась численность работающего персонала, циркулирующие финансовые потоки, объем выпускаемой и продаваемой продукции. Банки открывали свои филиалы не только в столице, но и других городах России, а также за ее пределами. Собственники и руководители стали заниматься структурированием своих компаний: созданием «вертикали власти» и системы управления, отладкой документооборота, оформлением должностных инструкций и т.п. Стратегия компаний была переориентирована на создание долговременных отношений с партнерами по бизнесу. Становится невыгодным «срывать» мгновенную и максимальную прибыль и исчезать, потому что такая политика компании подрывает ее успехи на рынке. Руководство предпочитает брать на работу новых специалистов, не связанных дружескими и родственными отношениями с сотрудниками, работающими в фирме. Атмосфера в компании из дружественно-родственной и неформальной постепенно превращается в формально-деловую, основанную на трудовой дисциплине. На этом этапе руководство компаний занимается обучением и развитием персонала, начинает разрабатывать и внедрять разные системы мотивации работников, в основном ориентированные на материальное стимулирование. В настоящее время в России не все компании перешли на стратегический этап развития, многие крупные предприятия сохраняют особенности как тактического, так и стратегического бизнеса. Децентрализация Сейчас наблюдается третий этап развития компаний — децентрализация, в ходе которойпроизводственно-торговое предприятие превращается в холдинговую структуру, включающую компании разного профиля деятельности. На данном этапе начинается процесс делегирования ответственности и полномочий в дочерние организации, руководители которых получают право принимать важные решения. Возникают проблемы подбора линейных менеджеров (руководителей среднего звена), которые могут не только управлять персоналом своих подразделений, но и подчиняться вышестоящему руководству. Кроме того, становится особенно актуальной разработка системы мотивации персонала: различных социальных пакетов, систем льгот, бонусов, морального стимулирования. Корпоративный кризис Чаще всего руководство вынуждено начинать преобразования в компании не по своей воле, к этому его подталкивает корпоративный кризис. За короткий промежуток времени в управленческих решениях появляется много ошибок, начинается полоса неудач, уменьшается прибыль и возрастают убытки, наблюдается дезорганизация персонала. У компании возникает затяжная борьба с налоговыми органами и аудитом, со стороны которых учащаются проверки. Снижается трудовая мотивация и производительность, увеличивается количество конфликтов между начальниками и подчиненными. Максимальное проявление корпоративного кризиса заключается в появлении групп сотрудников, имеющих своего лидера и выступающих против политики руководства предприятия. Если собственник недооценивает опасность корпоративного кризиса и не предпринимает меры по переходу компании на новый этап развития, организация может развалиться на две-три небольшие фирмы или вообще прекратить свое существование. Конечно, любые проявления общего корпоративного кризиса сопровождаются тяжелым, часто затяжным индивидуальным стрессом у работников. Иногда для снижения внутреннего напряжения в коллективе в компаниях проводят групповые релакс-тренинги, однако они либо дают кратковременный результат, либо вообще не приносят пользы. Начинать оздоровление компании в первую очередь необходимо с реализации общекорпоративных мероприятий, а затем уже переходить к «точечным» консультациям и тренингам, помогающим наиболее раздраженным сотрудникам вернуться в рабочее состояние. Преодолеть корпоративный кризис при переходе компании от тактического этапа развития к стратегическому помогут следующие мероприятия: разработка и юридическое закрепление в соответствующих документах эффективной системы организации, управления и контроля; разработка штатного расписания компании и создание должностных инструкций; выбор руководителя-лидера, наделенного персональной ответственностью и полномочиями, а также его заместителей, составляющих команду топ-менеджеров; укрепление ведущих подразделений компании, деятельность которых связана с прибылью, обеспечение их финансовыми, информационными, людскими и временными ресурсами; тщательный отбор новых сотрудников при приеме на работу в соответствии с общекорпоративными требованиями, а также уровнем их профессионализма и практического опыта; организация мероприятий, направленных на стабилизацию персонала: внедрение системы мотивации с использованием преимущественно материальных стимулов. Преодолеть корпоративный кризис при переходе компании от стратегического этапа развития к этапу децентрализации помогут следующие мероприятия: создание документа по корпоративной культуре, в котором сформулированы миссия и концепция компании, ее базовые ценности, а также правила и нормы делового поведения и общения сотрудников; совершенствование системы управления, устранение дублирующих подразделений, улучшение информационных потоков, связанных с противоречивой или дублирующей информацией, слухами и интригами в организации; при необходимости проведение перевыборов директора или президента компании и его заместителей; обучение ведущих сотрудников (направление на краткосрочные консалтинговые семинары, организация корпоративного университета в компании, частичная или полная оплата второго высшего образования для ведущих сотрудников); дальнейшая стабилизация персонала компании при помощи разработки и внедрения дифференцированной системы его мотивации: индивидуального премирования ведущих сотрудников, разнообразного социального пакета для персонала (бесплатные обеды, медицинское страхование, частичная или полная оплата обучения и т.д.); укрепление инфраструктуры компании: создание психологической службы, в функции которой входит тестовый отбор кандидатов, психологическое обоснование кадровой политики, психологическая поддержка персонала, регулирование конфликтов в организации и т.д.

Журнал «Я — номер один», июнь 2011 г. Для чего нужна и когда применяется оценка персонала? Оценка сотрудников — одна из обязательных задач в системе управления персоналом компании. Оценка необходима для решения следующих целей: Для приема кандидатов на свободные вакансии Для организации эффективной адаптации принятых кандидатов, обучения и планирования их карьеры Для принятия обоснованных управленческих решений по продвижению сотрудников, работающих в компании, их постановке в кадровый и управленческий резерв, назначению на более высокую должность Для мотивации сотрудников к самообразованию и саморазвитию Для повышения лояльности персонала, а также разработки эффективной мотивационной политики компании Какие факторы обеспечивают точность оценки персонала? Точность или валидность оценки сотрудников зависит от нескольких факторов. Во-первых, в компании должны быть разработаны четкие критерии оценки. В качестве таких критериев выступают списки корпоративных, управленческих и профессиональных компетенций, которым должны соответствовать определенные категории сотрудников. Как правило, компетенции прописаны со стороны содержания и поведенческих индикаторов, а также конкретных шкал по каждой должности и построены соответствующие модели компетенций. В результате оценки выявляется, какие из необходимых компетенций у конкретного сотрудника развиты на высоком уровне, а какие требуют дальнейшего развития. В этом случае выбираются два направления в развитии сотрудников. Первое направление — это дальнейшее развитие «сильных» компетенций успешных специалистов в компании. Второе направление — «подтягивание пробелов» или развитие тех компетенций, которые находятся на недостаточном уровне развития и не соответствуют требованиям компании. Разумеется, может быть выбран комплексный подход, когда с дальнейшим развитием «сильных» компетенций ключевых сотрудников, также «подтягиваются» их слабые стороны. Например, для креативщиков «сильной» компетенцией, как правило, выступает способность формулировать новые, нестандартные решения в сложной, проблемной бизнес-ситуации. Вместе с тем, они нередко бывают недостаточно дисциплинированными, опаздывают, затягивают сроки выполнения задания. Для дальнейшего развития креативности могут быть запланированы тренинги видения (стратегического развития компании в условиях конкурентного рынка), а для «подтягивания» офисной дисциплины планируются тренинги по тайм-менеджменту и самоменеджменту. Следует четко осознать: если в компании не разработаны критерии оценки (списки компетенций сотрудников), вводить систему оценочных методов, тем более, имитационных упражнений и деловых оценочных игр не следует. Если же в компании проделана работа по моделированию и шкалированию компетенций, можно считать, что решена серьезная задача, но это еще половина работы по оценке персонала. Вторая часть работы — это подбор валидных методов оценки сотрудников. На мой взгляд, методы оценки, составляющие Ассессмент-центр, не должны ограничиваться только индивидуальными и групповыми имитационными играми и упражнениями, воспроизводящими рабочие задачи конкретной вакансии или должности. Эффективный Ассессмент-центр состоит из системы оценочных методов, причем, на каждую компетенцию подбираются по нескольку методов оценки, как правило, от двух до четырех. В дополнение к имитационным играм и упражнениям необходимо использовать такие методы оценки, как анализ кадровых документов, дающих валидную информацию относительно ценностей, управленческих и профессиональных компетенций кандидата или сотрудника компании. Это, прежде всего, резюме, в котором кратко представлена информация по образовательному статусу сотрудника, его основным достижениям и динамике карьерного роста. Также необходимо провести интервью со специалистом, чтобы прояснить его интересы, цели, финансовые и карьерные ожидания, которые он планирует реализовать в своей профессиональной деятельности. Не лишним будет получить экспертную оценку, если с кандидатом побеседует успешный сотрудник компании, имеющий соответствующую специализацию. Если оценку проходит сотрудник компании для постановки в управленческий резерв, обязательной выступает вертикальная экспертиза, т.е., экспертная оценка его непосредственного руководителя. И, наконец, будет полезной оценка при помощи бизнес-ориентированных психологических тестов, особенно в части оценки тех компетенций, которые могут не проявиться во внешнем поведении кандидата или сотрудника в условиях имитационных игр и упражнений. Например, при помощи только игровых оценочных методов трудно, а подчас невозможно, оценить мотивационный профиль кандидата, его интеллектуальный потенциал, резерв роста и границы развития. Я убеждена, что сугубо игровые методы и упражнения не должны выступать единственными и достаточными в оценке кандидата или сотрудника компании, необходимо применять пул различных методов оценки, известных сейчас на кадровом рынке. Более того, желательно применять как можно больше оценочных методов, поскольку если выявленный уровень развития компетенций подтверждается различными методами, можно быть уверенными, что это действительно валидная оценка. Как говорят опытные сотрудники Службы персонала: «В оценке человека нет мелочей, есть детали». Действительно, только при оценке при помощи системы методов, возможно достижение точности оценки такой сложной «структуры», каким является человек, личность, индивидуальность. Откуда появился метод «Ассессмент-центр», когда и как он появился в России? На первый взгляд, это простой вопрос, однако здесь имеются свои исторические сложности. Считаю, что впервые о наблюдении и оценке в процессе конкретно-практической деятельности, специально организованной с целью оценки, писал наш соотечественник А.Ф. Лазурский в 1911 г. (2). Правда, он оценивал уровень подготовки и развития школьников методом скрытого наблюдения, т.е. ученик не знал, что его оценивают, по мнению исследователя, это обеспечивало получение высоковалидной оценочной информации. А.Ф. Лазурский подчеркивал два важных условия: во-первых, наблюдатель не может проводить эксперимент, он только оценивает, беспристрастно наблюдая происходящие процессы. Если перевести эту идею на современный язык, близкий к бизнесу, можно говорить о том, что тренер или модератор, проводящий имитационную игру, не может проводить точную оценку, для этого нужны специальные наблюдатели. Во-вторых, по мнению А.Ф. Лазурского, школьники, которых оценивают, не должны знать о том, что выступают «объектами» оценки. Эта идея, высказанная в начале прошлого века А.Ф. Лазурским, применена в Ассессмент-центре при построении имитационных игр и упражнений с целью оценки кандидатов и сотрудников по компетенциям. Однако, и это следует подчеркнуть, первое условие А.Ф. Лазурского выполняется в бизнесе, а второе — нет! А именно, люди, выполняющие имитационные задания, непосредственно видят, что их оценивают, что, несомненно, искажает получаемые результаты. Так, кандидат, желающий занять имеющуюся вакансию или сотрудник, стремящийся попасть в резерв, может быть очень мотивированным под взглядом наблюдателей, но потом, в реальной работе, существенно снизить свою успешность. Да и зачем стараться: работу он получил! Именно по причине возможных погрешностей в технологии Ассессмент-Центра должны быть применены дополнительные методы оценки, о которых мы говорили выше. В том числе, это сейчас важно, обязательна также оценка кандидата в ходе испытательного срока и оценка резервиста в ходе его обучения. Если говорить о первом Ассессмент-центре в истории бизнеса, то традиционно говорят о применении системы групповых упражнений для оценки лидерских качеств в армии для рекомендации солдат на офицерские позиции Отборочным Советом Министерства обороны в Великобритании в 1942 г. (1). Однако и здесь, кроме непосредственно упражнений, применялись тестовые испытания и специальное интервью, которые проводили три интервьюера (старший и младший офицеры и психиатр). В бизнесе Центры Оценки и Развития появились в 1980-ых годах, и уже к 1990-ым годам этот метод оценки стал популярным. Каковы основные термины ассессмент-центра? Терминология Ассессмент-центра включает в себя всю терминологию по оценке персонала. Перечислю основные термины: Моделирование компетенций (корпоративных, управленческих и профессиональных компетенций) Принципы и цели построения оценки персонала Система оценки персонала и карьерный рост сотрудника Система оценки и планирование адаптации нового сотрудника и обучения специалиста, работающего в компании и поставленного в группу резерва Если говорить о терминологии по оценочным методам, то можно сделать список таких методов оценки: Анкетирование кандидата и сотрудника компании Анализ резюме, трудовой книжки, дипломов и сертификатов кандидата и сотрудника Общение с кандидатом по телефону Метод экспресс-диагностики кандидата (оценка по первому впечатлению) Автобиография кандидата и сотрудника компании как метод оценки Метод контактного и кейсового интервью кандидата и сотрудника компании Метод экспертной оценки Профессиональное и психологическое тестирование кандидата и сотрудника Оценка и аттестация после прохождения испытательного срока или обучения в группе резервистов Если фиксировать списки терминов, касающихся непосредственно имитационных игр и упражнений, то это будут такие понятия: Принципы и цели Assessment Center Валидность Assessment Center Трудозатратность Assessment Center Мотивация кандидатов для прохождения Assessment Center и способы снижения стресса Структура и организация Assessment Center Выбор ведущего (модератора) Подготовка (тренинг) наблюдателей Разработка протоколов для наблюдателей Разработка сценариев игр и упражнений для Assessment Center Письменные задания и индивидуальные упражнения, имитирующие рабочие ситуации Ролевые (деловые) игры, имитирующие рабочие ситуации Игровое моделирование Анализ результатов Assessment Center, интегральная сессия Составление заключения по результатам Assessment Center Обратная связь с внутренними и внешними кандидатами Как проходит оценка по Ассессмент-центру? По существу, списки терминов и понятий, представленные выше, отражают технологию Ассессмент-центра. Разберем два случая: когда оценивают кандидата, приходящего в компанию на имеющуюся свободную вакансию, и когда оценивают своего сотрудника для постановки в резерв на вакансию, которая освободится в ближайшем будущем. Если оценке подвергается кандидат, то, как правило, сначала просматривается его резюме и сканы документов, которые он или кадровое агентство прислали в компанию. Затем кандидат приглашается на первичное интервью, на котором проводится экспресс-диагностика и собеседование, а также экспертная оценка, профессиональное и психологическое тестирование. Данными методами оценки все может ограничиться, поскольку компания уже имеет достаточно оценочной информации, чтобы принять решение по выбору наиболее достойных кандидатов на свободные вакансии. Игровые оценочные процедуры для кандидатов проводятся в трех случаях. Первый: если компания «может себе это позволить», т.е., она очень известна на рынке, кандидаты мечтают попасть именно в эту компанию, и Служба персонала проводит полный Ассессмент-центр своими силами. Второй: если на топовую или ключевую вакансию претендуют три и более кандидатов, и компания нуждается в очень точной оценке их компетенций, поскольку погрешность в оценке может стоить для компании дорого и очень дорого. Третий: если на несколько вакансий претендуют большое количество кандидатов. Приведу пример относительно третьего случая: на пять свободных вакансий «менеджер по продажам» претендуют двадцать и более кандидатов, имеющих опыт продаж. Такая ситуация может случиться в посткризисный период, когда демотивированные сотрудники начинают искать новые места работы. В этом случае, проводить интервью с каждым кандидатом, которое обычно длится до полутора часов, в случае двадцати претендентов, связано с большой затратой рабочего времени сотрудника Службы персонала. Если взять за основу время на интервью до 5 часов ежедневно, поскольку есть еще текущие HR-задачи, то он шесть рабочих дней должен будет почти не выходить из переговорной (примерно 30 часов). В этом случае, игровые упражнения, проводимые со всей группой кандидатов, например, на оценку такой компетенции, как «Навык работы с возражениями», на которые уйдет полтора-два часа, поможет оперативно сделать первую фильтрацию и оставить в группе кандидатов 3-5 человек из двадцати для последующего интервью. После игровой сессии кандидаты уходят домой, а руководитель Центра оценки и развития с группой наблюдателей проводят интегральную сессию — обсуждение результатов оценки по каждому кандидату. Следующий этап — это общение с кандидатами по результатам оценки. Те кандидаты, которые успешно прошли оценку, приглашаются в компанию для прохождения испытательного срока, а тем, которые по тем или иным причинам не прошли испытания, сотрудник Службы персонала может либо позвонить, либо написать по электронной почте. Отказ в этой ситуации должен быть профессиональным и вежливым, например, таким: «Мы благодарны Вам, что Вы выбрали нашу компанию и потратили время на оценку. Вы проявили себя с лучших сторон, при этом, компания остановилась на выборе других кандидатов. Вы находитесь в банке кадровых данных в нашей компании, при наличии новых вакансий в будущем мы можем к Вам обратиться. В данный момент Вы можете продолжить поиск рабочего места на кадровом рынке». Во втором случае, когда оценивают сотрудников, работающих в компании, для постановки в резерв на вакансию топ-менеджера, которая освободится через года-два, оценка проходит следующим образом. Служба персонала запрашивает мнение руководителей соответствующих подразделений и документы из Отдела кадров, а также проводит анализ собственной кадровой документации, если в компании регулярно проводятся аттестация, анкетирование, интервью, профессиональное и психологическое тестирование сотрудников. В итоге, составляется группа резервистов, с каждым из которых проводятся собеседования для определения целей Ассессмент-центра, а также мотивации сотрудников для прохождения такой оценки. Если люди еще не привыкли к прохождению данной оценочной процедуры, необходимо представить ее необходимость со стороны преимуществ в первую очередь, для них, и только потом — для бизнеса. Так, список преимуществ для сотрудников введения Ассессмент-центра может быть такой: Если им предлагают пройти оценочную процедуру для получения должности топ-менеджера, следовательно, компания признает их высокие заслуги перед бизнесом В результате оценки они получают новые карьерные перспективы В ходе оценки они сами могут сравнить собственную успешность с уровнем успешности других сильных менеджеров в компании В результате оценки будет спланировано обучение на дальнейшее развитие их «сильных» качеств и «подтягивание» компетенций, составляющих зону ближайшего развития Можно сформулировать еще другие преимущества для сотрудников — это креативная задача для сотрудников Службы персонала. Важно помнить, что люди должны быть мотивированы для оценки, а не идти на оценку в стрессовом состоянии, которое может «заблокировать» их эффективность. Параллельно с решением этих задач, необходимо выбрать провайдера на рынке, который специализируется на проведении Ассессмент-центра, провести с ним переговоры, определить сроки и стоимость работ. Мой совет: если оценку нужно провести быстро и качественно, а Служба персонала никогда этим не занималась, лучше обратиться к консалтинговой компании, а не проводить Ассессмент своими силами. В этом случае, в договор можно включить пункт о том, что сотрудники Службы персонала будут участвовать в Ассессменте в качестве наблюдателей, а с прохождением всей оценочной процедуры провайдер обязуется передать компании тестовые методы, игры и упражнения, разработанные с учетом специфики бизнеса компании-заказчика. В последующее время, после обучения сотрудников Службы персонала технологии Ассессмент-центра, консалтинговая компания может взять на себя функции сопроводительного консультирования, что может стоить для компании-заказчика меньше, нежели каждые год-два приглашать провайдера. Если у компании есть время, и Служба персонала приняла решение проводить Ассессмент-центр своими силами, то кроме моделирования компетенций, должны быть решены задачи структуры и организации Центра оценки и развития, разработки и утверждения Положения о Центре развития и оценки, разработки и адаптации тестовых методов и игровых упражнений, выбора модератора, разработки протоколов для наблюдателей, подготовки наблюдателей. Отдельными задачами являются бюджетирование и планирование Ассессмент-центра. Следует подчеркнуть, что игровой сегмент Ассессмент-центра является ощутимо затратным для компании, поэтому приведу список затрат, которые составляют бюджет Ассессмент-центра (эти затраты нужно посчитать по стоимости специалистов в человеко-часах, занятых в этой оценочной процедуре): Принятие решения, внутренний PR при отборе внутренних сотрудников, пилотный проект Выбор руководителя Центра Оценки, наблюдателей и ролевых игроков (внутри компании или по аутсорсингу) Сценирование имитационных упражнений Подготовка наблюдателей и ролевых игроков Подготовка протоколов для наблюдателей Набор кандидатов в группу резервистов Оплата командировочных расходов и проживания в гостинице, если сотрудники приезжают для оценки из регионов Аренда нескольких помещений — в офисе компании, аренда в бизнес-центре или на выезде в пансионате Видеокамера, проектор, флипчарт, ноутбук, канцелярские принадлежности Оплата обедов и кофе-пауз Оплата времени модератора и наблюдателей Проведение упражнений, видеосъемка при проведении упражнений Дискуссия наблюдателей по результатам упражнений, подготовка отчетов для обратной связи кандидатам Обратная связь внутренним кандидатам о результатах Итак, компания справилась с данными задачами, тогда проводится Ассессмент-центр, после него — интегральная сессия для обсуждения оценки каждого сотрудника, участвующего в оценочной процедуре. После этого организуется обратная связь с сотрудниками — презентация для них результатов оценки. Я считаю, что более эффективна индивидуальная беседа с каждым участником, обсуждение его сильных сторон и зоны ближайшего развития, а также возможных путей развития и обучения. В этом случае, даже если сотрудник не вошел в группу резерва, он остается мотивированным на успех и, уверена, в будущем покажет высокие результаты в работе и оценке. Однако во многих случаях компании выдают участникам Ассессмент-центра краткие результаты письменно, или оглашают на совещании. В этом случае экономится время, но если компания только начинает проводить такую оценку, люди могут быть не согласны с заключениями и проявить нелояльность в следующих оценочных процедурах в будущем. Какое время занимают измерения и обработка информации? Затраты времени на полный Ассессмент-центр, могут быть очень различными — от трех часов до трех и более дней. Замечено, например, что обработка результатов, их обсуждение, составление заключения и обратная связь участникам по затратам времени могут быть такими же, как сама оценочная процедура или даже больше. Например, на Ассессмент был затрачен один день (8 рабочих часов), то в течение следующих одного-двух дней будет проходить анализ оценки и обратная связь для участников. В чем состоят итоговые преимущества и недостатки (трудности) применения метода? В качестве преимуществ полного Ассессмент-центра можно назвать такие: Поиск лучших специалистов на внешнем рынке и внутри компании Имидж компании на внешнем рынке и внутренних коммуникациях как современной, «продвинутой» компании, заботящейся об объективности и прозрачности оценки сотрудников Высокая валидность системы методов оценки, в том числе, игровой оценки Сокращение времени на оценку внешних кандидатов (в условиях одновременной групповой оценки, по сравнению с индивидуальным собеседованием) Оптимальная расстановка кандидатов внутри компании при оценке кандидатов в резерв, их обучения и принятия решения о замещении топовых вакансий Объединение трех HR-задач для внешних и внутренних кандидатов — оценки, обучения и развития карьеры Трудности в применении полной технологии Ассессмент-центра состоят в следубющем: Требует разработки моделей компетенций в компании Требует высокого профессионализма менеджмента компании и непосредственно сотрудников Службы персонала Высокая затратность временных и финансовых ресурсов Обязательный внутренний PR в компании, если данная оценочная процедура вводится на регулярной основе Обязательная обратная связь с внешними и внутренними кандидатами Стресс и демотивация кандидата в случае неправильного выбора упражнений и несогласия сотрудников с оценкой Насколько интенсивно метод применяется в России? До кризиса интерес интерес к Ассессмент-центру был достаточно высоким, в кризис он снизился, а сейчас, в посткризисный период, интерес бизнеса к данной оценочной процедуре вновь поднимается. Это связано, конечно, с тем, во многих компаниях возникло напряжение между руководством и сотрудниками. В кризис были приняты непопулярные решения по оптимизации затрат на персонал, многие специалисты были уволены. На тех, кто остался в компании, «обрушились» дополнительные задачи, в результате сейчас они чувствуют себя недоплаченными и выгоревшими, переутомленными. Лояльность персонала падает, и бизнес нуждается в средствах грамотного управления людьми, в том числе, правильной, валидной оценки и планирования обучения и развития сотрудников по результатам оценки. Однако насколько активно нужно применять именно полный «пакет» оценочных методов, в том числе, затратную игровую оценку? Ведь в компании имеются другие методы оценки, менее затратные по времени и финансовым ресурсам: оценка сотрудника по результатам его работы, сбалансированным и ключевым показателям эффективности, оценка в ходе аттестации, оценка сотрудника его руководителем (вертикальная экспертная оценка), оценка сотрудника его наставником (горизонтальная экспертная оценка), оценка сотрудника по методу 360 градусов (с оценкой со стороны клиентов и коллег). В этом случае компания имеет о сотруднике точную и валидную информацую, практически не уступающую в точности и валидности полному, в том числе, с игровым компонентом, Ассессмент-центру. Необходимо также отметить, что в России налачи применять другие форматы Ассессмент-центра, менее затратные по временным и финансовым ресурсам: персональный Ассессмент-центр (когда проводится индивидуальная оценка одного кандидата на топовую вакансию), включенный Ассессмент-центр (когда проводится оценка сотрудников в ходе корпоративного тренинга, тим-билдинга или корпоративного мероприятия силами сотрудников Службы персонала). Следует признать, что не все западные компании применяют полноценный, затратный игровой Ассессмент-центр. Так, в своей монографии Ч. Вудраф приводит статистические данные о том, что частота применения Центров Оценки в США и Великобритани примерно такая: в крупных компаниях с численностью персонала свыше 500 чел. — до 70%, в малых компаниях с численностью персонала менее 50 чел. — до 25%. Вывод: с одной стороны, опасно становиться фанатично преданным той или иной западной технологии, поскольку вместо позитивных результатов, можно демотивировать ключевых сотрудников и в итоге, снизить их эффективность вплоть до потери лояльности и ухода из компании. С другой стороны, если компания — крупная, имеющая средства для применения новых оценочных процедур и серьезного обучения персонала за свой счет, Ассессмент-центр может быть ей рекомендован. Особенно транснациональным компаниям, работающим в различных регионах, имеет смысл вводить регламентированные оценочные процедуры с тем, чтобы сотрудники имели возможность развиваться внутри компании, свободно переезжая в тот регион, в котором открылась вакансия.   Литература Вудраф Ч. Центры развития и оценки. М., HIPPO, 2005. Лазурский А.Ф. Об естественном эксперименте // Вестник знания, Пг, 1911, № 28-29. Узнать больше и записаться на семинар «Технология и инструменты оценки персонала методом Assessment Center»

Журнал «Я — номер один», март 2011 г. В условиях кризиса Россия бурлила новыми идеями! Я посещала мастер-классы и семинары коллег, делала презентации и тренинги, внимательно слушала и участвовала в дискуссиях. В результате, возникла эта статья в формате списка идей с кратким анализом каждой из них по преимуществам и оценкой по практической реализуемости. Отмечу, что некоторые идеи не являются революционно новыми, однако активный интерес к ним, поиск новых нюансов и свежего прочтения в российском консалтинге заслуживает особого внимания. Еще важно: сейчас не всегда можно установить авторство и первоисточник этих идей. Мы живем в общем виртуальном пространстве, передача идей происходит мгновенно, как по беспроводному «интеллектуальному Интернету». На своих семинарах я шучу так: «Сегодня в Москве я высказала абсолютно новую идею, которая только родилась в моей голове, а через несколько дней, прилетев в Новосибирск или другой город или другую страну, на тренинге я слышу, как мне высказывают мою (!) идею, даже в моей формулировке! Интересно: это я транслируюсь в пространстве или идеи выбирают меня, чтобы транслироваться в коллективном информационном поле?». И все же, авторов идей я буду указывать, конечно, с учетом своей осведомленности, возможности прочитать книгу или статью или услышать их на авторском мастер-классе. В некоторых случаях, когда идея захватывает весь консалтинг, указать первоначального автора практически невозможно. Это частое явление в любом совместном креативе, также как, например, в песенном творчестве, когда говорят, что автор — народ. Для нас сейчас главное — не авторы, а список интересный идей. Национальный менеджмент (читай: российский менеджмент) Понятно, что любое направление в развитии творчества, философского, социологического, музыкального, литературного, или менеджерского, не имеет национального авторства. Неважно, кто по национальности Адизес, Коттер, Чиксентмихайи, Друкер, Давыдов, Герчиков, Кричевский, Щедровицкий и другие персональные носители классных идей, вложившие свой вклад в культуру. Главное, они оставили то, что дает нам реальную силу, чем можно пользоваться и что помогает добиваться успехов в своем деле. И, все же, поскольку в последние годы возникло впечатление, что российская менеджерская мысль отошла на второй план по сравнению с западной, имеется настоятельная необходимость выровнять ситуацию. А именно, подчеркнуть, что в российской истории были свои великие лидеры, управленцы или, если перейти на современный сленг, менеджеры. В этой связи следует выделить конструктивную идею В. Летуновского по суворовскому стилю управления (4). У великого полководца, не знавшего поражений, есть, чему поучиться современному руководителю, если последний воспринимает бизнес как войну. Перечислю основные преимущества суворовской концепции с использованием современного бизнес-сленга. Известно, что Суворов начинал жизнь и военную карьеру не с самого сильного стартапа. Он был слабым, болезненным ребенком и единственным наследником генерала-аншефа В.И. Суворова. Вывод: эффективное начало может быть с преодоления слабых или минимальных стартовых ресурсов На уровне нижнего военного чина младший Суворов прослужил 12 лет. Вывод: отлично, если лидер досконально знает дело, которым управляет, а для этого нужно начинать с низов — читай: с линейной карьеры специалиста в компании Суворов умел заразить видением и вдохновить на победу. Известно, что в последние годы, когда он реально уже не управлял войском, его показывали солдатам только для того, чтобы повысить их энергию к победе. Вывод: ключевой фактор управления людьми — это трансляция веры в победу и видения (образа будущего результата) Общался кратко и точно, плакатным стилем. До сих пор известны поговорки Суворова: «Тяжело в учении, легко в бою», «Слуга царю, отец солдатам», «Ученье — свет, неученье — тьма» и др. Вывод: стиль коммуникаций руководителя должен быть точным, кратким и понятным для всех подчиненных Очень ценил людей, сейчас бы сказали, понимал ценность человеческого ресурса. Заботился о солдатах, ел с ними из одного котла. Практиковал эффективный в России родительский стиль управления. Вывод: в условиях напряженной борьбы за успех необходимо уменьшать дистанцию с подчиненными, принимая вместе с ним груз тяжелого труда и удерживая родительское лидерство (сейчас это называется личным или психологическим договором) Суворов был холериком от природы, но когда нужно было планировать сражение, становился «чистым флегматиком» — планировал тщательно, не разговаривал, углублялся в себя. Планировал всегда несколько возможных результатов при разном развитии военных событий. Выводы: он умел регулировать свой темперамент и делал тщательное, многовариантное, сценарное планирование в условиях изменений При реальном сражении Суворов «включал» свой холерический потенциал: принимал решения мгновенно, оперативно выбирая из тех вариантов, которые были проработаны раньше (технология принятия решений в условиях изменений) Всегда был адекватен ситуации, владел инициативой, навязывал противнику свой план действий. Вывод: работал на опережение, был истинным лидером, умел вести за собой Для современного менеджмента из суворовского стиля управления применить можно каждую идею: карьера в компании, построенной по закрытому типу, которая нанимает новых линейных специалистов и поднимает своих; вдохновляющий стиль управления; высокая оценка человеческих ресурсов и правильные, демократичные коммуникации; адекватность и умение владеть собой. В качестве предмета для дальнейшего менеджерского анализа в российской истории есть еще такие великие имена, как Федор Ушаков в управлении флотом, Петр Столыпин в политике, Екатерина Дашкова и Михаил Ломоносов в науке, и другие национальные лидеры. Гендерный менеджмент В консалтинге давно обсуждается вопрос: кто успешнее в бизнесе — мужчины или женщины? Понятно, что социальные ожидания более высокой эффективности мужчины-руководителя имеют место в любой бизнес-культуре, в России и за ее пределами. Однако вопрос по гендерному менеджменту обострился в кризис. В период 2008-2009 г.г. многие консультанты стали отмечать, что феминизированные команды, имеющие в своем составе не менее 40% женщин — руководителей и специалистов, в условиях изменений работают успешнее, чем мужские коллективы, насчитывающие более 80% мужчин. Почему это происходит? Какие качества мужчин и женщин определяют их эффективность? Попробуем разобраться в этом непростом вопросе, используя для анализа статистику и факты (5, 7). Начнем с оценки эффективности мужчин. Итак, есть факты, что мужчина эффективнее женщины: Мужчина имеет более логичное и дисциплинированное мышление, нежели женщина. Он строит деловые отношения на основе объективных критериев (полезности, сотрудничества, необходимости), а женщина — на основе субъективных критериев (симпатии, интуиции, настроения) Мужчина имеет более высокую стресс-устойчивость, нежели женщина. Он имеет большую эмоциональную и физическую выносливость, нежели женщина, может более длительное время эффективно работать в условиях дискомфорта и интенсивных перегрузок Мужчина имеет значительно больше времени, которое он может посвятить работе и карьере, нежели женщина, которая распределяет свое жизненное время между семьей¸ материнством и работой Почему же в период кризиса женские деловые качества становятся активно востребованными? В чем преимущества женщин-руководительниц? Или, как сейчас говорят, новых женщин, имея в виду умных, активных и сильных политиков, руководителей компаний и подразделений, ключевых специалистов, бизнес-тренеров, консультантов, крупных научных работников. Отвечаю: В кризисных условиях для сохранения своего места работы женщина способна проявить большую гибкость и уступчивость, нежели мужчина, и пойти на более низкий должностной статус или снижение заработной платы. В результате, она чаще сохраняет возможность работы и заработка, мужчина, напротив, чаще остается без работы и средств к существованию Женщина может стать успешнее мужчины в управлении, на позиции руководителя, если она сохранит свои сильные женский качества (интуицию и политические способности) а также разовьет у себя сугубо мужские качества: решительность, стресс-устойчивость, объективность, способность к аналитике и трудоголизм Жизненная сила женщины может проявиться в условиях сотрудничества с мужчиной-лидером, который вызывает ее восхищение и преданность. Также женщина повышает свою мотивированность в работе при конкуренции с сильным мужчиной-лидером В консалтинге присутствует еще третья, примиряющая точка зрения, в соответствии с которой утверждается, что не имеет значения, кто конкретно работает в бизнесе, мужчина или женщина. При наличии общей цели, а также жизненной силы, развитого интеллекта, энергии, активности и высокого уровня мотивации как у мужчины, так и у женщины, происходит «обмен» бизнес-компетенциями. Другими словами, в своей работе одаренные мужчины, не утрачивая мужского стиля, начинают проявлять такие традиционно женские качества, как интуицию, политическое «чутье» и внимание к человеческому фактору. Женщины, соответственно, становятся решительными, амбициозными, волевыми и стремятся к лидерству и успеху. Персонал — ключевой ресурс бизнеса Если оценивать общую тенденцию, то можно констатировать, что Россия выдержала кризис за счет двух факторов: наличия сырьевых природных ресурсов и сильных человеческих ресурсов (1). Сейчас нас интересует второй фактор — люди. «Мягкая оптимизация» расходов на персонал началась в конце 2008 г., когда сокращали затраты на корпоративные мероприятия, дополнительные социальные бонусы и обучение сотрудников. Позже, в ходе «жесткой оптимизации» началось сокращение людей, в результате чего на свободном рынке оказались миллионы безработных. Люди уходили, в основном, по взаимному соглашению сторон. В настоящее время объем безработицы уменьшается, но еще есть специалисты, которые не востребованы. Кого увольняли и кого сохраняли в бизнесах? Нередко руководство опиралось на формулу персонала 40 : 50 : 10. Расшифровка формулы звучит так: в компании должно быть не менее 40% ключевых сотрудников, приносящих реальную прибыль бизнесу (8). Это, прежде всего, руководство, лидеры проектов, наставники, опытные продавцы и клиентщики, неформальные лидеры-харизматики, сотрудники, имеющие уникальные компетенции и креативщики. Ключевых сотрудников оставляли в компаниях, нагружая дополнительной работой из функционала тех, кто был уволен. В итоге, они устали, выгорели, но выдержали испытание с честью, усилив свои компетенции и став, по существу, кризис-менеджерами каждый в области своей компетентности. Вторая группа сотрудников, которую обозначают «золотой серединой» (до 50%), проходила оценку по компетенциям при помощи аттестации и Assessment Center. Многие из них перешли в группу ключевых сотрудников, которых сохранили для бизнеса. Были и те, кому предложили расстаться без взаимных обид. Третья группа немотивированных и низкоэффективных сотрудников, которых называют балластом, в начале кризиса была поставлена на сокращение (до 10% от численности персонала, во многих случаях, численность балластных людей была выше 20%). В последние месяцы, когда кризис пошел на убыль, многие компании стали вкладывать деньги в обучение и развитие персонала, особенно ключевых сотрудников, тем самым, подтверждая тезис о том, что персонал — реально ключевой ресурс бизнеса. Бизнес-разведка по кадровым ресурсам и скрытый хэд-хантинг В посткризисный период существенно изменился кадровый рынок и способы поиска персонала для открывающихся вакансий. Если раньше менеджер по подбору персонала обращался в рекрутинговое агентство или просто открывал в Сети соответствующие сайты по поиску кандидатов, то с января 2011 года поиск интересных кандидатов нередко идет в закрытом режиме. Приглашать в компанию кандидатов, которые находятся без работы несколько месяцев, а, нередко, и больше года, невыгодно: после кризиса нужны быстрые успехи, учить людей нет времени. Выгодно «хантить» готовых специалистов, успешно проработавших в компании в кризисный период и не менее успешно работающих сейчас в бизнесе. В любом случае, доволен ли специалист или руководитель, или они чувствуют себя недоплаченными и перегруженными в «материнской» компании, пригласить к себе на работу эффективного и уверенного человека выгоднее, чем обучать и заниматься психотерапией с тем, кто потерял рабочие навыки и испытывает личностные проблемы в результате длительной невостребованности. Скрытый хантинг очень популярен: компании заказывают семинары по технологии «переманивания» ключевых сотрудников из компаний-конкурентов, почти на каждом семинаре или тренинге в составе участников сидит хэд-хантер, который отсматривает интересных специалистов и потом, в обеденный перерыв и на кофе-брейках, ведет с ним задушевные беседы о перспективах карьерного роста в компании-заказчике. Некоторые хантеры ведут себя спокойно, в позиции наблюдателя, но некоторые, наиболее активные, презентуют компании-заказчики и спрашивают потенциальных кандидатов напрямую о том, готовы ли они принять интересные условия нового места работы. Впереди — теплое время года, а, значит, люди будут выходить курить рядом с офисом, поскольку курение в помещении запрещено. Уверена, рядом с курящими и активно обсуждающими рабочие проблемы сотрудниками, нередко можно увидеть девушку или молодого человека, стоящего в стороне в позиции наблюдателя. Они подойдут к наиболее активному дискутанту, предложат свою визитку и с удовольствием примут ответную визитную карточку, зададут конкретные вопросы и, вполне возможно, пригласят на первую встречу для собеседования. Даже если человек не задумывался о смене работы, после конкретных предложений по карьерному росту, он будет размышлять о том, что ждет его впереди в его компании и что он может получить на новом месте работы. И почти всегда в таких размышлениях перевешивают условия, предложенные хэд-хантером. Фитнесы, спортивные клубы, самолеты, тренинги, элитные тусовки и многие другие места, где бывают успешные менеджеры, сейчас под прицелом «охотников за головами». В чем преимущества такого поиска? Преференции для компании-заказчика очевидны: она покупает готовые компетенции в лице специалиста или руководителя, экономит на обучении и получает быстрые результаты. Очевидны также риски для компании-донора: она теряет ключевых сотрудников, в которых вкладывала время и деньги на обучение, продвижение и развитие, и которых ей приходилось эксплуатировать в период кризиса после сокращения малоэффективных сотрудников. Ну что же, таков закон свободного рынка! Как говорят, сильные отбирают ресурсы у слабых. Сейчас борьба идет за кадровые ресурсы как самые важные. Психологические механизмы в HR Management Бизнес ищет новые способы более утонченного и, значит, более эффективного управления персоналом. А что может быть эффективнее такого управления, при котором учитываются психологические особенности ключевых сотрудников — их характер, возможности, ценности и ожидания? В последние полтора-два месяца резко возрос интерес к научной и практической социальной и промышленной психологии, как отечественной, так и западной. В первую очередь, бизнес интересуется такими направления психологии, как поведенческая психология, психология коллективной деятельности, психологические факторы лидерства и подчинения, психология личности и характера, психолого-педагогические основы развивающего обучения взрослых людей, возрастная психология и психологические механизмы возрастных кризисов. Кроме того, компании стали заказывать семинары по эффективной организации рабочих мест с учетом эргономических принципов, чередования труда и отдыха, применения функциональной музыки и релаксационных технологий. В учебных центрах появляются новые семинары по психологическим основам диагностики и оценки персонала, психологии мотивации и развивающего обучения работающих людей. Если раньше считалось, что психолог в бизнесе — это скорее, минус, и психологи были вынуждены переучиваться на менеджмент, то теперь, напротив, стали активно востребованными социально-психологические и психологические знания. Очевидно, менеджеры по персоналу освоили инструменты HR Management, настало время для понимания глубоких психологических механизмов характера, развития и поведения человека в рабочих условиях. Поиск лучших форм корпоративной культуры Еще до кризиса у людей накопились барьеры перед слишком жесткими корпоративными стандартами. Четкость вертикальных управленческих взаимодействий, требования к управляемости линейного персонала, запреты в проявлении инициативы «через голову», требования к офисной и трудовой дисциплине, контролинг рабочего времени и листки фотографии рабочего дня, депремирование за опоздания и пропуски, детально прописанный дресс-код без каких-либо послаблений даже в жаркое время года при плохих кондиционерах на работе или при полном их отсутствии — еще до кризиса эти условия стали демотивирующими. В кризис и после кризиса, когда люди работали по 10-12 часов, неоправданно жесткая корпоративная культура не была популярна, но хотя бы оправдывалась «законами военного (читай: кризисного) времени». Сейчас многие ключевые сотрудники проявляют стремление к комфорту в работе — самостоятельности в планировании задач и своего рабочего графика, отсутствию слишком жесткого контроля со стороны руководителя, переходу управления бизнесом по целям. Наиболее продвинутые сотрудники стремятся принять участие в формировании стратегии развития компании и войти в круг людей, способных влиять на политику компании. Очевидно, настало время пересмотреть принципы жестких корпоративных культур, и перейти на другие, более свободные и демократичные корпоративные стандарты. Например, в некоторых бизнесах более эффективной может быть линейная корпоративная структура, при которой каждый сотрудник отвечает за свое направление, и является одновременно руководителем и подчиненным в одном лице. Также становятся популярными проектные организации, строящиеся по принципу «У кого мяч, тот и лидер». Кроме того, во многих бизнесах практикуются мозговые атаки на актуальные темы, проводимые в форматах Стратегических советов или Советов по развитию, которые организуются по типу свободных совещаний в конкретный день и указанное время, и на которые могут придти все, кто испытывает в этом необходимость, от топ-менеджера, до водителя. Популярны разнообразные формы обратной связи руководства с персоналом: «горячие линии» по насущным проблемам, «ящики для предложений» от сотрудников к руководству, «письма счастья» от руководства к сотрудникам и др. Основная идея таких инноваций состоит в том, что ведущим фактором в настоящее время становится не офисная дисциплина и контроль, хотя это тоже важно. Ключевым фактором динамично развивающейся компании выступает интеллектуальный потенциал сотрудников и рабочих, поскольку известно, что работающие люди хорошо знают, как реально можно улучшить бизнес, причем, малозатратными способами. Команда как коллективный интеллект В России есть высокоэффективная технология, разработанная нашими специалистами и направленная на использование интеллектуального потенциала коллектива единомышленников — это технология организационно-деятельностных игр (10). В последние годы эту технологию используют для принятия инновационных решений в бизнесе в форме мозговых атак по подразделениям, а также активного обучения в формате командного тренинга. Здесь нужно выделить такие важные принципы, как организация коллективного интеллекта и создание условий для принятия инновационного решения, не имеющего аналогов, и одновременного рефлексивного анализа принимаемого решения. Коллективный интеллект — это команда людей, консолидированных единой целью. В такой команде должны быть такие участники, несущие обязательные коллективные роли: организатор (интеллектуальный лидер, собирающий общую картинку движения по принятию решения), носители конкретных компетенций в разных профессиональных областях, критики (выделяющие ошибки и риски в ходе принятия решения), коммуникаторы (объединяющие участников дискуссий), вопрошатели (задающие вопросы для активизации дискуссии), рефлексирующие (проводящие анализ способов коллективного мышления), схематизаторы (визуализирующие результаты коллективного поиска). Как правило, коллективный интеллектуальный поиск проходит такие этапы: постановка проблемы и проблематизация, поиск всех возможных вариантов решения проблемы, фильтрация и выбор одного или нескольких лучших решений, разработка программы действий по реализации выбранного решения, назначение ответственных, определение ключевых показателей решения, контроля по результатам и временным параметрам. Организационно-деятельностная игра — это современный командный тренинг: презентация проблемы, организация команд, мозговые штурмы в командах, презентация решения от каждой команды на общем обсуждении, выбор лучшего решения. В период кризиса во многих бизнесах проходили мозговые атаки по такой технологии: люди искали выходы, интересные решения и инновационные подходы, чтобы не только удержать свою компанию на хорошем уровне по показателям, но и быть готовыми быстро сделать бизнес-прорыв, как только кризис пойдет на спад. Самослужащий сотрудник До кризиса было неоспоримым утверждение о том, что компания нанимает сотрудника, создает ему условия для работы и платит деньги. В период кризиса и в посткризисный период стали говорить о том, что не только компания нанимает сотрудника, но и сотрудник нанимает компанию! Устройство на работу — это равные переговоры двух бизнес-субъектов — компании и специалиста. Последний имеет видение своей карьеры и своей реальной стоимости на рынке, цели развития, соответствующие компетенции и, естественно, стремится как можно выгоднее продать свои личные ресурсы в сотрудничестве с компанией, предлагающей рабочее место. Сейчас все знают, что заботиться о своей карьере нужно самому, строить себя как персональный бренд, вкладывать деньги в собственное обучение, развитие и здоровье. Нельзя стагнировать в профессии, пассивно сидеть на выполнении одних и тех же задач больше полутора-двух лет. Не следует смиряться со стеклянным потолком, когда нет движения вперед, а рутинные задачи снижают мотивацию. В этом случае нужно искать себя на внутреннем или внешнем рынке. Поиск себя на внутреннем рынке заключается в формулировании заказа на развитие карьеры в своей Службе персонала. Менеджеры по персоналу оценят наличные компетенции, разработают план развития и обучения, и через год снова проведут оценку. Если показатели будут высокими, сотрудник получит повышение или новое направление. Конечно, не все бизнесы могут позволить себе создание карьерных возможностей для развивающихся сотрудников, но в этом случае люди начинают искать себя на внешнем рынке — подают резюме в сетевые агентства по трудоустройству, ходят на собеседования, мониторят свои возможности и стоимость на внешнем рынке. В последнее время руководители, сидящие на модуле «Управление персоналом» МВА, стали часто говорить, что их подчиненные открыто подают резюме в поисковые рекрутинговые агенства в Интернете, не опасаясь, что руководитель об этом узнает. Тем самым, они подают сигналы о том, что не довольны условиями работы и готовы рассматривать другие, более интересные предложения. Таковы условия современного рынка! Новые типы карьер После кризиса стали говорить о «путешествии» сотрудника в компании, т.е. прохождении им по разным карьерным «дорогам». Действительно, развитие карьеры сотрудника — это не только траектория вертикальной карьеры, когда он неизбежно становится руководителем сначала маленькой группы, потом большого коллектива. В последнее время выделяют много разных карьер. Так, популярна горизонтальная карьера, когда сотрудник остается на прежней позиции, но формирует новые задачи, развивая свой функционал и получая возможности для более высоких заработков. Интересной считается карьера по типу ротации — перехода в другое подразделение с дополнительным обучением по недостающим компетенциям. Может быть «карьера одной ночи», когда сотрудник высказывает интересную бизнес-идею и быстро становится руководителем прибыльного проекта в компании. Такую карьеру еще называют центростремительной или реактивной карьерой. Может быть организована карьера по типу расширения масштаба рабочих задач — масштабирование. В этом случае сотрудник переезжает в регион, создает новый филиал и набирает под себя команду специалистов. Если раньше он работал с командой 5-7 человек в столичном регионе и с малыми бюджетами, то в этом случае он набирает команду в несколько десятков человек и существенно расширяет свои бюджетные полномочия. Для молодых сотрудников может быть интересной карьера, связанная со стажировкой на другом заводе в «материнской» компании или компании-партнере — это быстрое обучение и обмен опытом. Реальна карьера по типу внутреннего предпринимательства в собственной компании, через диверсификацию бизнеса переходящей в формат холдинга. В этом случае, сотрудник может стать лидером нового направления, получить относительную финансовую самостоятельность, работать на бизнес и себя самого. Идеи о разнообразии карьер хорошо ложатся на современные представления о нелинейной форме одаренности современного человека, когда в течение карьерной жизни он проявляет разные способности и меняет профессиональную принадлежность от двух и более раз (6). Новые идеи мотивации сотрудников и теория поколений Быстро, легко и просто — принципы новых решений, ставшие популярными в посткризисный период. Одним из простых, понятных, и в то же время, эффективных, инструментов HR Management принята теория поколений, разработанная американскими историками Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом. В этой концепции систематизированы ведущие ценности для людей разных поколений, сформировавшихся в США в различные исторические периоды (9). Различия во взглядах и ценностях людей разного возраста наблюдаются также в России. Учитывая ценности разных поколений, можно разработать легкую, понятную и в то же время эффективную мотивацию для ключевых сотрудников в компании. Предлагаю учитывать российскую историю, разделив ее на четыре исторических периода, начиная с послереволюционных лет конца 1920-х годов, и заканчивая нашим временем. Молодые люди 18–23 лет, родившиеся в 1985–1990 гг., — это представители поколения Сети, взросление которых происходило в общем информационном пространстве Интернета. Они отлично владеют компьютерными программами, легко общаются со сверстниками на разных языках в виртуальном и реальном режимах, имеют возможность учиться и отдыхать за границей. Их подростковые и юношеские годы в целом совпали с подъемом российской экономики, возникшем после дефолта 1998 г. Это благополучные молодые люди: они свободны, раскованны, уверены в себе, разбираются в брендах, стильно одеваются, имеют широкие интересы, творческие хобби и увлечения, нередко учатся и одновременно работают, чтобы параллельно с образованием получить профессиональный опыт. В России их ценности близки к ценностям всех молодых людей этого возраста: уверенность в себе; свобода; легкость в общении; изменения; позитивность; общительность; творчество; фрилансинг; свободный дресс-код; компьютерная и техническая грамотность; патриотизм. Их мотивируют возможности обучения и получения практического опыта в компании, корпоративные традиции, эффективное наставничество, известность компании на рынке. Молодые люди 24–35 лет, родившиеся в 1973–1984 гг., — это поколение Перестройки, их подростковые годы прошли в условиях социализма, а юность совпала с глобальными изменениями в общественном устройстве России. Менялась политическая система страны, формировались новые взгляды на отечественную историю, переименовывались города и улицы, возникали новые виды бизнеса, институты, профессии. Многие родители молодых людей в непростое время перестройки были дезориентированы, теряли работу и уверенность в себе. Подавляющее большинство молодых людей поколения Перестройки рано начали работать, практически все — работали и одновременно учились. Многие из них обеспечивали родителей, младших братьев и сестер, помогая семье достойно выжить в трудных условиях. Их ценности: выживание; надежда на себя; трудоголизм; конкуренция, деловая агрессия; утрата общественных ценностей и выработка собственных ценностных ориентиров, индивидуализм; критика родителей, утрата родственных связей; ориентация на бренды; стремление к профессиональному успеху; материальная мотивация; прагматизм, экономность, рачительность. Мотиваторы для поколения Перестройки: карьера, заработок, самостоятельность в принятии решений, возможность влиять на политику компании, обучение (второе высшее образование, бизнес-образование в форматах МВА и ММВА). Взрослых людей 36–45 лет, родившихся в 1963–1972 гг., можно назвать поколением исчезнувшей советской цивилизации. Они были воспитаны в советское время, работать им пришлось частично в советский период, частично — в условиях молодого русского капитализма с характерными для него чертами экстремального бизнеса. Так же, как и представители поколения Перестройки, они работали и одновременно учились, помогая своим родителям и младшим братьям и сестрам. Сейчас среди них немало успешных менеджеров и собственников, учредителей своего бизнеса и акционеров. Их ценности: выживание, борьба; работа; свободное время, хобби, увлечения; общительность, способность к сплочению; успех; непрерывное обучение; материальные мотиваторы; семейное благополучие. Мотиваторы для сотрудников данной возрастной группы: карьера, заработок, стабильность бизнеса, возможность стать наставником в компании, уважение со стороны руководства. Зрелые люди 46–60 лет, родившиеся в 1948-1962 гг., — это поколение Победителей, дети отцов и матерей, победивших в Отечественной войне 1941–1945 гг., поднявших страну после колоссальной разрухи и имевших крупные политические, духовные и научно-производственные достижения: полет Гагарина, оттепель, открытия в науке, спортивные победы. С молоком матери они впитали непоколебимую уверенность, что страна, в которой они живут — мощная, передовая, лидирующая и вообще, самая большая страна в мире! Их подростковые годы, юность и взрослость пришлись на стабильные, возможно, «застойные», но «сытые» годы, когда были понятны общественно-политические стандарты и «правила игры», по которым можно было строить карьеру и благополучие. Они только подошли к высотам профессионализма, особенно те, кому сейчас около 60-ти лет, но возникла Перестройка, и нужно было начинать строительство своей жизни заново, по новым правилам и законам. И те из них, которые не уехали на Запад, а «остались в строю» и вторично сделали карьеру, по существу, являются «звездами» в своей профессии. Для них характерны такие ценности: оптимизм, стремление к радости; здоровье; вера в успех; патриотизм, национальная гордость за страну, ощущение себя лучшими в мире; уважение к закону, порядку, статусу; стабильность; общительность; принятие общественных и семейных ценностей. Мотиваторы сотрудников, принадлежавших к данной возрастной группе: регламентированный рабочий день, чередование труда и отдыха, регулярные отпуска, уважение, стабильность, медицинская страховка, нередко — возможности перехода в другую профессиональную область с целью преодоления рутины и однообразия. Делаем выводы. На вопрос А. Аганбегяна «Кризис — беда или шанс для России?», заданный им в начале кризисного периода, сейчас с уверенностью можно сказать, что кризис — это великолепный шанс поиска и развития. По нашему краткому списку новых идей и подходов в менеджменте можно увидеть, как бизнес искал (и ищет сейчас) новые идеи и подходы, простые, легкие и работающие «здесь и сейчас». Мы видим, как руководители, авторы книг и консультанты возвращались к российской истории и российским идеям, быстро работающим, не вызывающим ментальный барьер у сотрудников. Мы отмечаем, что человеческие ресурсы становятся реально ключевыми ресурсами бизнеса, что правильно и внушает оптимизм относительно дальнейшего развития бизнеса в России.   Литература Аганбегян А. Кризис: беда и шанс для России. М., Астрель, 2009. Летуновский В. Наука побеждать. Менеджмент по Суворову. М., Альпина Паблишерз, 2010. Либин А. Дифференциальная психология. Наука о сходстве и различиях между людьми. М., ЭКСМО, 2006 Робинсон К. Призвание. Как найти то, для чего вы созданы и жить в своей стихии. М., Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2010. Самоукина Н. Гендерный менеджмент и екатерининский стиль в управлении // ж. «Инициативы XXI века», № 4-5, 2010. Самоукина Н.В. Незаменимый сотрудник и кадровая безопасность. М., Вершина, 2008. Шамис Е. Теория поколений // ж «Стильный журнал об управлении людьми», 2007, № 5. Щедровицкий Г.П. Избранные труды. М., Школа культурной политики, 1995.