Преподаватели и эксперты

1. Часть I Налогового кодекса Российской Федерации, введенная в действие с 1 января 1999 года, за некоторыми исключениями содержит 18 налоговых правонарушений, за совершение которых установлена налоговая ответственность, в то время как ранее действующее налоговое законодательство, содержащее такую ответственность (Закон Российской Федерации «Об основах налоговой системы», Закон Российской Федерации «О подоходном налоге с физических лиц», Федеральный закон «О налоге на покупку иностранных денежных знаков и платежных документов, выраженных в иностранной валюте»), содержало 12 таких правонарушений, семь из которых имеются в части первой (пеня с 1 января 1999 года перестала быть мерой налоговой ответственности и стала мерой обеспечения уплаты налога). Поскольку Налоговый кодекс вводит новые налоговые правонарушения, возникают вопросы о применении норм Кодекса в части привлечения к ответственности за эти правонарушения, применения норм Кодекса к уже совершенным правонарушениям, иные вопросы, так или иначе связанные с вопросами налоговой ответственности. Поэтому существует необходимость рассмотреть практические вопросы применения налогового законодательства о налоговых правонарушениях к этим отношениям. Таким образом, можно разделить задачу исследования данного вопроса на две проблемы: а) применение налогового законодательства к правонарушениям, имевшим место до введения части первой, но обнаруженным после ее введения в действие, а также применение налогового законодательства к правонарушениям, обнаруженным до введения части первой Налогового кодекса, и решение о взыскании налоговых санкций вынесено также до 1 января 1999 года; б) применение законодательства о налоговых правонарушениях к налоговым правонарушениям, установленным этим Кодексом. 2. Прежде всего следует рассмотреть вопрос о правонарушениях, решения о взыскании налоговой санкции за совершение которых приняты до 1 января 1999 года, и потому согласно статье 8 Федерального закона от 31.07.1998 года «О введении части первой Налогового кодекса Российской Федерации» они подлежат взысканию в бесспорном порядке. Пункт 3 статьи 5 Налогового кодекса указывает на то, что акты законодательства о налогах и сборах, устраняющие или смягчающие ответственность за нарушение законодательства о налогах и сборах, имеют обратную силу. Действовавшее до 1 января 1999 года законодательство указывало на шестилетний срок давности привлечения к ответственности для юридических лиц и трехлетний для физических лиц. Статья 113 Кодекса, которая согласно статье 5 имеет обратную силу, подлежит применению, в данном случае указывает на то, что никто не может быть привлечен к ответственности за совершение налогового правонарушения ранее 31 декабря 1995 года. Если даже такое решение вынесено, оно не подлежит исполнению и может быть признано недействительным по иску лица, к которому применена такая санкция. Из того же Федерального закона следует, что если нарушение совершено до 1 января 1999 года, а обнаружено после 1 января 1999 года, то принудительное взыскание налоговых санкций происходит только по иску налогового органа (статья 8). Поскольку пеня ранее являлась мерой ответственности, то и ее взыскание возможно в этом случае только по иску налогового органа. Что касается взыскания санкций за совершение налоговых правонарушений до 1 января 1999 года, то следует обратить внимание, что согласно статье 8 вышеуказанного Федерального закона от 31.07.1998 года налоговая санкция за правонарушение, совершенное до 1 января 1999 года, не взыскивается, если ответственность за аналогичное по составу правонарушение частью первой Кодекса не установлена. Та же статья указывает на то, что в случаях, когда часть первая устанавливает более мягкую ответственность за правонарушение, чем было установлено действующим ранее законодательством о налогах и сборах, то за соответствующее правонарушение, совершенное до 1 января 1999 года, применяется ответственность, установленная частью первой Кодекса. Взыскание ранее наложенных финансовых санкций за данное правонарушение после 31 декабря 1998 года, независимо от того, осуществляется ли оно в бесспорном порядке или по иску налогового органа, может быть произведено лишь в части, не превышающей максимального размера санкций, предусмотренных частью первой за данное правонарушение. Закон Российской Федерации «Об основах налоговой системы» от 27.12.1991 года устанавливал ответственность налогоплательщика за совершение следующих правонарушений: а) взыскание всей суммы сокрытого или заниженного дохода (прибыли) либо суммы налога за иной сокрытый или неучтенный объект налогообложения и штрафа в размере той же суммы, а при повторном нарушении — соответствующей суммы и штрафа в двукратном размере этой суммы. При установлении судом факта умышленного сокрытия или занижения дохода (прибыли) приговором либо решением суда по иску налогового органа или прокурора может быть взыскан в федеральный бюджет штраф в пятикратном размере сокрытой или заниженной суммы дохода (прибыли); сейчас соответственно правонарушение, установленное статьей 122 Налогового кодекса; б) штраф за каждое из следующих нарушений: — за отсутствие учета объектов налогообложения и за ведение учета объекта налогообложения с нарушением установленного порядка, повлекшие за собой сокрытие или занижение дохода за проверяемый период, — в размере 10% доначисленных сумм налога. Сейчас соответственно правонарушение, установленное статьей 120 Кодекса; — за непредставление или несвоевременное представление в налоговый орган документов, необходимых для исчисления, а также для уплаты налога, — в размере 10% причитающихся к уплате по очередному сроку сумм налога. Сейчас соответственно правонарушение установленное статьей 126 Кодекса; в) взыскание пени с налогоплательщика в случае задержки уплаты налога в размере 0,3 процента неуплаченной суммы налога за каждый день просрочки платежа, начиная с установленного срока уплаты выявленной задержанной суммы налога, если законом не предусмотрены иные размеры пени. Взыскание пени не освобождает налогоплательщика от других видов ответственности. Статья 15 этого Закона содержала ответственность банков за неисполнение платежного поручения плательщика в виде пени в размере 0,2% неуплаченной суммы налога. Сейчас соответственно правонарушение, установленное статьей 133. Закон Российской Федерации от 07.12.1991 года «О подоходном налоге с физических лиц» устанавливал ответственность лиц, выплачивающих доходы (в Кодексе — налоговые агенты). «Своевременно не удержанные, удержанные не полностью или не перечисленные в соответствующий бюджет суммы налогов, подлежащие взысканию у источника выплаты, взыскиваются налоговым органом с предприятий, учреждений и организаций, выплачивающих доходы физическим лицам, в бесспорном порядке с наложением штрафа в размере 10 процентов от сумм, подлежащих взысканию» (статья 22). Сейчас соответственно правонарушение, установленное статьей 123 Кодекса. Та же статья устанавливала ответственность за несвоевременное перечисление налога с предприятий, учреждений, организаций и физических лиц, зарегистрированных в качестве предпринимателей, взыскивается пеня в размере одной трехсотой действующей в это время ставки рефинансирования Центрального банка Российской Федерации за каждый день просрочки, начиная со следующего дня после срока уплаты по день уплаты включительно. В Кодексе ответственность за такое правонарушение отсутствует, так как пеня не является мерой ответственности, а является мерой обеспечения уплаты налога. Федеральный закон от 21.07.1997 года «О налоге на покупку иностранных денежных знаков и платежных документов, выраженных в иностранной валюте» устанавливал ответственность в виде пени в размере 0,2% и мер ответственности, установленных Законом «Об основах налоговой системы» банков, продающих иностранные денежные знаки и платежные документы в иностранной валюте, за неперечисление или несвоевременное перечисление сумм налога. «В случаях неперечисления или несвоевременного перечисления сумм соответствующего налога в бюджеты указанные кредитные организации несут ответственность в соответствии со статьей 13 и статьей 15 Закона Российской Федерации «Об основах налоговой системы в Российской Федерации». Согласно статье 13 Закона банки несли ту же ответственность, что и налогоплательщики, за исключением того, что не был решен вопрос, какую пеню применять в данном случае — 0,3 или 0,2% в день. Поэтому как налоговые агенты, не удержав налог, они должны были платить пени в размере 0,3%, а как лица, осуществляющие перечисление указанных средств в бюджет, в размере 0,2%. Как налоговые агенты банки несут ответственность соответственно согласно статье 123, а как нарушившие срок исполнения платежного поручения налогоплательщиков, налоговых агентов — согласно статье 133 Кодекса. 3. Поскольку Кодекс вводит ответственность за 11 правонарушений, которых не было ранее, встает вопрос, как применять Кодекс в данных случаях. Сам Кодекс не указывает порядка введения его в действие, а эти вопросы, как показывает практика, являются чрезвычайно важными. Автор сам участвовал на стороне ответчика в судебном споре о взыскании налоговой санкции основанием, к которому послужило как раз действие Кодекса во времени. Согласно Федеральному закону от 31.07.1998 года «О введении в действие части первой Налогового кодекса Российской Федерации» часть первая подлежит применению к тем отношениям, которые возникли после введения ее в действие. Это означает, что поскольку отношения, регулируемые законодательством о налогах и сборах, возникают по основаниям, с которыми Кодекс связывает возникновение, изменение и прекращение налоговых правоотношений (юридические факты), то эти юридические факты могут наступить только после 1 января 1999 года. Применительно к вопросу о возможности применения Налогового кодекса к новым налоговым правонарушениям это означает, что Налоговый кодекс может быть применен, только если такой юридический факт, который порождает обязанности, неисполнение которых признается налоговым правонарушением, наступает после 1 января 1999 года. Кроме того, пункт 2 статьи 5 Кодекса содержит правило о том, что акты законодательства о налогах и сборах, устанавливающие или отягчающие ответственность за совершение налоговых правонарушений, обратной силы не имеют. Практически это означает, что если к моменту совершения деяния не установлена ответственность за его совершение, то нельзя никого привлечь к ответственности за данное правонарушение. Простой пример: за несообщение в налоговый орган о закрытии или открытии счета в банке до введения части первой в действие налоговая ответственность установлена не была, следовательно, такое деяние не являлось налоговым правонарушением. После 1 января 1999 года такое деяние является налоговым правонарушением. Но если это деяние имело место до 1 января 1999 года, нельзя привлечь за его совершение к налоговой ответственности. Переходя к конкретным видам налоговых правонарушений, представляется важным остановиться на применении норм, устанавливающих налоговые правонарушения в первоначальной редакции и в редакции от 09.07.1999 года, поскольку в редакции от 09.07.1999 года отсутствуют некоторые статьи, содержащие ответственность за налоговые правонарушения, и, наоборот, появились правонарушения, которых не было ранее. Согласно пункту 3 статьи 5 Налогового кодекса к ответственности за совершение налоговых правонарушений, предусмотренных пунктом 2 статьи 118, пунктом 4 статьи 120, статьей 121, статьей 127, никто уже не может быть привлечен. 4. Статья 116 Кодекса предусматривает налоговую ответственность за нарушение сроков постановки на учет организацией и индивидуальным предпринимателем, а также частными нотариусами, охранниками, детективами. Сроки постановки на учет действуют с момента введения Налогового кодекса в действие и устанавливаются применительно к каждому случаю постановки на учет. Организация должна встать на учет по месту своего нахождения, месту нахождения обособленных подразделений, месту нахождения принадлежащего ей на праве собственности недвижимого имущества и транспортных средств, а индивидуальные предприниматели, частные нотариусы, охранники, детективы должны встать на учет по месту их жительства. Пункт 1 статьи устанавливает ответственность за нарушение срока подачи заявления не более чем на 90 дней. С момента своей государственной регистрации как юридического лица в течение 10 дней организация должна подать заявление о постановке на учет. С момента создания обособленного подразделения в течение месяца организация должна встать на учет по месту его нахождения. В течение 30 дней с момента государственной регистрации недвижимого имущества и транспортных средств, принадлежащих организации, должно быть подано заявление о постановке на учет соответственно по месту нахождения недвижимого имущества и транспортных средств. Для недвижимого имущества и транспортных средств, регистрация которых была произведена до 1 января 1999 года, Федеральным законом от 31.07.1998 года с изменениями устанавливается срок до 1 января 2000 года. Индивидуальный предприниматель обязан подать заявление о постановке на учет в налоговый орган по своему месту жительства в течение 10 дней после государственной регистрации. Частные нотариусы, детективы, охранники обязаны подать заявление о постановке на учет в налоговый орган по месту жительства в течение 10 дней после выдачи им лицензии, свидетельства или иного документа, на основании которого осуществляется их деятельность. Уже указывалось, что за правонарушение, установленное пунктом 1 статьи 116 Налогового кодекса, к ответственности можно привлечь, только если обстоятельства, с которыми связывается обязанность подать заявление о постановке на учет, наступят после 1 января 1999 года. Исключение составляет постановка на учет организации по месту нахождения принадлежащих ей на праве собственности недвижимого имущества и транспортных средств, приобретенных до 1 января 1999 года. В этих случаях по данному пункту надлежит квалифицировать неподачу заявления до 31 декабря 1999 года. В соответствии со статьей 5 Налогового кодекса акты, устанавливающие ответственность за совершение налоговых правонарушений, обратной силы иметь не могут. Поэтому пункт 2 статьи 116 подлежит применению к налоговым правонарушениям, которые были совершены, то есть не исполнена обязанность по постановке на учет в течение указанного этим пунктом срока, возникшая после вступления пункта 2 в силу, то есть после 13 августа 1999 года. Соответственно по пункту 1 надлежит квалифицировать нарушение срока постановки на учет, начавшееся до и продолжающееся после вступления пункта 2 статьи 116 в силу, хотя бы и заявление не было подано в течение установленного пунктом 2 срока. Ответственность за данное правонарушение устанавливается в виде штрафа в размере 5000 рублей. Пункт 2 предусматривает ответственность за нарушение срока подачи заявления теми же лицами более чем на 90 дней. Соответственно нарушением срока подачи заявления о постановке на учет по месту нахождения транспортных средств и недвижимого имущества, принадлежащих организации на праве собственности, будет являться неподача заявления до истечения 90 дней с начала 2000 года. Ответственность за данное правонарушение устанавливается в виде штрафа в размере 10000 рублей. Статья 117 Кодекса предусматривает ответственность за уклонение от постановки на учет в налоговом органе. Субъектом правонарушения является как организация, так и индивидуальный предприниматель. При этом под уклонением от постановки на учет в налоговом органе понимается ведение деятельности организацией или индивидуальным предпринимателем без постановки на учет в налоговом органе. Течение сроков, указанных в этой статье, начинается с окончания срока для постановки на учет после государственной регистрации организации и индивидуального предпринимателя. Пункт 1 устанавливает ответственность за ведение организацией и индивидуальным предпринимателем деятельности без постановки на учет в течение 3 месяцев с момента окончания срока для постановки на учет. Лицо может быть привлечено к ответственности, если государственная регистрация произошла после 1 января 1999 года. Ответственность за данное правонарушение устанавливается в виде штрафа в размере 10% от доходов, полученных от ведения такой деятельности, но не менее 20000 рублей. Пункт 2 статьи устанавливает ответственность за уклонение от постановки на учет более трех месяцев с момента окончания срока для постановки на учет. Лицо может быть привлечено к ответственности, если государственная регистрация произошла после 13 августа 1999 года. Ответственность за данное правонарушение устанавливается в виде штрафа в размере 20% дохода, полученных в период деятельности без постановки на учет. Статья 118 устанавливает ответственность за нарушение срока представления сведений об открытии и закрытии счета в банке. Субъектом данного правонарушения является как организация, так и индивидуальный предприниматель. Статья 23 Кодекса говорит, что письменно сообщить в налоговый орган по месту учета организация и индивидуальный предприниматель должны в 10-дневный срок со дня открытия или закрытия счета. Таким образом, ответственность за нарушение этой обязанности возникает на следующий день после истечения указанного срока. Лицо может быть привлечено к ответственности, если счет открыт после 1 января 1999 года. Ответственность за данное правонарушение устанавливается в виде штрафа в размере 5000 рублей. Статья 119 Кодекса устанавливает ответственность за непредставление налоговой декларации. Субъектом правонарушения являются организация, физические лица, за исключением лиц, освобожденных от ее подачи Законом Российской Федерации от 07.12.1991 года «О подоходном налоге с физических лиц». Пункт 1 статьи устанавливает ответственность за непредставление в срок, установленный законодательством по отдельным налогам, налоговой декларации и по прошествии с этого момента менее 180 дней. Лицо может быть привлечено к ответственности, если счет открыт после 1 января 1999 года. За данное правонарушение устанавливается ответственность в виде штрафа в размере 5% суммы налога, подлежащей уплате на основе этой декларации, за каждый полный или неполный месяц со дня, установленного для ее представления, но не более 30% размера налога, подлежащего уплате на основе такой декларации, и не менее 100 рублей. Пункт 2 статьи устанавливает ответственность за непредставление декларации более 180 дней по истечении установленного законодательством срока для ее представления. Лицо может быть привлечено к ответственности, если счет открыт после 1 января 1999 года. За данное правонарушение устанавливается ответственность в виде штрафа в размере 30% налога, подлежащего уплате на основе этой декларации, и 10% размера налога за каждый полный или неполный месяц, начиная со 181 дня по истечении срока представления указанной декларации. Статья 120 Кодекса устанавливает ответственность за грубое нарушение правил учета доходов и расходов и объектов налогообложения. Субъектом данного правонарушения являются индивидуальный предприниматель, организация. Грубым нарушением полагаются отсутствие первичных документов, счетов-фактур, регистров бухгалтерского учета, систематическое (два и более раза в течение календарного года) несвоевременное или неправильное отражение на счетах бухгалтерского учета и в отчетности хозяйственных операций, денежных средств, материальных ценностей, нематериальных активов и финансовых вложений налогоплательщика. Пункт 1 статьи устанавливает ответственность за эти деяния, если указанные деяния совершались в течение одного налогового периода, который определяется применительно к отдельным налогам. К ответственности за данное правонарушение можно привлечь после 1 января 1999 года. За данное правонарушение устанавливается ответственность в виде штрафа в размере 5000 рублей. Пункт 2 статьи устанавливает ответственность за совершение этих деяний в течение более одного налогового периода. К ответственности за данное правонарушение можно привлечь после 1 января 1999 года. За данное правонарушение устанавливается ответственность в виде штрафа в размере 15000 рублей. Пункт 3 статьи устанавливает ответственность за совершение указанных деяний, если они повлекли занижение налоговой базы. За данное правонарушение устанавливается ответственность в виде штрафа в размере 10% от суммы неуплаченного налога, но не менее 15000 рублей. Статья 122 Кодекса устанавливает ответственность за неуплату или неполную уплату налога в результате занижения налоговой базы, иного неправильного исчисления налога или других неправомерных действий (бездействия). При этом под неправомерными действиями, ответственность за которые предусмотрена первыми двумя пунктами, следует понимать действия, которые совершаются по неосторожности (поскольку за умышленные неправомерные действия ответственность устанавливается пунктом 3). Субъектом данного правонарушения являются организация, физические лица, являющиеся налогоплательщиками. Пунктом 1 устанавливается ответственность за эти деяния, помимо неуплаты налога, подлежащего уплате в связи с перемещением товаров через таможенную границу. К ответственности за данное правонарушение можно привлечь после 1 января 1999 года. За данное правонарушение устанавливается ответственность в виде штрафа в размере 20% от неуплаченного налога. Пункт 2 статьи устанавливает ответственность за те же деяния, повлекшие неуплату налога, подлежащего уплате в связи с перемещением товаров через таможенную границу. К ответственности за данное правонарушение можно привлечь после 1 января 1999 года. За данное правонарушение устанавливается ответственность в виде штрафа в размере 20% от неуплаченного налога. Пункт 3 устанавливает ответственность за умышленные деяния, предусмотренные как пунктом 1, так и пунктом 2 статьи. К ответственности за данное правонарушение можно привлечь после 1 января 1999 года. За данное правонарушение устанавливается ответственность в виде штрафа в размере 40% неуплаченной суммы налога. Статья 123 Кодекса устанавливает ответственность за невыполнение налоговым агентом обязанности по удержанию и перечислению налога. Субъектом данного правонарушения является налоговый агент — физическое и юридическое лицо. Налоговым агентом признается лицо, на которое законом возложена обязанность удерживать и перечислять в бюджет налоги с налогоплательщика. За данное правонарушение устанавливается ответственность в виде штрафа в размере 20% от суммы налога, подлежащей перечислению. Статья 124 Кодекса устанавливает ответственность за незаконное воспрепятствование доступу должностного лица налогового органа, таможенного органа, органа государственного внебюджетного фонда на территорию или помещение, которыми проводятся проверки в отношении налогоплательщика или налогового агента. Поскольку речь идет о проведении выездной налоговой проверки, которая может проводиться в отношении юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, субъектом правонарушения являются как индивидуальные предприниматели, так и организации. К ответственности за данное правонарушение можно привлечь после 1 января 1999 года. За данное правонарушение устанавливается ответственность в виде штрафа в размере 5000 рублей. Статья 125 Кодекса устанавливает ответственность за несоблюдение порядка владения, пользования и (или) распоряжения имуществом, на которое наложен арест. Поскольку такая мера согласно статье 77 Кодекса может быть применена только в отношении организации налогоплательщика, налогового агента или плательщика сбора, то субъектом правонарушения является организация. Статья 77 Кодекса указывает на то, что арест налагается с санкции прокурора. Арест может быть полным или частичным. При полном аресте налогоплательщик не вправе распоряжаться арестованным имуществом, а владение и пользование этим имуществом осуществляется с разрешения и под контролем налогового или таможенного органа. Частичным является арест, при котором владение, пользование, распоряжение арестованным имуществом осуществляется с разрешения и под контролем таможенного налогового органа. К ответственности за данное правонарушение можно привлечь после 1 января 1999 года. За данное правонарушение устанавливается ответственность в виде штрафа в размере 10000 рублей. Статья 126 Налогового кодекса устанавливает ответственность за непредставление налоговому органу сведений, необходимых для осуществления налогового контроля. Пункт 1 статьи устанавливает ответственность за непредставление в установленный срок налогоплательщиком или налоговым агентом в налоговые органы документов и (или) иных сведений, предусмотренных Кодексом и иными актами законодательства о налогах и сборах. Учитывая, что ответственность за непредставление документов устанавливается и другими статьями Кодекса, необходимо определить, какие именно правонарушения подпадают под действие указанных статей. Разграничение между статьями 126 и 129.1 следует проводить по признаку, указанному в названии статьи 126 «Непредставление налоговому органу сведений, необходимых для осуществления налогового контроля». Налоговому контролю посвящена целая глава в Кодексе, и именно в ней и следует искать, какие конкретно документы (сведения) нужно представлять в налоговый орган. Кроме того, поскольку некоторые другие статьи Кодекса также устанавливают ответственность за непредставление документов для осуществления налогового контроля, то следует установить, какие нарушения охватываются иными статьями. Непредставление налоговой декларации является самостоятельным правонарушением, как и неподача заявления о постановке на учет в случаях, установленных Кодексом. Таким образом, пункт 1 говорит о несообщении, об изменениях в уставных и других учредительных документах, в том числе связанных с образованием новых филиалов и представительств, изменением места нахождения, а также о разрешении заниматься лицензируемыми видами деятельности в налоговый орган по месту учета в 10-дневный срок с момента государственной регистрации изменений в учредительных документах. Что касается индивидуальных предпринимателей, то они обязаны уведомлять налоговый орган, где состоят на учете, в 10-дневный срок об изменении места жительства, а также непредставлении документов по требованию налогового органа в пятидневный срок. К ответственности за данное правонарушение можно привлечь после 1 января 1999 года. За данное правонарушение устанавливается ответственность в виде штрафа в размере 50 рублей за каждый непредставленный документ. Пункт 2 устанавливает ответственность за непредставление сведений о налогоплательщике. Учитывая, что речь идет о налоговом контроле, сюда можно отнести несообщение органов, указанных в статьях 85, 86.2 Кодекса, а также непредставление организацией документов по требованию налогового органа, проводящего налоговую проверку, другой организации или индивидуального предпринимателя. К ответственности за данное правонарушение можно привлечь после 1 января 1999 года. За данное правонарушение устанавливается ответственность в виде штрафа в размере 5000 рублей. Пункт 3 статьи говорит о субъекте — физическом лице. Речь идет о нотариусах, выдавших свидетельство о наследстве, удостоверивших договор дарения или сделку купли-продажи культурных ценностей, а также об индивидуальном предпринимателе, не предоставившем сведений по требованию налогового органа в случае проведения налоговой проверки, другой организации или индивидуального предпринимателя. К ответственности за данное правонарушение можно привлечь после 1 января 1999 года. За данное правонарушение устанавливается ответственность в виде штрафа в размере 500 рублей. Статья 128 Кодекса устанавливает ответственность свидетеля. Возраст, с которого возникает ответственность за это правонарушение, 16 лет. Пункт 1 статьи устанавливает ответственность за неявку или уклонение от явки без уважительных причин лица, вызываемого по делу о налоговом правонарушении. Возраст, с которого возникает ответственность за это правонарушение, 16 лет. К ответственности за данное правонарушение можно привлечь после 1 января 1999 года. За данное правонарушение устанавливается ответственность в виде штрафа в размере 1000 рублей. Пункт 2 устанавливает ответственность за неправомерный отказ свидетеля от дачи показаний или дачу заведомо ложных показаний. К ответственности за данное правонарушение можно привлечь после 1 января 1999 года. За данное правонарушение устанавливается ответственность в виде штрафа в размере 3000 рублей. Статья 129 Кодекса устанавливает ответственность за отказ или дачу заведомо ложного заключения или осуществление заведомо ложного перевода экспертом, переводчиком или специалистом. Субъектом преступления может быть лицо, достигшее 16 лет. Данное правонарушение может быть совершено только умышленно. Пункт 1 устанавливает ответственность за отказ эксперта, переводчика, специалиста в проведении налоговой проверки. К ответственности за данное правонарушение можно привлечь после 1 января 1999 года. За данное правонарушение устанавливается ответственность в виде штрафа в размере 500 рублей. Пункт 2 устанавливает ответственность за дачу заведомо ложного заключения, перевода экспертом и переводчиком. К ответственности за данное правонарушение можно привлечь после 1 января 1999 года. За данное правонарушение устанавливается ответственность в виде штрафа в размере 1000 рублей. Статья 129.1 устанавливает ответственность за неправомерное (несвоевременное) сообщение лицом сведений, которые в соответствии с Кодексом это лицо должно сообщить налоговому органу при отсутствии признака налогового правонарушения, предусмотренного статьей 126 Кодекса. Субъектом может быть как физическое, так и юридическое лицо, налогоплательщик, налоговый агент, иные лица, на которых законодательством наложена обязанность представлять различные сведения в налоговые органы. Статья 23 Кодекса устанавливает обязанность налогоплательщиков — организаций и индивидуальных предпринимателей письменно сообщать в налоговый орган обо всех случаях участия в российских и иностранных организациях — в срок не позднее месяца с начала такого участия, обо всех обособленных подразделениях, созданных на территории Российской Федерации — в срок не позднее месяца со дня их создания, реорганизации, ликвидации, об объявлении несостоятельности (банкротстве) о ликвидации или реорганизации — в срок не позднее 3 дней с момента принятия такого решения, об изменении своего местонахождения в срок не позднее 10 дней с момента такого изменения. Налоговые агенты в течение одного месяца должны сообщить письменно налоговому органу по месту своего учета о невозможности удержать налог у налогоплательщика и о сумме задолженности налогоплательщика. К ответственности за данное правонарушение можно привлечь после 1 января 1999 года. За данное правонарушение устанавливается ответственность в виде штрафа в размере 1000 рублей. Пункт 2 статьи 129.1 устанавливает ответственность за совершение подобных деяний в течение одного календарного года более одного раза. К ответственности за данное правонарушение можно привлечь после 1 января 1999 года. За данное правонарушение устанавливается ответственность в виде штрафа в размере 5000 рублей. 5. Раздел VI Кодекса содержит помимо налоговых правонарушений еще правонарушения со специальным субъектом — банками. К налоговым правонарушениям их можно отнести с оговорками, так как отдельные из них таковыми не являются, поскольку указывают на пеню, которая мерой ответственности за налоговые правонарушения не является. Учитывая это, следует остановиться на тех правонарушениях, которые по своему характеру таковыми являются. Статья 132 Кодекса устанавливает ответственность банка за нарушение порядка открытия счета. Пункт 1 статьи устанавливает ответственность за открытие счета организации или индивидуальному предпринимателю без предъявления ими свидетельства о постановке на учет в налоговом органе, а равно открытие счета при наличии у банка решения налогового органа о приостановлении операций по счетам этого лица. К ответственности за данное правонарушение можно привлечь, если такое исполнение имело место после 1 января 1999 года. Ответственность за данное правонарушение устанавливается в виде штрафа в размере 10000 рублей. Пункт 2 статьи устанавливает ответственность за несообщение банком налоговому органу сведений об открытии или закрытии счета организацией или индивидуальным предпринимателем. Пункт 2 отсутствовал в первоначальной редакции Кодекса, поэтому, учитывая, что согласно пункту 2 статьи 5 Кодекса за это правонарушение можно привлечь к ответственности, только если счета в банке были открыты или закрыты после 13 августа 1999 года. Ответственность за данное правонарушение устанавливается в виде штрафа в размере 20000 рублей. Статья 134 устанавливает ответственность за исполнение банком поручения налогоплательщика, плательщика сборов, налогового агента на перечисление средств другому лицу, не связанному с исполнением обязанностей по уплате налога или сбора, либо иного платежного поручения, имеющего в соответствии с законодательством Российской Федерации преимущество в очередности исполнения перед платежами в бюджет и внебюджетные фонды при наличии у него решения налогового органа о приостановлении операций по счетам налогоплательщика, плательщика сборов или налогового агента. Учитывая, что приостанавливать операции по счетам можно только в соответствии со статьей 76 Кодекса у организаций и индивидуальных предпринимателей, то именно эти лица имеются в виду в данном случае. Статья 855 Гражданского кодекса указывает на очередность платежей в бюджет и внебюджетные фонды, отводя им третью и четвертую очередь. К ответственности за данное правонарушение можно привлечь, если такое исполнение имело место после 1 января 1999 года. Ответственность за это правонарушение устанавливается в виде штрафа в размере взыскания 20% от суммы, перечисленной в соответствии с поручением налогоплательщика, плательщика сбора или налогового агента, но не более суммы задолженности этих лиц. Пункт 2 статьи 135 устанавливает ответственность за совершение банком действий по созданию ситуации отсутствия денежных средств на счете налогоплательщика, плательщика сбора или налогового агента, в отношении которых в соответствии со статьей 46 Кодекса в банке находится инкассовое поручение налогового органа. Создание ситуации отсутствия денежных средств на счете указанных лиц возможно в случае незачисления на счет клиента банка перечисленных денежных средств. К ответственности за данное правонарушение можно привлечь, если такое деяние было совершено после 1 января 1999 года. Ответственность за данное правонарушение устанавливается в виде штрафа в размере 30% не поступившей в результате таких действий суммы. Статья 135.1 Кодекса устанавливает ответственность за непредоставление налоговым органам сведений о финансово-хозяйственной деятельности налогоплательщиков — клиентов банка. Пункт 1 статьи устанавливает ответственность за непредоставление банком по мотивированному запросу налогового органа справок по операциям и счетам организаций или граждан, осуществляющих предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, в установленный Кодексом срок (5 дней) при отсутствии признаков правонарушения, установленного пунктом 2 статьи. Пункт 2 текстуально полностью совпадает с пунктом 1, поэтому можно предположить, что в пункте 2 речь идет о неоднократности данного правонарушения. Таким образом, к ответственности за правонарушение, установленное пунктом 1, можно привлечь в случае совершения такового правонарушения впервые. К ответственности за данное правонарушение можно привлечь, если мотивированный запрос был представлен в банк после 13 августа 1999 года. Ответственность за данное правонарушение устанавливается в виде штрафа в размере 10000 рублей. Пункт 2 статьи говорит о неоднократности правонарушения, установленного пунктом 1 статьи. К ответственности за данное правонарушение можно привлечь, если мотивированный запрос был представлен в банк после 13 августа 1999 года. Ответственность за данное правонарушение устанавливается в виде штрафа в размере 20000 рублей. Штрафы согласно статье 136 Кодекса за эти правонарушения взыскиваются по иску налогового органа. 2001 г.

Профессиональные рекрутеры или специалисты отдела HR часто сталкиваются с такой задачей — необходимо подобрать специалиста на рабочую вакансию, а претендентов несколько. И все очень приятные в общении люди, грамотно отвечающие на поставленные вопросы. Как выбрать из них подходящего? По каким критериям? Профессионалы, давно работающие в этой области, делают это легко и именуют свое мастерство интуицией. Все бы хорошо, да практически не могут передать свой опыт другим, так как трудно формализовать накопленный опыт. Люди, работающие чуть меньше говорят — «да, опыт есть, знания есть, читаем много, вот хорошо бы все это структурировать, упорядочить, привести в единую систему, ведь иногда не знаешь какой вопрос задать, потому что не ясны критерии — каких же личностных качеств мы в человеке ищем...». Начинающие же работу в этой области — нарабатывают свой собственный опыт ценой проб и ошибок, часто приводящим к потерям собственного рабочего времени и лишним материальным затратам компании, связанным с некачественным подбором персонала. Что же делать? Нужна система, структура построения интервью, нужны четко разработанные критерии, нужна простая и универсальная технология, которая обобщит и структурирует опыт. Нужен язык описания. Хорошая новость заключается в том, что вся эта система уже существует. Она не противоречит существующим тестам и методикам, а легко интегрирует с ними. Кроме того, вы встраиваете в себя все необходимые тесты. Для ее освоения не обязательно быть психологом — Вы становитесь психологом «по жизни». Она достаточно универсальна, чтобы использовать ее для разных задач: от создания модели компетенций, проведения структурированного диагностического интервью, до оценки и мотивирования персонала, подбора команд и создания кадрового резерва. Метапрограммы — это внутренние характеристики, способы мышления человека, на основании которых строится его поведение. В зависимости от того, как человек мыслит, он так и действует. Если человек уверен в себе, уверен в том, что мир вокруг него безопасен, то вы всегда заметите это во внешнем поведении — скажем в развороте плеч, наклоне головы и даже говорить он будет особым образом. Если человек не уверен в себе, его беспокоят сомнения, то вы и в позе и в речи это почувствуете. Мышление и поведение взаимосвязаны. Внешне метапрограммы выражаются не только в поведении, но и в речевых оборотах. Исследования в области психолингвистики (Ноам Хомский «Трансформационная грамматика») показывают, что язык, как и внешнее поведение, является отражением нашего сознания. Только в обыденном общении мы чаще обращаем внимание на содержательную часть речи. Но если научимся особым образом быть внимательными к Словам, то очень многое сможем понять о человеке, их произносящем. В традициях восточной медицины врачи по пульсу человека и внешним признакам (осанка, дыхание, цвет кожи) определяют состояние здоровья и качество его жизни. Подобно восточным целителям, мы можем слушать — как говорит человек, наблюдать за его поведением (позы, мимика, скорость реакции, направление движения глаз и др.) При этом, слушать, слышать и наблюдать нужно особым образом... На чем строится методика? 1. Избирательность фильтров внимания. Ценности. Я живу на длинной и насыщенной магазинами, учреждениями улице и всегда знаю, куда мне идти, когда нужно наилучшим способом купить продукты, вещи, подарки или заплатить за коммунальные услуги, я знаю где находятся всевозможные «ремонты», поликлиники... В памяти хранится все то, что представляет определенную ценность в контексте ведения домашнего хозяйства. Но однажды, когда прохожий спросил меня, где на этой улице продаются автозапчасти, сказать мне ему было нечего — не представляя никакого интереса — машиной я не занимаюсь — информация в памяти не хранилась. Потом, специально обращая на это внимание, я обнаружила 3 магазина на длине в 4 автобусные остановки, где можно купить всевозможные автодетали. Удивительно устроено наше внимание. Оно выбирает то, что связано с ценностями человека. Как это связано с приемом на работу? Задавая определенные вопросы, Вы можете выявить зоны интересов претендентов на данную должность. Например, Вы задаете вопрос трем претендентам «Что Вам важно в вашей работе?» — а они вам отвечают: первый — «Мне важно, чтобы я мог приносить стабильную прибыль себе и фирме», а второй — «Мне хотелось бы реализовать знания, полученные в институте...», а третий — «Ну чтоб интересно было, чтобы коллектив был хороший...» Вслушиваясь в эти слова — вы можете предположить кто из них пришел за финансовым результатом, а кто — за самореализацией, развитием или общением... Вот вам и мотивация. И еще. Умение работать с чужими ценностями, учитывать их, присоединяться к ним — основа любой успешной коммуникации. Ценности на то и ценности, чтобы уделять им внимание. Все успешные коммуникаторы, будь то управленцы, продавцы или специалисты по связям с общественностью, обладают высокой чуткостью и гибкостью в отношении ценностей своих сотрудников, клиентов или партнеров. 2. Человек бессознательно использует в речи и поведении глубинные паттерны мышления. Удивительно устроено наше мышление. Оно во многом бессознательно. Мы привыкли думать, что в бессознательном состоянии мы находимся, когда спим или медитируем. На самом деле мы многие вещи делаем бессознательно — например, «что» говорить — мы еще контролируем сознательно, а вот «как» — это больше бессознательный процесс. Т.е. человек в речи обнаруживает свои глубинные паттерны мышления (называемые метапрограммами). Чуть дальше я приведу примеры нескольких метапрограмм. Таким образом, наши слова бессознательно выдают наши ценности, личные особенности и поведенческие привычки, которые полезно учитывать при профессиональном отборе. 3. Существует несколько основных метапрограмм, с помощью которых мозг отдельного человека организует работу с входящей и исходящей информацией. Метапрограммы удобнее рассматривать шкалами с двумя полюсами. Описание личностных особенностей человека с помощью нескольких шкал метапрограмм мы называем LAB-profile или лингвистическо — поведенческим профилем. Рассмотрим некоторые из них. Активность-рефлективность. Школьным учителям знакома ситуация, когда на вопрос учителя быстро поднимаются руки — это самые активные ученики сигнализируют о готовности отвечать. Не всегда, правда, ответы бывают правильными. Но таковы уж ученики активные — они сначала действуют, а только потом думают. В классе есть и другие дети, которые не торопятся поднимать руку, задавая себе внутренние вопросы — «а все ли я выучил, а не забыл ли я чего-то, а стоит ли отвечать в конце урока —все равно оценку не поставят...» Это как раз рефлективные, которые предпочитают размышления действиям. Люди (и не только дети) активного типа предпочитают действия размышлениям. Едва задача поставлена, они срываются с места и начинают ее выполнять. «Огонь в глазах» — это про них. Их отличает неутомимость и неусидчивость. Скорость реакции на внешние стимулы у них очень высока. Такие люди, как правило, работают за четверых. Люди рефлективного типа предпочитают сначала размышлять, потом действовать. Они словно бы экономят энергию. И как же нам по собеседованию определить активного и рефлективного? — Задайте вопрос, например — «Чем Вы занимались на своей предыдущей работе? Если последить за формами построения предложения, то в речи активного вы услышите, например: «Работал с клиентами, подписывал договора, ездил на переговоры, следил за ассортиментом продукции в магазинах...» Рефлективный же скажет вам примерно следующее: «Вы знаете, в моей работе было очень важно постоянно сопоставлять ситуацию на рынке и учитывать эти изменения в отношениях с нашими клиентами, с которыми у нас постоянные контакты, потому что если бы мы не учитывали этих факторов, то легко могли бы потерять наши позиции...» Наблюдения показывают — чем короче предложения, тем активнее личность перед вами. Большое количество придаточных предложений свидетельствует о рефлективности. Представим эти метапрограммы в виде шкалы: Активный — Рефлективный Крайние значения (активный «мотор» или рефлективный «тормоз») встречаются довольно редко. И все же при распределении всех людей планеты по шкале от полюса до полюса, люди более предпочитают один из полюсов. Статистика подсчитала, что граждан рефлективного типа раз в пять больше. А в нашей стране — раз в шесть. (Не так далеко ушли от нас времена сталинских репрессий, где условием выживания становилась рефлективность людей. Личное качество «Не высовывайся » записалось на генетическом уровне и передалось следующим поколениям. Времена изменились, условием выживания в современных российских условиях становится активность. Но память поколений жива, активных — не так много.) Принадлежность к тому или другому типу ничего не говорит об эффективности специалиста, о качестве его работы. Хороших результатов в равной степени может достигать и активный и рефлективный. Другой вопрос, что на должностях, где конечный результат во многом зависит от количества приложенных усилий, где нужно быстро действовать по ситуации (например, в телефонных продажах, в профессии продавца- «сейлза», профессии тренера, руководителя) полезно набирать активных. А в работе финансового аналитика, бухгалтера, эксперта лучше не торопиться — здесь как раз подойдут рефлективные сотрудники. Приведем еще некоторые метапрограммы. Референция внутренняя — референция внешняя Эта пара метапрограмм имеет отношение к тому кто принимает решение в жизни человека и кто оценивает — сам человек, его воля или обстоятельства и другие люди. Спросите человека, пришедшего на собеседование «Когда вы решали для себя поменять работу или нет — что на вас влияло, как вы принимали решение?» Часть людей ответит, что на решение повлияли другие люди: «Мой муж считает, что если я не пойду работать, то потеряю квалификацию...», или обстоятельства: «Ситуация в стране заставила меня искать новую работу...» Так скажет внешне референтный человек. Внутренне референтный ответит: «Я проанализировал ситуацию, взвесил все обстоятельства и принял решение уйти со старой работы и перейти на новую.» Внешне референтные постоянно нуждаются в поддержке и внешней оценке, внутренне референтные потратят полжизни на сверку с самим собой, у них как будто есть внутри волевой центр, который принимает решения и берет ответственность. Если задать вопрос «Как вы поймете — хорошо или плохо выполнена Ваша работа?», внутренне референтный скажет — «Я считаю, что работа сделана хорошо, у меня есть внутреннее чувство удовлетворения». Внешне референтный сошлется: «Если начальник примет отчет, если от клиентов не поступит ни одной жалобы — значит, я работаю хорошо.» Внутренне референтные хороши на руководящих должностях, на проектах, связанных с ответственностью. Специалисты «внешнереферентные» (оценка: «руководитель сказал» или «клиенты довольны», или «сотрудники уважают»), напротив, подходят для исполнительских должностей. При прочих равных, конечно, — сделать точное заключение о годности человека для работы можно только, имея метапрограммный профиль конкретной вакансии и конкретного кандидата. Есть еще люди, ориентированные на контекст. Это также внешняя референция, но она связана не с людьми, а, как бы, с обстоятельствами. Применительно к профессиональной деятельности человек будет ссылаться на внешние показатели — отчеты, нормы, графики, сроки и т.п. Опыт показывает, что хорошие топ-менеджеры второго уровня и специалисты, работающие с финансами, довольно часто узнают о том, как они поработали, глядя на цифры. Мотивация избегания — мотивация достижения. У каждого человека есть в жизни цели. А также внутреннее «топливо» — мотивация, энергия, необходимая для достижения цели. Возьмем такой пример — два сотрудника одной организации хотят купить машину. Один хочет купить машину для того, чтобы иметь возможность путешествовать, иметь свободу передвижения. А другой хочет купить машину, чтобы не ездить в час пик по метро и не возить тяжелые дачные грузы на себе. Цель — одинаковая — покупка машины. Только вот направление мотивации разное. У одного оно направлено на достижение удовольствия и выгод, а у другого — на избегание дискомфорта. Так как человеческое поведение достаточно шаблонно, можно предположить, что первому совершенно бесполезно будет объяснять, что случится, если он не выполнит ежемесячный план работы, а второго, наоборот, бессмысленно завлекать перспективами развития будущего компании. Если говорить о системах оплаты труда, то те, что включают только штрафы, рассчитаны на людей с негативной мотивацией (избегание наказания) и не будут работать с теми, у кого мотивация достижения. Те, что включают только поощрения — премии, бонусы, окажутся малоэффективными с теми, у кого мотивация «Избегания». Хотя... дело не столько в системе, сколько в том, как ее использовать с конкретными людьми. Одному стоит сказать: «Работай хорошо — получишь премию». А другому: «Смотри, будешь работать плохо — премии лишат!». Направление внимания — на себя, на других... Эта пара метапрограмм формируется вокруг вопроса — учитываете ли вы свои собственные интересы или же интересы других людей являются для Вас более важными. Есть люди, которые и позой, и голосом, и всеми мыслями выражают внимание к собеседнику. Когда они говорят — вы понимаете, что они говорят для Вас. Когда слушают — Вам понятно, что они действительно Вас слушают. Они делают это естественно и Вам еще и еще раз хочется зайти к этому продавцу или агенту, Это то качество, которое мы называем «клиентоориентированность». А есть другие люди, разговаривая с которыми, чувствуешь отстраненность и холодность. Эти люди не входят ни в чье положение, их внимание направлено целиком на себя. Понять, что они вообще вас слушают очень трудно. Специалистов с направлением внимания «на себя » не назовешь клиент — ориентированными! Как Вы думаете, в каких профессиях полезно набирать сотрудников с вниманием «на других»? Конечно же — это продавец в торговом зале или человек, который работает с рекламациями покупателей или с жалобами трудящихся. А как Вы думаете , полезно ли быть «клиентоориентированным» налоговому инспектору или контролеру на транспорте? Вряд ли они соберут налоги и штрафы, если будут сочувственно выслушивать должников... Итак, в нашем подходе мы не рассматриваем людей как хороших или плохих. Каждое рабочее место уникально и требует соответствующего специалиста. Отнесение личных? качеств человека к той или иной метапрограмме лишь инструмент в работе рекрутера, руководителя или менеджера по персоналу. Та или иная метапрограмма человека — только информация об очень устойчивых предпочтениях, которые стоит учитывать при оценке персонала, его мотивации и коммуникации. Знание метапрограмм позволит предсказать и то, как долго человек проработает на данном рабочем и на сколько лет стоит на него рассчитывать. Также метапрограммы дают ключ к пониманию подбора команд и совместимости разных людей в работе. И собирать эту информацию можно в процессе обычного собеседования. * В статье использованы материалы А. Иванова «Оценка персонала средствами НЛП».

Информация о ввозимых товарах Принят Приказ ФТС России от 05.07.2012 N 1345 «Об утверждении порядка использования в рамках системы управления рисками предварительной информации о товарах, ввозимых на территорию Российской Федерации автомобильным транспортом, и транспортных средствах международной перевозки, перемещающих такие товары». В соответствии с данным приказом заинтересованные лица в срок не ранее чем за 30 дней и не позднее чем за два часа до ввоза на территорию Российской Федерации товаров и транспортных средств международной перевозки представляют в таможенные органы Российской Федерации предварительную информацию в электронном виде с использованием информационных технологий электронного представления сведений. Предварительная информация используется исключительно для таможенных целей и не подлежит передаче третьим лицам. Если товары и транспортные средства международной перевозки не предъявлены на таможенный пост прибытия в течение 30 дней со дня заявленной в предварительной информации даты прибытия таких товаров и транспортных средств международной перевозки на таможенный пост прибытия, предварительная информация считается неподанной (аннулированной). Для кого предназначена информация? Данная информация полезна для перевозчиков Корректировочный счет-фактура при возврате товара Согласно Письму ФНС России от 05.07.2012 N АС-4-3/11044@ при возврате товара корректировочный счет-фактура не выставляется. При возврате товаров, принятых покупателем — налогоплательщиком налога на добавленную стоимость на учет, счет-фактура по возвращаемым товарам выставляется покупателем. Поэтому в данном случае продавцом корректировочные счета-фактуры не выставляются. Что касается возврата покупателем товаров, не принятых покупателем на учет, то в этом случае продавцу следует выставлять корректировочные счета-фактуры в порядке, установленном вышеуказанным постановлением. Для кого предназначена информация? Для бухгалтеров компаний Сводные счета-фактуры Сводные счета-фактуры законодательством не предусмотрены. Составление агентами сводных счетов-фактур Правилами не предусмотрено, но при этом указание в счетах-фактурах дополнительной информации нормами Кодекса и Правил не запрещено. Правила заполнения счетов-фактур не предусматривают составления сводных счетов-фактур организацией-агентом, приобретающей для компании-принципала товары (работы, услуги) от своего имени у разных поставщиков (Письмо Минфина России от 21.06.2012 N 03-07-15/66). Для кого предназначена информация? Данная информация полезна для бухгалтеров компаний Дарение без уплаты налога Налогом облагается все, если предметом договора дарения является недвижимое имущество, транспортные средства, акции, доли, паи. Доходы в виде иного имущества и имущественных прав, не относящихся к указанному списку, полученные по договору дарения, не подлежат налогообложению в целях главы 23 Кодекса независимо от того являются ли даритель и одаряемый членами семьи и (или) близкими родственниками. Данный вывод следует из письма ФНС России от 10.07.2012 № ЕД-4-3/11325@ по вопросу применения положений пункта 18.1 статьи 217 НК РФ. Для кого предназначена информация? Для бухгалтеров компаний, юристов, сотрудников компаний Дарение по ранее действующему вычету Если физлицо приобрело квартиру, когда действовал имущественный вычет в размере 1 млн. рублей, а заявляет только сейчас, то вычет ему предоставят в ранее действующем размере (Письмо Минфина России от 27.06.2012 N 03-04-05/7-788). Для кого предназначена информация? Данная информация полезна для сотрудников компаний, получающих имущественный вычет Амортизация рекламного ролика В налоговом учете рекламный видеоролик, исключительные права на который принадлежат налогоплательщику, со сроком полезного использования более 12 месяцев и первоначальной стоимостью более 40 000 руб. признается амортизируемым имуществом согласно п. 1 ст. 256 Кодекса. При этом на основании п. 1 ст. 258 Кодекса амортизируемое имущество распределяется по амортизационным группам в соответствии со сроками его полезного использования. Сроком полезного использования признается период, в течение которого объект основных средств или объект нематериальных активов служит для выполнения целей деятельности налогоплательщика (Письмо Минфина России от 15.06.2012 N 03-03-10/71). Для кого предназначена информация? Для бухгалтеров компаний Дивиденды от иностранной организации Дивиденды, полученные физлицом — резидентом РФ от иностранной организации и направленные на увеличение ее уставного капитала, облагаются НДФЛ по ставке 9 процентов (Письмо Минфина России от 25.06.2012 N 03-04-05/3-769). Оснований для освобождения от обложения налогом на доходы физических лиц дивидендов, полученных от иностранной организации и направленных на увеличение уставного капитала такой организации, в гл. 23 «Налог на доходы физических лиц» Кодекса не содержится. Для кого предназначена информация? Для бухгалтеров компаний Выплаты по больничному предпринимателю Предпринимателю не выгодно осуществлять официальные выплаты по больничному. Дело в том, что пособия по временной нетрудоспособности, в том числе выплачиваемые индивидуальному предпринимателю, добровольно вступившему в отношения по обязательному социальному страхованию на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством, облагаются НДФЛ (Письмо Минфина России от 27.06.2012 N 03-04-05/3-780). Для кого предназначена информация? Данная информация полезна для индивидуальных предпринимателей Новые формы документов Реестры сведений для пособия по материнству Приказом ФСС РФ от 15.06.2012 N 223 утверждены формы реестров сведений, необходимых для назначения и выплаты соответствующего вида пособия, и порядков их заполнения. Новые формы нужно заполнять работодателю и подавать в ФСС для выплат следующих пособий: — по временной нетрудоспособности, по беременности и родам, единовременного пособия женщинам, вставшим на учет в медицинских учреждениях в ранние сроки беременности; — единовременного пособия при рождении ребенка; — ежемесячного пособия по уходу за ребенком. Для кого предназначена информация? Для бухгалтеров компаний, юристов компаний Полезная информация Стоимость публикации о банкротстве По информации Минэкономразвития России от 09.07.2012 цена за публикацию сведений о банкротстве с учетом НДС она будет составлять 159 рублей 15 копеек за квадратный сантиметр площади официального печатного издания. Согласно распоряжению Правительства РФ от 21.07.2008 N 1049-р официальным изданием, осуществляющим опубликование сведений, предусмотренных Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)», определена газета «Коммерсантъ». Для кого предназначена информация? Для компаний, находящихся на стадии банкроства Скидки сельхозпроизводителям Во время полевых работ в 2012 году сельхозпроизводителям будут предоставляться скидки на горюче-смазочные материалы. Однако для получения скидки необходимо заключить соглашение с региональными органами исполнительной власти и органами местного самоуправления. Соглашения заключаются в письменной форме на срок действия до 1 декабря 2012. Скидка устанавливается в размере 20%. Нормативным документом, регулирующим предоставление скидок, является Постановление Правительства РФ от 30.06.2012 N 678 «О внесении изменений в постановление Правительства Российской Федерации от 5 марта 2010 г. N 129». Для кого предназначена информация? Данная информация полезна для сельхозпроизводителей Куда идут налоги? Почти половина граждан России (45% респондентов) не имеют никакого представления, куда идут собранные налоги. 38% опрошенных заявили, что знают, куда идут налоги, но считают их распределение неправильным, только 12% респондентов считают, что налоги распределяются правильно, в интересах государства и большинства граждан РФ. 5% россиян затруднились ответить на этот вопрос. 37% граждан России уверены, что власти страны, определяя структуру бюджета и госрасходов, прежде всего учитывают интересы богатых и влиятельных групп, 19% ответили, что правительство главным образом принимает во внимание интересы силовых ведомств, 11% — интересы тех ведомств и организаций, от которых зависит будущее населения и его благополучие, 7% — интересы ведомств, занимающихся развитием космонавтики, науки и внешней политики. Только 6% опрошенных полагают, что власти в первую очередь при формировании бюджета учитывают интересы обычных людей (http://www.bfm.ru). Для кого предназначена информация? Данное сообщение является информационным и не может быть использовано в работе Судебные решения Производственная направленность ГСМ Путевые листы являются подтверждающим документом для подтверждения расходов по ГСМ. В Определении ВАС РФ от 05.07.2012 N ВАС-8567/12 по делу N А27-5507/2011 суд встал на сторону налогового органа. Отказывая в удовлетворении заявленных обществом требований, суды исходили из того, что общество документально не подтвердило производственную направленность несения затрат на горюче-смазочные материалы. При этом суды, оценив представленные сторонами доводы и доказательства, помимо прочего указали на то, что путевыми листами не подтверждена связь произведенных обществом, как специализированной автотранспортной организацией, затрат со служебными целями. Для кого предназначена информация? Данная информация полезна для бухгалтеров, водителей, аудиторов, сотрудников контрольных и проверяющих групп и отделов Подарки и витамины для сотрудников Стоимость подарков и витаминов для сотрудников облагается страховыми взносами (Определение ВАС РФ от 05.07.2012 N ВАС-5136/12 по делу N А50-13579/2011). Суд поддержал проверяющих. По результатам проведенной фондом выездной проверки установлены факты занижения обществом базы для начисления страховых взносов на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. В базу для начисления страховых взносов не включены стоимость подарков, полученных сотрудниками к праздничным датам, и витаминов. Для кого предназначена информация? Данная информация полезна для бухгалтеров, юристов Оптимизация налогов Особенности оптимизации налога на Кипре Многие компании используют Кипр как давнюю оффшорную зону. Дело в том, что налог на прибыль там составляет 10%. Однако компаниям необходимо уплачивать предварительный налог и подавать соответствующие декларации. Если налогооблагаемой прибыли в текущем учетном периоде не ожидается, то декларация предварительного налога не подается. На основе этой декларации, предварительный налог на 2012 год должен быть оплачен тремя равными частями: До 1 августа 2012 года (оплата может быть внесена до 31 августа 2012 года без начисления процентов или штрафов). До 30 сентября 2012 года. До 31 декабря 2012 года. Сумма ожидаемой налогооблагаемой прибыли может изменяться в большую или меньшую сторону. В случае увеличения суммы, компания должна уплатить проценты, начисляемые на разницу между первоначальной и уточненной суммами от даты внесения оплаты (т.е. 1 августа или 30 сентября). Если заявленная сумма предварительного налога составит менее 75% от реальной суммы налога на прибыль за 2012 год, компании начисляются дополнительные 10% от разницы между фактической суммой налога на прибыль и суммой задекларированного предварительного налога. При несвоевременной уплате налога, на неоплаченную сумму начисляется 5% годовых (налог начисляется ежемесячно). Также, в случае, если второй и третий взносы не будут уплачены в течение месяца от установленной даты, штраф 5% будет начислен на неуплаченную сумму взноса. Для кого предназначена информация? Данная информация полезна для компаний, имеющих оффшорные компании на Кипре Возврат излишне уплаченного налога Возврат излишне уплаченного налога тоже является элементом налогового планирования. В соответствии с п. 1 ст. 79 НК РФ сумма излишне взысканного налога подлежит возврату налогоплательщику в порядке, предусмотренном ст. 79 НК РФ (Письмо ФНС РФ от 22.09.11 № СА-4-7/15525). Возврат налогоплательщику суммы излишне взысканного налога при наличии у него недоимки по иным налогам соответствующего вида или задолженности по соответствующим пеням, а также штрафам, подлежащим взысканию в случаях, предусмотренных НК РФ, производится только после зачета этой суммы в счет погашения указанной недоимки (задолженности) в соответствии со ст. 78 НК РФ. Согласно п. 5 ст. 79 НК РФ сумма излишне взысканного налога подлежит возврату с начисленными на нее процентами в течение одного месяца со дня получения письменного заявления налогоплательщика о возврате суммы излишне взысканного налога. Проценты на сумму излишне взысканного налога начисляются со дня, следующего за днем взыскания, по день фактического возврата. Процентная ставка принимается равной действовавшей в эти дни ставке рефинансирования Центрального банка РФ. Пунктом 8 ст. 79 НК РФ установлено, что возврат суммы излишне взысканного налога и уплата начисленных процентов производятся в валюте Российской Федерации. В соответствии с п. 3 ст. 79 НК РФ заявление о возврате суммы излишне взысканного налога может быть подано налогоплательщиком в налоговый орган в течение одного месяца со дня, когда налогоплательщику стало известно о факте излишнего взыскания с него налога, или со дня вступления в силу решения суда. Месячный срок на подачу заявления о возврате налога с процентами может исчисляться с разных моментов: либо с момента, когда плательщик узнал об излишнем взыскании, либо с момента вступления в силу решения суда (если факт излишней уплаты налога установлен судом). Исковое заявление в суд может быть подано в течение трех лет, считая со дня, когда лицо узнало или должно было узнать о факте излишнего взыскания налога. В случае если установлен факт излишнего взыскания налога, налоговый орган принимает решение о возврате суммы излишне взысканного налога, а также начисленных в порядке, предусмотренном п. 5 ст. 79 НК РФ, процентов на эту сумму. Таким образом, налоговое законодательство не содержит указаний на то, что начисленные проценты на излишне взысканные суммы налога возвращаются только после обращения налогоплательщика в суд, по вступившему в законную силу решению суда. Для кого предназначена информация? Данная информация полезна для бухгалтеров, специалистов по налогам и планированию Упрощение порядка кассовых операций С 1 января 2012 года вступило в силу Положение о порядке ведения кассовых операций с банкнотами и монетой Банка России на территории Российской Федерации (утв. Банком России 12.10.2011 N 373-П). Оно значительно упрощает ведение кассовых операций. В Положении № 373-П отсутствуют строгие требования к порядку оборудования помещения кассы. В Положении № 373-П нет указа­ния на то, что ответственность за нарушение порядка ведения кассовых операций наряду с руководителем несет главный бухгалтер и кассир. Не требуется вести журнал регистрации приходных и расходных кассовых документов. Не обязательно ежемесячно подтверждать количество листов кас­совой книги при ее оформлении с применением технических средств. Не надо делать записи в кассовую книгу за те дни, когда не было кассовых операций, а также выводить остаток — им считается остаток ближайшего предыдущего дня, когда кассовые операции осуществлялись. Для кого предназначена информация? Данная информация полезна для кассиров, сотрудников административно-хозяйственных служб в части оборудования помещений касс, бухгалтеров Локальные акты организации Локальный нормативный акт — разрабатываемый и принимаемый органами управления организации в соответствии с их компетенцией, определенной действующим законодательством, внутренний документ, устанавливающий нормы (правила) общего характера, предназначенные для регулирования производственной, управленческой, финансовой, коммерческой, кадровой и иной функциональной деятельности внутри организации. Локальные акты регулируют взаимодействие структурных единиц между собой, поощрения топ-менеджменту, стандарты поведения в группе компаний, стандарты качества. В данном разделе мы более детально рассмотрим обязательные и необязательные локальные акты, которые позволят организовать наиболее эффективную работу в холдинговой структуре. Обязательные локальные акты Большинство обязательных локальных актов связано с трудовыми обязанностями. Исключение составляет, учетная политика, регулирующая вопросы бухгалтерского и налогового учета. Учетная политика организации — это принятая ею совокупность способов ведения бухгалтерского учета (первичное наблюдение, стоимостное измерение, текущая группировка и итоговое обобщение фактов хозяйственной деятельности). К способам ведения бухгалтерского учета относятся способы группировки и оценки фактов хозяйственной деятельности, погашения стоимости активов, организации документооборота, инвентаризации, способы применения счетов бухгалтерского учета, системы регистров бухгалтерского учета, обработки информации и иные соответствующие способы и приемы. Учетная политика организации формируется главным бухгалтером/ бухгалтером) организации и утверждается руководителем организации. При этом утверждаются: выбранные организацией варианты учета и оценки объектов учета; рабочий план счетов бухгалтерского учета, содержащий синтетические и аналитические счета, необходимые для ведения бухгалтерского учета в соответствии с требованиями своевременности и полноты учета и отчетности; формы первичных учетных документов, применяемых для оформления фактов хозяйственной деятельности, по которым не предусмотрены типовые формы первичных учетных документов, а также формы документов для внутренней бухгалтерской отчетности; порядок проведения инвентаризации активов и обязательств организации; правила документооборота и технология обработки учетной информации; порядок контроля за хозяйственными операциями; другие решения, необходимые для организации бухгалтерского учета. Рассмотрим примеры обязательных локальных актов в организации, установленные Трудовым кодексом. Локальные нормативные акты, принимаемые работодателем с учетом мнения представительного органа работников   Содержание локального нормативного акта Норма ТК РФ, упоминающая акт Наименование локального нормативного акта (рекомендация) Внутренний трудовой распорядок Статья 189 Правила внутреннего трудового распорядка Дисциплина труда Статья 189 Положение о дисциплине Система оплаты и стимулирования труда Статья 135 Положение об оплате труда. Положение о материальном стимулировании Положение о премировании Оплата труда в выходные и нерабочие праздничные дни Статья 153 Положение об оплате труда. Правила внутреннего трудового распорядка Оплата труда в ночное время Статья 154 Положение об оплате труда. Правила внутреннего трудового распорядка Оплата за свехурочные работы Статья 152 Положение об оплате труда. Правила внутреннего трудового распорядка Оплата труда работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда Статья 147 Положение об оплате труда. Правила внутреннего трудового распорядка Форма расчетного листка о составных частях заработной платы Часть 2 ст. 136 Приложение к положению об оплате труда Дисциплинарные взыскания Статья 192 Правила внутреннего трудового распорядка Положение о наложении дисциплинарных взысканий Введение, замена и пересмотр норм труда Статья 162 Положение о нормировании труда Порядок и размеры возмещения расходов, связанных со служебными командировками Статья 168 Положение о направлении работников в служебные командировки Передача персональных данных работников Статья 88 Положение о защите персональных данных работников Перечень должностей работников с ненормированным рабочим днем Статья 101 Приложение к правилам внутреннего трудового распорядка Сменность работы Статья 103 График сменности Охрана труда работников Статья 212 Правила (инструкция) по охране труда Комитет (комиссия) по охране труда Статья 218 Положение о комитете (комиссии) по охране труда Порядок проведения аттестации работников Пункт 3 ч. 1 ст. 81 Положение об аттестации персонала Формы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, перечень необходимых профессий и специальностей Статья 196 Положение об обучении (профессиональном развитии) персонала Очередность предоставления ежегодных оплачиваемых отпусков Статья 123 График отпусков Перечень профессий и должностей работников, имеющих право на ежегодный дополнительный оплачиваемый отпуск Статья 116 Приложение к правилам внутреннего трудового распорядка   Еще одним обязательным документом является Положение о защите персональных данных. Предмет и направления защиты персональных данных должны быть зафиксированы в положении о защите персональных данных, где целесообразно отразить: — цель и задачи организации в области защиты персональных данных; — перечень документов и сведений, содержащих персональные данные работников; — общие требования при обработке персональных данных и гарантии их защиты; — порядок хранения и использования персональных данных работника; — правила передачи персональных данных работников; — права работников по обеспечению защиты персональных данных, хранящихся у работодателя; — ответственность за нарушение норм, регулирующих обработку и защиту персональных данных. Необязательные локальные акты Необязательные локальные акты организация разрабатывает самостоятельно для целей улучшения работы компании. Их можно классифицировать на несколько видов. 1. Вопросы распределения финансов Такие вопросы решаются, например, в: Положении о бюджетировании; Положении о планировании. Согласно Положению о бюджетировании, сотрудниками финансово-экономической службы осуществляется ежемесячный анализ отклонений фактических показателей деятельности компании от плановых. Для этого в конце каждого месяца составляется фактическая бюджетная отчетность. Кроме того, в этом положении закладывается порядок заполнения взаимосвязанных планов: Бюджеты коммерческих и некоммерческих подразделений; Функциональные бюджеты; Бюджет банковских расходов; Бюджеты капитальных вложений; Бюджет движения денежных средств; Бюджет доходов и расходов по объектам, маркам; Прогнозный баланс. 2. Вопросы ведения бухгалтерского учета Вопросы бухгалтерского учета отражаются в: Положении о проведении инвентаризации; Положении об учете основных средств; Положении о ведении консолидированного учета; и иных документах. 3. Вопросы юридического характера Данные вопросы решаются в зависимости от потребностей холдинга в решении различных вопросов. Например, в холдинге могут действовать следующие локальные акты: Положение о договорной работе; Положение о претензионной работе; Положение о корпоративном секретаре АО; Положение об информационной политике АО; Положение о дивидендной политике; Положение о процедурах внутреннего контроля; Положение об управлении рисками; Положения о комитетах совета директоров; Стандарты этики и др. 4. Вопросы проведения проверок в холдинге К локальным актам, регулирующим данные вопросы могут относиться следующие: положение о контрольно-ревизионной службе; положение о ревизионной комиссии; положение о проведении аудита. 5. Кадровые вопросы Например, положение об обучении персонала определяет цели, задачи обучения, основные виды обучения, порядок взаимодействия структурных подразделений компании, ответственность, полномочия и обязанности сотрудников при организации обучения персонала компании. Такой документ разрабатывается с целью систематизации действий и процедур, направленных на обучение и развитие персонала, для обеспечения профессионального роста сотрудников и оптимизации расходов компании на обучение, установления взаимных прав и обязанностей компании и ее сотрудников. Положение об адаптации сотрудников позволяет решить вопрос принятия новых кадров и наилучшей адаптации нового персонала. Можно рекомендовать зафиксировать порядок премирования персонала, а также перечни показателей премирования в приложениях к положению об оплате труда. С локальными актами вне зависимости от их характера нужно ознакомить сотрудников. Для кого предназначена информация? Данная информация полезна для юристов, сотрудников отдела кадров, бухгалтеров, руководителей подразделений А если не будут брать — отключим газ! Все помнят крылатую фразу из управдома из «Бриллиантовой руки», про то, что если жильцы не будут брать билеты, то произойдет следующее «А если не будут брать — отключим газ». Но если в советское время данная фраза фигурировала в комедии, то сейчас в законодательство внесен ряд изменений, предполагающих навязывание различных платных услуг помимо затрат, установленных в платежных поручениях. Конечно, до распространения билетов еще далеко... но все-таки... 1. Установка за свой счет счетчиков В соответствии с законодательством собственники квартир или индивидуальных жилых домов обязаны установить приборы учета используемой воды и электрической энергии до 1 июля 2012 г (п. 5 и 6 ст. 13 Федерального закона от 23 ноября 2009 г. N 261-ФЗ «Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации»). В случае отказа от оплаты расходов в добровольном порядке лицо, не исполнившее в установленный срок обязанности по оснащению данных объектов приборами учета используемых энергетических ресурсов, должно также оплатить понесенные указанными организациями расходы в связи с необходимостью принудительного взыскания. То есть граждан принуждают самостоятельно за свой счет исполнять обязанности богатых энергокомпаний — естественных монополистов. Расходы на выполнение таких мероприятий согласно закону возлагаются на собственников зданий, сооружений, помещений, поэтому понятно, что эта обязанность не порадует их. И если собственник откажется потратить свои кровно заработанные денежные средства, то установка будет осуществляться принудительно через суд с возложением на собственника помещения расходов, возникших в связи с принудительным взысканием стоимости монтажа энергосчётчиков. 2. Оплата консьержки за собственные средства Оплата консьержек, финансируемая из бюджета города, также прекращается. Конечно, для многих жителей многоквартирных домов консьержи стали очень удобны. Консьержи, в основном, появились после Московских терактов, следили за порядком в доме, способствовали сокращению случаев краж. Однако с 1 июля нынешнего года московское правительство прекращает выплату субсидий управляющим компаниям на содержание консьержей в многоквартирных домах. Разговоры о возможной скорой отмене субсидий начались уже с начала 2012 года. В п. 2 постановления правительства Москвы № 369-ПП от 16 августа 2011 г. был четко обозначен срок их предоставления — с 1 января по 30 июня 2012 г. И вот теперь с 1 июля 2012 года финансирование официально прекращено. Конечно, не прекращено финансирование ежегодной покраски бордюров и перекладывания асфальта, но видно, цветные бордюры важнее безопасности жителей. 3. Проведение ремонта собственными силами С 2013 года Фонд содействия реформированию ЖКХ перестанет финансировать капремонт многоквартирного жилья — жильцы должны будут сами вносить соответствующие взносы. А ремонтировать надо: из почти трех миллиардов квадратных метров жилого фонда большая часть — это старые дома, которые нужно приводить в порядок (http://www.rg.ru). При этом тарифы-то на услуги ЖКХ были увеличены с 1 июля. Так, по оценкам экспертов электричество подорожало на 5,8% один раз — с 1 июля. Вода и канализация вырастут на 9,9% с 1 июля и на четыре с лишним процента — с 1 сентября. Тепло будет дорожать два раза — на 4% и на 4,5% (http://investcafe.ru). Так что навязывание «дополнительных услуг» за дополнительную плату получило свое развитие. Но если в фильме Бриллиантовая рука жители хоть могли получить какой-то выигрыш от билетов, то обычным гражданам предоставляются те же услуги, но только за плату. Для кого предназначена информация? Данная информация носит справочный характер для всех сотрудников Действие соглашений об избежании двойного налогообложения при упрощенной системе налогообложения В письме ФНС от 13 июня 2012 г. N ЕД-4-3/9680@ указано, что при применении УСН рассчитывать на применение соглашения об избежании двойного налогообложения не приходится. Налоговый орган руководствовался следующим. Упрощенная система налогообложения является специальным налоговым режимом, устанавливающим особый порядок определения налоговой базы. Упрощенная система налогообложения предусматривает освобождение индивидуальных предпринимателей от уплаты налога на доходы физических лиц и налога на имущество и не содержит возможности зачета налогов, уплаченных за границей, тогда как реализация норм ст. 23 «Устранение двойного налогообложения» Соглашения является принципиальной, поскольку это является механизмом избежания двойного налогообложения — основной целью, обозначенной в названии Соглашения. Международные соглашения по вопросам предотвращения двойного налогообложения обычно предусматривают, как и в каком государстве нужно платить налоги по конкретным видам доходов (прибыль от коммерческой деятельности, доходы от международных перевозок, дивиденды, проценты, роялти, имущество, доходы физических лиц). Соглашение между Правительством Российской Федерации и Федеративной Республикой Германия об избежании двойного налогообложения в отношении налогов на доходы и имущество от 29.05.1996 (далее — Соглашение) применяется к налогам на доходы и имущество, подлежащим уплате в соответствии с законодательством каждого из государств, независимо от способа их взимания. В связи с вышеизложенным нормы Соглашения не распространяются на упрощенную систему налогообложения. Для кого предназначена информация? Данная информация полезна для плательщиков УСН Национальная платежная система С 1 июля 2012 г. вступает в силу большая часть положений Федерального закона от 27.06.2011 N 161-ФЗ «О национальной платежной системе». Функции оператора платежной системы будет осуществлять организация, подавшая в Банк России заявление о присвоении ей указанного статуса. Это может быть либо кредитная организация, либо организация, не являющаяся кредитной, но соответствующая требованиям п. 9 ст. 15 Закона о платежной системе. Однако для большинства кредитных организаций положения Закона о платежной системе, вступающие в силу с 1 июля 2012 г., будут носить необязательный характер: данные лица лишь получат возможность зарегистрировать собственную платежную систему. Однако у некоторых кредитных организаций после 1 июля 2012 г. может появиться обязанность зарегистрировать платежную систему. Для кого предназначена информация? Информация полезна для кредитных организаций Госуслуги в выходят в сеть В социальных блогах появились микроблоги различных ведомств, на которых можно найти последнюю информацию.   Наименование сайта Ведомство Информация http://gosuslugi.livejournal.com   Портал госуслуг   На нем публикуются новости, многие из них и правда заслуживают внимания. Так из сообщений можно узнать о старте приема отчетности через портал, об упрощении процедуры регистрации на сайте, найти ответы на часто задаваемые вопросы. http://twitter.com/#!/ru_minfin   Микроблоги Минфина   У ведомства есть официальный сайт, на который и перенаправляют пользователей ссылки Твиттера. Но если портал по структуре довольно сложен, содержит множество разделов, то новостная лента в микроблоге позволяет быстро отсеять лишние сведения и быть в курсе тех событий, которые представляют интерес для конкретного специалиста. http://www.facebook.com/pages/Пенсионный-Фонд-Российской-Федерации/350819391602397   http://pensionnij-fond.livejournal.com   Страница Пенсионного Фонда   На сайте, во-первых, с событиями можно знакомиться в своей новостной ленте. Во-вторых, такой формат общения позволяет комментировать информацию. http://www.youtube.com/user/themvdtube   Видеосюжеты МВД   Официальная страница есть только Вконтакте и предназначена для самих полицейских.   Для кого предназначена информация? — информация предназначена для бухгалтеров, юристов Как узнать о жалобе в ФНС? В целях повышения качества обслуживания налогоплательщиков на сайте ФНС России запущен новый Интернет-сервис «Узнать о жалобе». Он позволит организациям и физическим лицам оперативно в режиме online получать информацию о ходе и результатах рассмотрения жалоб, заявлений, предложений, поступивших в Федеральную налоговую службу. Чтобы найти необходимую информацию в базе Интернет-сервиса «Узнать о жалобе» пользователю достаточно указать свой статус (физическое или юридическое лицо) и заполнить одно из полей: «Наименование организации» («Фамилия», «Имя» для физического лица), «ИНН» или «Входящий номер жалобы» (www.nalog.ru). Для работы нового Интернет-сервиса на базе Межрегиональной инспекции ФНС России Для кого предназначена информация? Данная информация полезна для всех налогоплательщиков Кто будет проверять ценообразование? Глава ФНС России Михаил Мишустин и глава ФАС России Игорь Артемьев подписали приказ о создании постоянно действующей межведомственнойрабочей группы для решения вопросов ценообразования при применении законодательства о налогах и сборах и антимонопольного законодательства. Судебные решения Продление налоговой проверки В Определении ВАС РФ от 27.06.2012 N ВАС-7598/12 по делу N А19-8432/2011 суд сделал правильный вывод о правомерности продления налоговым органом срока проведения выездной налоговой проверки до 4-х месяцев. Данные действия правомерны, поскольку налогоплательщик обладает разветвленной организационно-хозяйственной структурой, входит в двадцатку крупнейших производителей медикаментов. Кроме того, у налогового органа возникли вопросы, связанные с исчислением сумм внереализационных расходов; необходимость направления контрагентам налогоплательщика более 400 поручений. Формальный документооборот с контрагентами В Определении ВАС РФ от 27.06.2012 N ВАС-7498/12 по делу N А50-28227/2010 суд встал на сторону налогового органа, так как было доказано, что компания создала формальный документооборот по операциям с контрагентом. Документы со стороны компании подписаны неустановленным лицом; лицо, указанное в качестве руководителя, отрицает свою причастность к деятельности этой организации; товарно-транспортные накладные и товарные накладные содержат недостоверные, противоречивые и неполные сведения о факте перевозки товара и его оприходовании; товарно-транспортные накладные датированы ранее соответствующих товарных накладных и не имеют ссылок на путевые листы. Также судами учтено, что расчеты за товар производились путем передачи обществом собственных векселей, при этом акты приема-передачи векселей не содержат ссылок на конкретные счета-фактуры, на основании которых произведена оплата, что не позволяет идентифицировать оплату в качестве оплаты по конкретному счету-фактуре. Расходные кассовые ордера на выдачу наличных денежных средств (в части расчетов наличными денежными средствами) не позволяют установить лицо, которому переданы денежные средства, кроме того, обществом не подтверждено несение расходов при расчетах наличными денежными средствами (осуществленных за счет заемных средств). Фиктивные сделки с контрагентами В Определении ВАС РФ от 27.06.2012 N ВАС-8177/12 по делу N А27-588/2011 суд встал на сторону налогового органа. Суд сделал вывод о наличии обстоятельств, свидетельствующих о получении обществом необоснованной налоговой выгоды в результате фиктивных сделок с контрагентами. В числе таких обстоятельств судами приняты во внимание факты отрицания лицами, значащимися руководителями этих контрагентов, от лица которых были оформлены документы, причастности к деятельности обществ, а также отсутствие у названных обществ материально-технической базы, необходимой для выполнения работ по строительству и ремонту дорог. Кроме того судами учтены показания свидетелей и анализ движения денежных средств, свидетельствующие о нереальном характере деятельности контрагентов. Законность выемки документов Налоговый орган может производить выемку документов для проведения почерковедческой экспертизы. В Определении ВАС РФ от 26.06.2012 N ВАС-8022/12 по делу N А47-6387/2011 суд пришел к выводу о том, что не выявлено нарушений прав и интересов заявителя оспариваемыми действиями органа, производство выемки было обусловлено необходимостью проведения почерковедческой экспертизы документов ввиду предположения органа о фиктивности хозяйственных операций заявителя с контрагентами. Уплата страховых взносов, если со счета компании деньги списаны В этом случае считается, что налогоплательщик исполнил свои обязательства. В определении ВАС РФ от 25.06.2012 N ВАС-7261/12 по делу N А54-1130/2011 суд сделал вывод о том, что на основании платежного поручения плательщика взносов, денежные средства были списаны банком с его расчетного счета, но в бюджет не поступили из-за отсутствия денежных средств на корреспондентском счете банка. Судами в числе прочего учтено, что расчетный счет открыт обществом 01.09.2004 и использовался на протяжении всего времени, денежные средства от контрагентов на расчетный счет общества продолжали поступать, на момент списания денежных средств с расчетного счета общества лицензия на осуществление банковских операций у банка не была отозвана, фондом не представлено доказательств, бесспорно свидетельствующих о том, что обществу на момент предъявления в банк спорных платежных документов было известно о тяжелом финансовом положении банка. Для кого предназначена информация? Данная информация предназначена для бухгалтеров, юристов Оптимизация налогов Как выплатить денежные средства учредителю? Учредитель или собственник компании, как правило, рассчитывает на денежную компенсацию. Как это сделать? Возможно выплачивать заработную плату по трудовому договору. Этот способ позволит получать денежные средства ежемесячно. Сумма зарплаты уменьшает налогооблагаемую прибыль (ст. 255 НК РФ) и облагается страховыми взносами (ст. 7 ФЗ от 24.07.09 № 212-ФЗ). НДФЛ с работника — резидента РФ взимается по ставке 13 %. Таким образом, данный способ позволяет получать постоянно выплаты, но при этом необходимо будет платить налоги и сборы. Выплата разовых вознаграждений. При отсутствии трудового договора вознаграждение руководителя не признается налоговым расходом (п. 21 ст. 270 НК РФ). НДФЛ при этом взимается по ставке 13%, в случае, если учредитель является резидентом РФ. Выплата дивидендов. Поскольку директор является единственным учредителем, то он вместо вознаграждения за труд может получать дивиденды. Они выплачиваются за счет чистой прибыли и не облагаются страховыми взносами. Ставка НДФЛ для резидента РФ — 9% (п. 4 ст. 224 НК РФ). Минус данной схемы — разовые выплаты. Оплата услуг ИП. Такая схема позволяет уплачивать минимальные страховые взносы. При применении УСН с объектом «доходы» налоговая нагрузка с его вознаграждения минимальна — 6% и стоимость страхового года (ст. 13 закона № 212-ФЗ). Однако данный вариант часто оспаривается проверяющими органами. Авторы изобретений помогают экономить на взносах Выплата сотрудникам — авторам изобретений позволяет экономить на страховых взносах. Частью 1 ст. 7 ФЗ от 24.07.2009 № 212-ФЗ «О страховых взносах в Пенсионный фонд РФ, Фонд соцстраха РФ, Федеральный фонд ОМС и территориальные фонды ОМС» установлено, что «объектом обложения страховыми взносами для организаций признаются выплаты и иные вознаграждения, начисляемые ими в пользу физлиц по трудовым договорам и ГПД, предметом которых является выполнение работ, оказание услуг (за исключением вознаграждений, выплачиваемых лицам, указанным в п. 2 ч.1 ст. 5 Закона № 212-ФЗ), а также по договорам авторского заказа, договорам об отчуждении исключительного права на произведения науки, литературы, искусства, издательским лицензионным договорам, лицензионным договорам о предоставлении права использования произведения науки, литературы, искусства». При этом, в соответствии с ч. 3 ст. 7 Закона № 212-ФЗ, «не относятся к объекту обложения страховыми взносами выплаты и иные вознаграждения, предметом которых является переход права собственности или иных вещных прав на имущество (имущественные права), и договоров, связанных с передачей в пользование имущества (имущественных прав), за исключением договоров авторского заказа, договоров об отчуждении исключительного права на произведения науки, литературы, искусства, издательских лицензионных договоров, лицензионных договоров о предоставлении права использования произведения науки, литературы, искусства». Однако такие выплаты имеют и недостатки: при условии правильного оформления документов и разового применения данной схемы большого риска нет. отсутствие устойчивой арбитражной практики на фоне регулярного применения данной схемы можно свою правоту придётся доказывать в судебном порядке. Для кого предназначена информация? Для юристов, экономистов, бухгалтеров Ошибки при реструктуризации холдинга Как правило, задумываясь о реструктуризации своих бизнес-процессов и создании холдинга собственник преследует следующие цели: упорядочение своего участия в компаниях группы, обеспечение своих прав как собственника; централизация инструментов управления компанией; повышение прозрачности компании; защиту наиболее значимых активов компаний; снижение налоговых и имущественных рисков; оптимизацию налоговой нагрузки компании; снижение издержек. При проведении реструктуризации, компании холдинга могут реорганизовываться следующим образом[1]: Вид реорганизации Особенность правопреемства Слияние Все права и обязанности каждого юридического лица переходят к новому юридическому лицу на основании передаточного акта Присоединение Все права и обязанности присоединенного юридического лица переходят к присоединяющему его юридическому лицу на основании передаточного акта Разделение Все права и обязанности делящегося юридического лица переходят к новым юридическим лицам на основании разделительного баланса Выделение К каждому из выделенных юридических лиц переходят права и обязанности реорганизованного юридического лица на основании разделительного баланса Преобразование Все права и обязанности реорганизованного юридического лица переходят к сменившему организационно-правовую форму юридическому лицу на основании передаточного акта   Реструктуризация имеет: — гражданско-правовые последствия: необходимость перезаключения договоров, удовлетворения требований кредиторов; — трудовые последствия: возможные судебные споры в случае неправомерного увольнения сотрудников, необходимость перевода сотрудников в другие структурные подразделения, перезаключение трудовых договоров, оформление дополнительных соглашений; — налоговые последствия: возможные штрафные санкции, необходимость проводить сверки взаиморасчетов с контрагентами, судебные споры с ИФНС и ПФР; — бухгалтерские последствия: необходимость сверки взаиморасчетов, подготовки передаточных актов, проведения инвентаризации. Основные ошибки при регулировании финансовых потоков Ошибки возможно классифицировать следующим образом: вы не контролируете доходы и расходы предприятия; наличие оптимизации налогообложения с использованием схем уклонения от налогов; отсутствие у акционеров информации о выданных кредитах; у вас нет единого казначейства и прозрачного документооборота; управление финансами в холдинге не автоматизировано. Также возможны и иные риски:   1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании. 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления холдинга Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны. 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование. 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. 6. Риск появления негативных социальных последствий Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации — нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них — создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием — потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Рекомендации холдинговым компаниям Необходимо структурировать доходы и расходы по определенным статьям. Любой факт хозяйственной деятельности должен проводиться по какой-либо статье. При этом строго соблюдайте правило: расходы не могут превышать определенный процент от доходов при нормальной текущей деятельности. Столь простой метод, как ни парадоксально, позволяет регулировать баланс доходов и расходов. При этом и персонал в компании сохраняется, и удается жить по средствам. Необходимо организовать грамотный документооборот. Нужна система заявок на выплаты денежных средств. Процесс на местах должен быть организован так, чтобы заявки собирались централизованно и проверялись финансовыми аналитиками. В итоге вы будете четко знать, на какие цели пошли те или иные суммы. При правильном документообороте все выплаты и поступления будут прозрачны. Для кого предназначена информация? Для холдинговых структур и групп компаний [1] Бушмарова М. Налоговые последствия при реорганизации // Налоговый вестник. 2011. N 11. С. 28 — 34.

Процесс эксплуатации здания сопровождается процессом содержания технических и эксплуатационных параметров здания. Системам технического содержания зданий, применяемых в России в настоящее время, посвящается эта статья. В России для сохранения качеств здания в процессе эксплуатации существует две системы технического содержания как комплекс взаимосвязанных организационно-технических мероприятий по поддержанию и восстановлению этих качеств: Система планово-предупредительного ремонта производственных зданий (ППР); Система технического обслуживания и ремонта гражданских зданий (ТОиР). Система ППР была разработана в 60-ых годах прошлого века в СССР для сохранности зданий промышленного назначения, а система ТОиР — для гражданских зданий. Требования к системе ППР регламентируется МДС 13-14.2000 «Положение о проведении планово-предупредительного ремонта производственных зданий и сооружений». Постановление Госстроя от 19.12.1973г. № 279, а к системе ТОиР — ВСН 58-88(р) «Положение об организации, проведении реконструкции, ремонта и технического обслуживания зданий, объектов коммунального и социально-культурного назначения». Приказ Госкомархитектуры от 23.11.1988 № 312 и «Правила и нормы технической эксплуатации жилищного фонда» Постановление Госстроя от 27.09.2003 г. № 170 В основе обеих систем лежит перечень операций (мероприятий, работ) заранее планируемый по объему, месту и времени проведения в соответствии с регламентами технического и ремонтного обслуживания изготовителей инженерного оборудования и конструктивных элементов, требованиями законодательных и нормативных актов, регулирующих техническое содержание объектов недвижимости. Обе системы сходны по содержанию, но различны по идеологии. В основе обеих систем лежит комплекс операций (работ, мероприятий) заранее планируемый по объему, месту и времени проведения, который проводится на инженерных системах и конструктивных элементах здания. В основе системы ППР лежит планирование всех видов ремонтов с заполнением межремонтного периода техническим обслуживанием. На весь срок службы здания без изменения его функционального использования назначаются даты проведения капитальных ремонтов. В период между запланированными капитальными ремонтами планируется даты текущих ремонтов. В период между текущими ремонтами планируется выполнение работ по техническому обслуживанию. Все ремонты и проведение ТО планируются в определенной последовательности в соответствии с требованиями проектной эксплуатационной или нормативно-технической документации. Система ТОиР включает в себя две подсистемы: систему технического обслуживания (ТО) и систему ремонтов (РО). Система ТО предназначена для повседневного поддержания параметров качеств, а система РО — для восстановления нормативных эксплуатационных параметров технических систем зданий. Обе системы «идут» параллельно весь срок эксплуатации здания. Планирование работ по ТО и РО осуществляется аналогично ППР. Отличие состоит в относительной самостоятельности плана ТО и плана РО, а согласованность проведения работ на одних и тех же объектах обеспечивается планом вывода оборудования в ремонт и из эксплуатации. Следует отметить, что система ТОиР хорошо поддается описанию на языке бизнес-процессов, что в свою очередь позволяет автоматизировать все процессы ТОиР при помощи информационных технологий. В обеих системах различают три основных метода обслуживания: по событию (ответное обслуживание) — обслуживание на предельном состоянии технических систем — эксплуатация до отказа, до аварии; по ресурсу (профилактическое обслуживание) — плановое обслуживание с планированием мероприятий по ресурсу инженерного оборудования и конструктивных элементов: нормативный срок службы, по наработке в машино-часах; по числу отказов; и др.; по состоянию (предупредительное обслуживание) — плановое обслуживание с планированием мероприятий по значениям фактических (текущих) параметров технического состояния элементов инженерного оборудования и конструктивных элементов зданий.   Метод Плюсы Минусы По событию низкая стоимость содержания в краткосрочной перспективе; увеличение потребления ресурсов; снижение сроков работы оборудования; увеличение стоимости содержания в среднесрочной перспективе; внеплановые простои оборудования; По ресурсу обеспечение нормативных сроков службы оборудования и нормативных простоев; снижение потребления ресурсов; уменьшение количества отказов; несоответствие использования ресурса оборудования реальным условия эксплуатации; необходимость инвестиций в персонал и технологии; сохранение вероятности серьезных отказов; По состоянию снижение потребления ресурсов; соответствие сроков службы оборудования реальным условиям эксплуатации; снижение вероятности серьезных отказов; необходимость инвестиций в персонал-диагностов; необходимость инвестиций в диагностическое оборудование; необходимость инвестиций в информационные технологии; Фигура 1. Сравнение методов обслуживания.   Выбор метода обслуживания начинается с определения владельцем здания цели эксплуатации. Если здание определено под снос или реконструкцию, то использование ответного метода будет экономически эффективным. Если перед владельцем здания стоит задача повысить капитализацию здания, то метод обслуживания по событию будет губительным для здания. В этом случае требуется метод «по ресурсу» — и владелец инвестирует на замену оборудования и конструктивных элементов приличную сумму. Финансовые затраты на содержание здания на весь срок службы здания максимальны при выборе метода по ресурсу и минимальны при методе обслуживания по состоянию. Минимизация расходов на содержание методом по событию приведет к сокращению срока службы здания по сравнению с нормативным проектным. Метод «по состоянию» требует инвестиций в диагностическое оборудование, на методическое обеспечение, и на специалистов-диагностов. Техническое обслуживание представляет собой комплекс взаимосвязанных операций по поддержанию работоспособности и исправности оборудования при его эксплуатации, при ожидании (если оборудование в резерве), хранении и транспортировании. В техническое обслуживание включен следующий комплекс работ: диагностика и контроль технического состояния оборудования и конструктивных элементов органолептическим и (или) инструментальным методом; поддержание в исправном (или только в работоспособном) состоянии оборудования; очистка, смазка, регулировка и подтяжка разъемных соединений, замена отдельных составных частей (быстроизнашивающихся деталей) в целях предупреждения и прогрессирующего износа, а также устранение мелких повреждений; в объеме технического обслуживания выполняются работы по оценке технического состояния оборудования для уточнения сроков и объемов последующих обслуживаний и ремонтов. Все выявленные при техническом обслуживании неисправности оборудования и конструктивных элементов, устранение которых возможно лишь во время проведения текущего или капитального ремонта, заносятся в план ремонтов. Ежегодно, по результатам технического осмотра и технического обслуживания оборудования, составляется график РО и график ТО с уточнением объемов, перечня и стоимости проведения работ. Все результаты проведенных работ по ТО и РО фиксируются в эксплуатационной документации объекта и учитываются при формировании следующих планов РО и ТО. Планирование ремонтов осуществляется на основании следующей информации: информация о межремонтных периодах и сроках замены конструктивных элементов, узлов и элементов инженерного оборудования; фактическое техническое состояние технических систем, их физический и моральный износ; технико-экономические показатели конструктивных элементов, строительных материалов, узлов и агрегатов оборудования и сетей инженерных систем; информация о новых строительных материалах и технических решениях, строительных и ремонтных технологиях. Текущий ремонт — это минимальный по объему вид ремонта, при котором должны быть ликвидированы мелкие повреждения и обеспечена нормальная эксплуатация оборудования до очередного планового ремонта. Капитальный ремонт связан с временным прекращением работы оборудования или конструктивного элемента на ремонтируемом участке и является комплексом инженерных, строительных и организационных мероприятий по устранению физического и морального износа, не предусматривающий изменения основных технико-экономических показателей здания, включающий замену отдельных базовых конструктивных элементов и базовых частей оборудования и сетей инженерных систем. Первый капитальный ремонт установленного инженерного оборудования проводится в сроки, указанные в технической документации завода-изготовителя. Ремонт оборудования осуществляется также по мере необходимости с учетом результатов регламентных испытаний и осмотров. Периодичность ремонтов может быть изменена исходя из фактического технического состояния оборудования или конструктивного элемента. Внеочередные ремонты выполняются в случае отказов оборудования или конструктивного элемента, а также после исчерпания эксплуатационного или механического ресурса.

В конце декабря 2011 года на рынке складских логистических услуг России произошло знаковое событие — запуск объединенного архивно-логистического центра Сбербанка (АЛЦ), являющегося одним из крупнейших проектов автоматизации складского хранения не только в России, но и в Восточной Европе. Генеральным подрядчиком проекта выступила компания ГК «Айтакс», разработчиком технологических решений — компания «Мегастор», автоматическая складская система и система управления складом Viad@tWMS поставлена немецким концерном viastore systems GbmH, а работы по пуско-наладке Viad@tWMS выполнены компанией First Line Software. Цифры и факты Площадь складских помещений: 15000 кв.м. 2 млн. коробов, содержащих 40 млн. папок с документами. Автоматизированное сверхплотное хранение за счет высотных стеллажей (12 м): более 100 коробов на 1 кв.м. Производительность автоматических кранов-штабелеров: более 1600 операций в час по доставке и отгрузке из зоны хранилища. Поддерживаемая в хранилище специальная атмосфера с пониженным содержанием кислорода делает невозможным пожар, а также защищает от грызунов и насекомых. Оборудование и технологии Километр конвейерных линий, шестнадцать кранов-штабелеров и восемь роботов-манипуляторов в полностью автоматическом режиме выполняют все операции по хранению и транспортировке архивных коробов с банковскими документами к рабочим станциям сотрудников архива. Зона постоянного хранения защищена системой предотвращения пожара с пониженным содержанием кислорода, делающим невозможным процесс горения. Инженерное решение Viastore обеспечивает выполнение более 800 операций по доставке и столько же по отгрузке из зоны хранилища в час, а коэффициент заполнения объема складского помещения увеличивается в шесть раз по сравнению с традиционными архивными стеллажами. Программное обеспечение Viad@tWMS Управление сотнями механизмов комплекса осуществляется системой Viad@tWMS. Все работы по кастомизации, наладке и запуску системы Viad@tWMS были проведены специалистами российской компанией FirstLine Software. В процессе работ были реализованы такие возможности, как исследование АВС характеристик хранимых коробов с точки зрения частоты обращения и вычисление на его базе оптимальных мест хранения (ближе или дальше от пункта выдачи). В процессе хранения частота запроса конкретного короба может меняться сложным образом. Например, при первоначальном размещении кредитных документов они могут довольно часто требоваться для копирования и других операций, в последующие годы частота запросов может значительно снижаться, а незадолго для списания и последующего уничтожения документов частота из запросов может снова возрастать. Архивное программное обеспечение может произвольно менять ABC класс короба в соответствии со сложными бизнес процессами, а WMS позволяет периодически инициировать автоматически выполняемую реорганизацию склада для оптимизации хранения по ABC характеристикам коробов. В WMS реализован принцип приоритетности, оператор может вручную присвоить конкретной задаче высший приоритет, тогда система выполнит эту заявку быстрее. Кроме того, существует назначение приоритетности «по умолчанию». Для полного учёта и сохранности информации, все действия операторов с архивными коробами и документами персонифицированы и протоколируются. Часть информации дублируется во внутренних информационных системах банка. Еще одной важной функцией программного обеспечения Viastore является функции экономии энергопотребления, процессы включения и выключения двигателей разносятся по времени специальным образом, чтобы общее энергопотребление было сведено к минимуму при этом, требуемая производительность склада не уменьшается. Эксплуатация подобного склада планируется на многие годы и десятилетия. Исходя из этого, чрезвычайно важной, хотя и не всегда очевидной для заказчиков, является способность в будущем производить обновления WMS при неизбежном обновлении серверов и операционных систем. Компания Viastore заранее предусматривает технологические и организационные возможности для подобной замены. Для надежной и бесперебойной работы с автоматическим оборудованием поставщиком WMS был организован целый ряд теоретических и практических тренингов для быстрого и эффективного обучения персонала. Кроме того, компания Viastore обеспечивает «горячую линию» поддержки 7/24 на русском языке. Для возможности модификации системы в будущем силами самого Сбербанка и для демонстрации качества продукта, компания Viastore предоставляет полные исходные тексты WMS, что является беспрецедентным подходом для поставщиков автоматизированных складских систем. Ожидаемые показатели эффективности внедрения (по оценке Сбербанка): Сокращение срока получения документов из архива Сбербанка в 10-15 раз (от 3 недель до нескольких часов). Сокращение совокупной площади хранения документов более чем в 4 раза. Сокращение количества сотрудников архива более чем в 2 раза. Сокращение стоимости хранения физических носителей на 70%. Расчетный срок окупаемости проекта — два с половиной года. Узнать больше и записаться на семинар «Складская логистика»

Мерчендайзинг для нашей торговли понятие не совсем новое. В старые времена в товароведение были включены некоторые понятия, касающиеся выкладки и покупательского потока. Однако полностью мерчендайзинг, как совокупность концепций расположения представления и запаса продукции стали рассматривать только сейчас. Это связано с тем, что западная литература стала просачиваться на наш русскоязычный рынок, американские и европейские концепции производителей стали внедрятся в наших магазинах. Почему так важен мерчендайзинг? Сейчас слово «брэндинг» стало очень популярным и каждый производитель стремиться сделать свой брэнд. Но не все производители до конца понимают, что выбор более 60% товаров покупатели осуществляют непосредственно на месте продаж. Вопрос особенно остро стоит в продовольственной группе. Если у Вас закончился хлеб, а Вы любите только «Нарочанский», то придя в магазин и не найдя данного сорта, скорее всего большая часть покупателей сделает свой выбор из того что есть, и маленькая часть уйдет без покупки. Это доказывает, что борьба за деньги покупателей разворачивается непосредственно в торговом зале. Теперь можно представить важность мерчендайзинга, особенно если Вы вложили огромную часть бюджета в то, чтобы сделать свой товар брэндом. Эти деньги могут быть просто потрачены зря без организации грамотного мерчендайзинга в торговом зале. Что является типичной ошибкой мерчендайзинга наших магазинов? Во-первых запас. У меня часто спрашивают, на сколько процентов мерчендайзинг может увеличить продажи? Трудно ответить на этот вопрос, однако приходится приводить такой пример. Вы продаете сок марки J7 и заказываете соки этой марки «в ассортименте». Естественно, вы заказываете апельсиновый сок несколько больше, т.к. это приоритетная позиция по сокам и она продается больше остальных вкусов. Но, например, до следующего визита агента этой компании ассортимент сока в зале остается, но не полностью, например ананасового сока не хватает. Вы считали сколько пачек сока не хватает до визита агента? Посчитать невозможно, скажете Вы, сегодня продалось 40 пачек, а завтра может быть 20... Попробуем посчитать. Вы заказали ананасовый сок в количестве 1-й упаковки(12 пакетов), апельсиновый 3 упаковки, томатный 1 упаковку, яблочный 2 упаковки. Т.е. весь заказ составил 84 пачки. Агент приезжает к Вам каждый вторник. К следующему вторнику у Вас осталось: Апельсин 7 пачек Томат 4 пачки Яблоко 6 пачек Ананас — 0. (т.е весь остаток составил 17 пачек) Значит продано 67 пачек сока в ассортименте. Когда закончился ананас? Допустим, Вы заметили, что ананас закончился уже в субботу. Это значит, что в Вашем магазине не было ананасного сока J7 часть субботы, воскресенье, понедельник и вторник. 12 упаковок сока продалось за 4.5 дня. Следовательно, мы еще могли продавать сок 2.5 дня в среднем, это еще примерно столько же, если учесть, что продажи сока в выходные дни больше, чем в будни. Т.е. мы могли ничего не меняя увеличить продажи на 12 упаковок, а это 18%. Но нельзя заявлять, что мерчендайзинг может увеличить продажи на 18%. На самом деле эта цифра может быть очень разной для разного бизнеса и для разного состояния дел. Ведь мы рассмотрели только запас. Давайте рассмотрим, например, еще расположение и представление. Если товар сложно найти в магазине, его не купят, и точный процент увеличения продаж посчитать очень сложно, т.к. если он вообще не продавался, а попав в поле зрения продалась 1 упаковка, можно ли считать, что продажи выросли на 100%? Можно рассмотреть еще и вариант с неправильными или ненайденными ценниками. Доказано практикой, что более трети покупателей не купят товар, если не найдут на него ценник. А как обычно это происходит на практике? Вы стоите перед открытым холодильником и выбираете креветки. Всем известно, что в зависимости от производителя, цена на этот продукт может сильно отличаться. Вы находите красивую пачку в холодильнике креветок «Премиум» и не находите ценник? Ваши действия? Вы рассматриваете ценники, которые находятся в промежутке от 5 до 25 000 рублей, находите подходящее сочетание цены и расфасовки, например 8 500 за 1 кг креветок «Классик». И, естественно, начинаете искать их в холодильнике. Думаете все 100% покупателей так терпеливы? Половина их уже ушла не найдя ценник на креветки «Премиум», остальная часть уйдет, не найдя ценник на «Классик» и только саамы стойкие обратятся за помощью к продавцу. Все эти ошибки прекрасно понимают товароведы, только мало кто действительно уделяет внимание исправлению таких «мелочей». Основные правила мерчендайзинга Запас. Расположение. Представление. Все правила мерчендайзинга делят на эти три группы. Если кратко пояснить, это достаточное количество товара в нужное время, в нужном месте, которое покупатель может заметить. Если с запасом все понятно — мы рассмотрели его в предыдущем абзаце, то коротко о представлении и расположении можно сказать вот что. Покупатели, входящие в торговый зал хотят идти и идут прямо, тяготея поворачивать налево. Это связано с физиологическими особенностями человека. Просто шаг правой ноги длиннее, чем левой, поэтому, на некотором расстоянии, человек автоматически поворачивает налево. Так же, согласно привычек чтения (слева направо и сверху вниз) покупатели осматривают и берут товары, замечая лучше те, которые находятся на уровне их глаз. Мужчины и женщины ведут себя по-разному, Мужчины лучше замечают товары на верхних полках, т.к. сильный пол привык смотреть вдаль, и совершенно не замечают ничего «под носом», а женщины наоборот, детально видят близко расположенные товары и плохо замечают что-то вдалеке. В зависимости от того, что Вы продаете и кто является Вашим основным покупателем следует и располагать товары.

Хотелось бы дать несколько советов по ликвидации типовых ошибок, которые мы постоянно анализируем при проведении диагностики торговых точек наших клиентов. Включите весь свет в торговом зале. В большинстве магазинов просто темно. Когда темно, не видно товара и не хочется долго находиться в магазине, т.к. покупатель стремится выйти из малоосвещенного участка в более освещенный. Если визуально Вы видите что в торговом зале темнее, чем на улице днем, пусть даже в пасмурную погоду — необходимо добавить света. Возможно, придется добавить светильников. Если Ваш торговый зал освещен лампами дневного света, то купите лампы 840-е для всего торгового зала, а для хлебного ряда, кондитерки и кулинарии 830. Не покупайте больше никогда лампы с маркировкой 640. Проверьте наличие ценников. Если цены нет, товар не продается! Болевые точки любого торгового зала, это холодильник с заморозкой, секция напитков, соков, алкоголя, кондитерская группа. Только приведя в соответствие ценники, поставив их на нужные места, Вы уже можете получить дополнительные продажи на 20-30%! Проверьте фэйсинги товаров. Развернутые не лицевой стороной банки, этикетки, бутылки так же не продаются, они ни что иное, как просто запас продукции, т.е. склад на драгоценных полках торгового зала. Обеспечьте работу ВСЕХ касс во временном промежутке с 18 до 21 часа. Для этого, возможно придется сделать текущим график работы кассиров. Но в любом случае, от этого напрямую зависит товарооборот Вашего магазина. Если возле прилавков гастрономического ряда у Вас всегда очередь — снимите стекло одного из холодильников, и выкладывайте там в час пик фасованные колбасы, сыры, салаты из тех, что наиболее популярны у покупателей. Вы увидите, как уменьшится количество очередей и увеличится товарооборот. И, наконец, сделайте вертикальную выкладку по товарной подгруппе во всем магазине! Вы увидите, что некоторые товарные группы и подгруппы, которые вообще раньше не продавались, начнут резко продаваться, начиная прямо с первого дня после перестановки.

В торговом зале должны быть максимально «разнесены» друг от друга основные товарные группы, а это в Беларуси, России, Украине: хлеб; молоко; мясо. Кстати, в Америке основная группа одна — сыр. Так же надо разнести в некоторых случаях фрукты и алкоголь. Уточню свою мысль. В небольших магазинах с площадью торгового зала до 350 кв.м метров следует разносить хотя бы «три» первых группы. А вот в больших универсамах обращайте внимание на алкоголь и фрукты, их максимальную отдаленность друг от друга (и от трех вышеназванных групп). Чем больше покупатель будет «путешествовать» между ними, тем больше сделает планируемых и импульсных покупок. В крупном магазине может быть недостаточно проводить покупателей только по трем отделам, т.е. когда от хлеба до молока надо пройти 2/3 магазина, в некоторых случаях легче отказаться от хлеба и купить его в магазине поближе и помельче — это будет быстрее. Поэтому, разнося фрукты, хлеб, мясо, алкоголь и молоко мы последовательно ведем его через все остальные товары. Следует также различать товары повседневного и эпизодического спроса. Первые можно и нужно размещать по периметру зала, вторые — в центре. Логика проста. По периметру магазина проходит около 80% всех покупателей, в центр заходит не более 40-50%. Все покупки в магазине можно разделить на товары повседневного спроса (молоко, например) и товары эпизодического спроса (шампунь, например). Товары повседневного спроса являются целью каждого визита в магазин, а товары эпизодического — например, раз в несколько посещений. Это автоматически обозначает, что нет необходимости привлекать внимание всех покупателей ко всем товарам, мы привлечем их внимание к товарам повседневного спроса, и разместим повседневные товары на пути основного маршрута покупателя, и нет необходимости привлекать внимание всех покупателей к товарам эпизодического спроса (мука и крупа, например), которые мы разместим в центре зала. Товары эпизодического спроса, кроме муки и крупы, растительного масла, это еще и консервация, хозтовары. Конечно, от продовольственных товаров следует отделять бытовую химию, корма для животных и т.д. и не только по санитарным нормам, но и с точки зрения перекрестного мерчендайзинга, когда расположенные рядом некоторые товары могут как усиливать, так и уменьшать продажи друг друга. Например, корма для животных рядом с колбасным или мясным отделом уменьшат продажи колбас и мяса. Но есть и исключения из правил. В показательном минском магазине «Соседи» на проспекте Победителей зал неправильной формы, и там есть аппендикс, в который отправили хозяйственные товары. То, что они не в центре — не ошибка. При такой планировке в труднодоступных аппендиксах рекомендуется размещать те товары, за которыми туда так или иначе целенаправленно придут (корма и хозтовары как раз к таким товарам и относятся). Главное, чтобы в подобных закутках хватило места покупателям. Вход-выход Здесь все обстоит достаточно жестко. Вход в магазин, если представить развернутый план торгового предприятия, должен находиться в правом нижнем углу. Допустим, вход в торговый зал «Престона» на Богдановича — слева. И гордиться тамошнему руководству нечем. Напомню, что люди движутся против часовой стрелки, поворачивая влево, т.к. у правши, коими и являются большинство людей, шаг правой ногой больше, чем шаг левой. А в «Престоне» им наоборот, приходится совершать определенное насилие над собой, искусственно забирая вправо. Для того чтобы ситуацию исправить, достаточно переставить 1 (одну) кассу (потратить одну ночь) и поменять местами последнюю кассу с входом. Есть еще вариант, когда вход в магазин находится условно посередине. Проблема особенно актуальна для вытянутых залов, например, на первых этажах жилых домов. Тогда торговый зал превращается «в колбасу». Кстати, перенести вход в здание из середины в правую часть не всегда будет разумно, поскольку он может быть «совмещен» с остановкой общественного транспорта. В таких неразрешимых случаях следует... обратиться к началу нашей статьи, то есть «разнести» по магазину хлеб, мясо и молоко. Скажем, в правой части зала разместить самую посещаемую молочную секцию, плюс кондитерку, бакалею и фрукты, в левой — хлеб, мясо, кулинарию, алкоголь и рыбу. При планировании также стоит обращать внимание на расположение товаров внутри той или иной продовольственной секции. Сначала предложить что-то из деликатесной группы, а уже потом то, за чем он непосредственно пришел. Таким образом, мы заставляем его купить незапланированное «вкусненькое» и увеличиваем средний чек. В молочной группе на первый план могут выйти йогурты и дорогостоящие творожки, а затем сметана, кефир и молоко. В хлебном отделе — сначала торты, пирожные, пироги, и только потом планируемый хлеб и батон. В рыбном — для разогрева икра и нарезка из красной рыбы, и только потом все остальное; в мясном секторе на первый план полезно выводить сухую колбаску, деликатесную нарезку; в пивном отделе — снеки, импортные сорта пива и т.д. Все эти меры непременно увеличат средний чек. Кассовый вопрос Весьма сложно дать ответ на вопрос, сколько новому (или перепрофилированному магазину) потребуется касс. Универсальных рекомендаций по данному вопросу, пожалуй, и нет. Стоит разве что обратить внимание на размещение торгового предприятия. Если оно находится на пути большого числа транзитных пассажиров, то можно планировать, условно говоря, 6 касс на 250 м.кв. А если это магазинчик в жилом секторе, то ему вполне может хватить и 4 кассы на 250 кв.м. Но данные цифры не стоит принимать как готовую рекомендацию. Потребуются определенные расчеты. Обязательное условие расчетов — знать сколько мы планируем иметь чеков в день (а не выручку в день!). Паллетная выкладка На эту тему мы уже не раз говорили. И все же есть смысл вернуться к пройденному. А точнее, к просчетам, допускаемым продавцами при размещении товаров на паллетах. Напомню, что они предназначаются для так называемых импульсных и товаров с высоким оборотом. Основная ошибка — неправильный срок размещения. Если вы хотите увеличивать продажи дорогих товаров, не держите один и тот же продукт более 2 недель на паллетах. Т.о. Вы искусственно снизите его значимость и стоимость, что отрицательно скажется на имидже бренда. Ошибки встречаются и при организации процесса. Со всех сторон товар на паллете должен стоять лицом. Т.е. этикетки бутылок, банок, коробок должны мыть повернуты параллельно каждой стороне паллеты. Единичные магазины выполняют это простое правило. См. картинку. К тому же на фото Вы видите идеальный вариант — никаких коробок, никаких самих европоддонов — специальная подставка 80×120 см и прокладка из оргстекла с закругленными углами, что бы покупатель не поранился. Ценники обязаны быть двусторонними, не выше 140 см. от пола. Высота паллет не должна быть меньше 75 см и больше 110 см. Естественно, перед праздниками роль паллетной выкладки многократно возрастает. Выставленные таким образом консервированный зеленый горошек и сладкая кукуруза, шампанское, фрукты, майонез наконец прибавляют в реализации от 5 до 10 раз. Еще несколько секретов Чтобы не злоупотреблять вашим вниманием, приведу лишь пару «фокусов», также позволяющих увеличить продажи. Самое главное правило: очень важно продавать не один импульсный товар, а добавлять к нему провоцирующую «сопроводиловку». Скажем, шампанское можно выставлять с фужерами для этого праздничного напитка, апельсиновый сок с соответствующими стаканами, бритвенные станки с гелем для бритья и т.д. Кроме того, товары с плохим оборотом, но хорошей прибылью можно совместить с подходящими по смыслу вариантами импульсных покупок. Классический пример: накануне 23 февраля дорогие галстуки оказываются рядом с бритвенными системами. Это и намек на подарок, и в то же время воплощенный практицизм. Что мы в данном случае получим? «Локомотив» с хорошими продажами и небольшой прибылью (бритвенный станок) тянет продажи дорогого, низкооборачиваемого и высокоприбыльного товара (галстук). Можно обходится без галстука, но без бритвы Gillette современный мужчина будет чувствовать себя некомфортно. Ей богу, не реклама.

Какие первые шаги следует сделать директору магазина, которого увлекла идея мерчендайзинга? Вот несколько экспресс-советов от Екатерины Богачевой. Продовольственный магазин Самое главное — разнести основные отделы, мясной, молочный и хлебный, по периметру зала. Обычно их размещают рядом, чтобы облегчить грузчикам подвоз товара. На самом же деле для магазина намного выгоднее заставить посетителя обойти весь зал по пути к товарам первой необходимости. Второй принцип: все вкусненькое должно лежать по пути к повседневному: йогурт — по пути к молоку, красная рыба — по пути к минтаю, мясные деликатесы — по пути к замороженному мясу и т.д. Именно так, а не наоброт — иначе магазин не сможет распродать импульсные товары, которые люди покупают под настроение. Магазин не может повлиять на потребление того же хлеба и молока — это так называемые трафик-мейкеры, которые приводят покупателей в магазин. На них много не заработаешь. Увеличить прибыль можно только за счет улучшения продаж импульсных товаров. Магазин одежды Серьезно увеличивает продажи представление одежды не боком, как всех нас приучила советская торговля, а лицом. Перестаньте мучить покупателей, заставляя их постоянно раздвигать костюмы и платья висящие рядами на вешалках — и ваши шансы продать товар значительно вырастут. Самая модная фишка сезона, до которой думались итальянские мерчендайзеры: представление одежды по-домашнему. Скажем, лицом к покупателю висит кофточка. К той же вешалки за петлю для ремня небрежно прицеплены брюки. Внизу на полу стоят туфли. Подобные «фокусы» неизменно притягивают взгляды аудитории, особенно молодежной, и увеличивают объем продаж на 25%. Салон бытовой техники и электроники Большое значение имеет атмосфера. Освещение не должно быть слишком ярким. Важно часто производить ротацию товара. Переставляя телевизоры и другую аппаратуру с места на место. Как правило, подобные покупки не делаются с первого захода. Пусть у посетителя возникнет впечатления, что товар хорошо раскупается, и ему может не достаться понравившаяся модель. Мебельный салон Мой корпоративный клиент, концерн «Катюша» (торговая марка «Дятьково»), буквально за полтора года поднялся из третьей десятки на третье место в рейтинге российского мебельного рынка. Произошло это в первую очередь благодаря концепции мерчендайзинга, увеличившей продажи на 30%. Представьте себе спальню, окрашенную в приятные тона. Полумрак, горит только торшер. Кровать будто только что застелена. В приоткрытом шкафу — домашняя одежда. Так и хочется прилечь... пардон — купить.

Недавно в одном из разговоров с руководителем консалтинговой компании, я услышала: «Наталья! Как Вам удалось так много сделать?» Я удивилась такому вопросу и вспомнила интервью Игоря Фесуненко, российского тележурналиста, он сказал так: «Я работаю каждый день, у меня нет выходных». И следом — слова Доналда Трампа: «Работай, как вол и живи полной жизнью! Не бери отпуск. Нужно заниматься лишь тем делом, которое приносит удовольствие. А если оно приносит удовольствие, то зачем отпуск?» Могу сказать, что эти принципы — также и мои принципы: я много и упорно работаю, и работа доставляет мне истинную радость. Однако как фрилансер, я ничего бы не успела, если бы не практиковала самоменеджмент, ведь меня, как и многих других консультантов, никто не заставляет работать! Главный мотив к управлению своим рабочим и внерабочим временем — внутри меня самой, поскольку нет никаких внешних условий, которые меня регламентируют. И в этих, на первый взгляд, свободных условиях жизни, как ни странно, лежит главная опасность — посвятить свое время только работе. Но! Такая установка — ошибочна. Нельзя допустить, чтобы рабочее время поглощалось мелкими задачами и проектами, которые не дают существенной отдачи. «Концентрируйся на главном», — советует Трамп. «Думай горизонтами планирования», — услышала я как-то от одного своего клиента. Эти установки можно сформулировать в качестве первого принципа самоменеджмента фрилансера: «Делай крупные и интересные тренинги, и не делай слишком много рутинных тренингов». Из всех предложений, которые получает тренер, желательно выбирать те, которые профессионально и финансово интересны. Профессиональный интерес вызывают новые, крупные, уникальные и креативные проекты, для реализации которых тренеру необходимо выложиться, постараться и сформировать в себе новые навыки. Финансовый интерес вызывают тренинги, за проведение которых клиент готов платить выше средне-рыночной стоимости. Высокой оплатой клиент подчеркивает, что ценным для него является участие именно тебя как тренера, и никого другого. Кроме того, для тренера могут быть интересными: задачи, дающие долгосрочную стабильность работы на рынке; задачи без предварительного тендера, для решения которых выбирают именно данного, конкретного тренера; задачи с невысокой затратностью времени на трансфер (лучше выбирать тренинги в своем регионе, или тренинги с непродолжительными перелетами, например, до 2,5 - 3,0 часов); комфортные задачи с небольшими группами участников, имеющих активный интерес к обучению. Поскольку, как мы обсуждали выше, время тренера никто не контролирует, важно настроить себя на то, что на решение любой задачи и на достижение любой цели должно быть потрачено ни много, ни мало, но оптимальное время! Мотивационная и организационная компетентность консультанта состоит как раз в том, чтобы определить оптимальное для себя время и ответственно выдержать принятые решения. Например, если принято решение написать книгу до конца года, и в договоре срок сдачи текста указан, нельзя нарушать взятые обязательства. При этом, в договоре должно быть поставлено оптимальное время с учетом именно твоей, индивидуальной скорости написания текстов. Еще пример: если редактор предлагает написать статью до конца месяца, а у тренера есть свободное время в начале месяца, лучше написать статью сейчас, чтобы сделать качественный материал, нежели спешить в тот период, когда активно идут тренинги и сделать качественный результат, скорее всего, не получится. Итак, второй принцип самоменеджмента: успешное достижение поставленной цели и качественное решение взятой на себя задачи имеют оптимальное время и затраты оптимальных усилий. Важно также выдерживать взятые на себя обязательства перед редакторами, клиентами и партнерами. Третий принцип организации рабочего и жизненного времени фрилансера: работать без спешки и без изматывающего стресса. Русский филолог и искусствовед Дмитрий Лихачев говорил так: «Чтобы жить долго, старайтесь не беспокоиться, не носить тяжестей и не спешить». К сожалению, спешат все! На дорогах водители азартно обгоняют друг друга, нарушая правила и с отчаянием выезжая на встречную полосу. В автобус и метро мы стремительно впрыгиваем в последний момент, стремясь хотя бы на секунду опередить другого пассажира. Мы бежим по улицам, агрессивно расталкивая тех, кто преграждает нам дорогу, сейчас вас могут толкнуть не только сбоку, но и сзади и спереди. Люди спешат и никого не видят вокруг! Зачем такая спешка? Объяснение простое: мы живем и работаем в стрессовом режиме. В последнюю минуту мы выбегаем из дома, в последнюю неделю мы беремся за решение сложной задачи, в последний месяц мы начинаем двигаться к цели, которую поставили год назад. «Когда нужно решить эту задачу?» — робко спрашивает подчиненный и с ужасом слышит громовой голос своего начальника: «Еще вчера!» или «Вчера минус пять минут, пока я тебе объяснял!» Исключений не бывает, на своих тренингах в каждом городе России и за ее пределами говорят эти фразы, и по лицам слушателей я вижу, что эта ситуация им знакома, как говорится, «до боли». Когда мы работаем без спешки, с удовольствием, смакуя каждый рабочий момент, мы испытываем радость от творчества. «Цель каждого человека — взрастить в себе радость», — эти замечательные слова я увидела у Бернарда Вербера, французского писателя. Если мы практикуем самоменеджмент, не спешим и не делаем много ошибок, то мы достигаем высоких результатов. Нас хвалят, называют способным или талантливым человеком. Мы привыкаем к своей успешности. Появляется удовлетворенность собой и, как следствие, интерес к работе. Хочется работать еще лучше, чтобы реализовать свои способности. Потребность в самоактуализации своего потенциала становится доминирующей в нашей работе. Появляется желание оставить после себя что-то важное и нужное людям. В итоге, одни плюсы! Чувство времени Умение ценить время необходимо фрилансеру. Отсутствие внешних регуляторов в виде офисной дисциплины, правил внутреннего распорядка и регламента рабочего дня компенсируется только при помощи развитого внутреннего чувства уходящего времени. Никто не контролирует тренера, только он сам может себя контролировать. Правда, нельзя сказать, что внешние регуляторы полностью отсутствуют в работе бизнес-тренера. Серьезными внешними мотиваторами выступают обязательства перед партнерами, коллегами, клиентами и работодателями, необходимость постоянной поддержки своего имени на рынке, наконец, потребность в финансовом обеспечении себя и своих близких. При этом, самым важным условием, поставленным перед нами Природой и Высшим Началом, выступает конечность нашей жизни и стремление тренера, как и многих других людей, успеть сделать что-то важное, значительное и нужное в период своего земного бытия. В качестве этого важного каждый из нас выбирает что-то свое: кто-то хочет воспитать ребенка, посадить сад и построить дом, а кто-то написать книгу или статью. Не так важно, какую цель поставил перед собой человек, важно то, что память о конечности нашей жизни подстегивает, стимулирует, не дает успокоиться. С каждым прожитым мы понимаем, что на этот прошедший день наша жизнь стала короче. Время утекает стремительно! Ощущение ускоряющегося времени возникает примерно к тридцати годам, потом время мчится со скоростью света. После сорока возникает чувство еще большего ускорения, время летит как на космических и сверх-космических скоростях. Вот сейчас октябрь 2011 года, когда я пишу эту книгу, — считайте, 2011 год уже прошел: не успеешь оглянуться, настанут Рождество, а потом Новый, 2012 год! Вроде, почти вчера, мы отмечали начало 2011 года, а уже Новый год на носу, вот он, стоит у двери! Говорят, что после семидесяти лет опять начинается замедление жизненного времени, поскольку, наслаждаясь своим земным существованием, человек смакует каждый свой час и становится таким же счастливым, как в юности, когда он только начинал свою взрослую жизнь. Учитывая стремительный бег времени и тот факт, что у всех нас жизненное время ограничено, полезно развивать свое чувство времени. Для этого желательно носить часы на руке и периодически поглядывать на циферблат, чтобы выработать в себе ощущение каждых прошедших десяти-пятнадцати минут. Вслед за Стивом Джобсом, будет не лишним спрашивать себя утром: «Если представить, что этот день — мой последний день на Земле, решил(а) бы я заниматься теми делами, которыми я планирую сегодня заниматься? Или я бы делал(а) что-то другое, более важное?». Постановка и удержание важных целей Важные цели — это цели, реализация которых дает максимально возможный прирост к успешности и эффективности тренера. Важность целей каждый консультант определяет для себя сам, исходя из видения и планирования своей карьеры. Например, разработка новой программы может быть значимой, но не столь важной, как написание книги. Или посещение профессионального клуба может быть полезным, но не таким важным, как участие в тендере, объявленном крупной компанией. Чтобы реализовать важные цели, фриланс должен выработать в себе привычку структурировать время при помощи масштабирования времени или «горизонтов планирования» — от долгосрочных целей к краткосрочным. Необходимо формировать план своих дел на пять и более лет, из которого составляется план каждого года; дальше нужно планировать каждый месяц, каждую неделю и каждый день. Зачем так сложно планировать — сначала строить отдаленное будущее, а потом планировать настоящие, сегодняшние цели? Фрилансу это нужно делать по двум причинам: чтобы не терять важных целей и чтобы важные цели не оказались поглощенными мелкими, текущими делами. Известно, что мелкие дела часто бывают предельно срочными, а важные цели часто — цели не срочные, требующие более продолжительного времени на их реализацию. Например, если человек планирует построить дом в течение пяти лет, то нужно запланировать на каждый год важные задачи по покупке участка, проведению коммуникаций, закладыванию фундамента и т.п. Решение ежегодных задач связано с планированием ежемесячных приобретений и действий, контроль за строительством потребует решения текущих задач каждую неделю и, возможно, каждый день. Другой пример: тренер запланировал написать книгу, которую он должен сдать через год, поэтому каждый месяц, каждую неделю и каждый день он писать по несколько страниц. Пусть за день удастся написать или отредактировать пол-страницы или страницу, главное делать это дело, не выключаясь из процесса. Только так, постепенно книга будет написана полностью и вовремя сдана в издательство. Важные дела всегда труднее начинать, чем решать мелкие задачи. Когда начинаешь такое новое и продолжительное по времени дело, как, например, написание книги, в начале пути возникает тревожность. Садишься перед чистым монитором и не знаешь, с каких слов надо начать текст, который будут читать твои читатели. И так в любом крупном деле, связанном с важными целями: в начале пути возникает ощущение неопределенности, большой вариативности дальнейших шагов. Здесь важно вспомнить принцип «Шаг за шагом», который означает, что любой, самый большой путь можно пройти, главное, делать маленькие шаги часто и регулярно, желательно, каждый день! Другими словами: строится дом и пишется книга каждый день. И здесь возникает проблема удержания поставленной крупной цели. «Каждую минуту помни о своей цели!» — услышала я как-то важное изречение. Опасность попадания в рутину мелких забот, которые бессмысленно поглощают твое жизненное и рабочее время, знают все, и офисные работники, и консультанты. Крутишься, как белка в колесе, испытываешь усталость и напряжение, а на выходе — ма-а-аленький «результатик», незаметный и незначимый. А время ушло, и его не вернуть! Ничего нет тяжелее переживаний об утраченных возможностях! Ты помнишь, что ты мог (ла) бы сделать это важное и крупное дело, но цепь мелких событий «выбила» тебя из колеи и ты потерял(а) свою большую цель. Кого винить? Некого, только себя! Чтобы не терять мысль о большой цели, и каждый день посвящать время ее реализации, нужно придумать «напоминалки». Листочки с формулированием целей присутствуют у меня на всех видных местах в доме: рядом с компьютером, на входной двери с внутренней стороны, в моем ежедневнике, который лежит у меня в центре письменного стола. Я всегда пишу планы года, месяца, недели, дня и, чтобы внимание не рассеивалось, отмечаю важные цели ярким фломастером, мелкие дела цветом не отмечаю, они остаются написанными просто шариковой ручкой. Знаю, что многие люди важные дела отмечают зеленым цветом, а мелкие — красным, чтобы в конце дня, недели, месяца и года было видно, сколько целей реализовано крупных, и сколько мелких. В начале-середине декабря я всегда подвожу итоги года и формулирую планы на будущий год. Причем, разделяю рабочие и нерабочие цели, чтобы рабочие цели не поглощали личные, нерабочие цели. К рабочим целям у меня относятся тренинги, конференции, командировки, программы, написание статей и книг, работа над сайтом, деловые встречи. Мои нерабочие цели связаны с домашними, семейными делами, отдыхом, хобби, поездками, встречами с друзьями и хорошими знакомыми. Кроме «напоминалок», важно также вырабатывать в себе внутреннее состояние слияния со своей целью, когда ты чувствуешь, что ты сам (а) — это и есть твоя важная цель. Такое состояние слияния с важной целью Дэвид Аллен назвал состоянием свинг — (...). Это постоянное, концентрированное внимание к своей важной цели — обязательное условие нашей продуктивности, без него ничего не получится! Чтобы поддержать и укрепить в себе внутреннее состояние слияния с целью, утром, еще перед вставанием с постели, желательно напомнить себе важные цели дня. Чему будет посвящен наступающий день? Какие крупные дела запланированы? Какие мелкие задачи нужно будет быстро решить? Утренняя настройка на день и важные цели очень важна, особенно в активный рабочий период, поскольку утреннее состояние — самое устойчивое и регулирует активность человека в течение всего дня. Бывает, если подряд идут тренинги, и не только в Москве, но и в регионах, я придумала для себя «прием трех вопросов». Утром, как только прозвонил будильник (или, в случае региональной командировки, позвонили с ресепшн), я задаю себе три вопроса: «В каком я городе?» — это скорее шутливый вопрос, однако при трех-четырех перелетах подряд вопрос звучит актуально. «Сколько сейчас времени?» — важный вопрос, если учесть разницу во времени по сравнению с Москвой во многих регионах. «Какую тему я сегодня читаю? Какое событие будет сегодня на тренинге?» — это вопрос настройки на предстоящий день тренинга. Отвечаю на три вопроса и бодро встаю с постели, чтобы начать новый день. Знаете, очень помогает! «Сырая лягушка» и самооценка фрилансера Не могу ни сказать еще об одной опасности — нашем желании все откладывать «на потом». Конечно, мы знаем пословицу «Никогда не откладывай на завтра то, что можешь сделать сегодня». Мы знаем, что всегда нужно иметь в запасе примерно 20% буферного времени, чтобы были «окна» свободного времени, в которые можно отложить важное дело. Наконец, мы знаем о конечности и быстротечности времени, тогда почему же мы все равно откладываем важные дела? Особенно серьезной является опасность откладывания для свободного консультанта и независимого тренера, которого никто не контролирует. Нам не свойственно отчитываться перед самими собой, а окружающие люди вряд ли будут контролировать взрослого, самостоятельного человека. Поэтому, если приходится часто откладывать важное дело, нужно разобраться в себе: может, мы проявляем нерешительность? Или не можем преодолеть барьер начала нового дела? Или нам просто это не нужно? Или может быть, есть другие причины? Чтобы разобраться в причинах откладываний важных дел, я практикую такое простое упражнение. Беру листок чистой бумаги и записываю пять ответов на вопрос: «Почему я откладываю это дело?». ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Такой простой анализ помогает мне понять, в чем истинные причины моих откладываний. Как правило, это не нехватка времени, а что-то другое: неготовность, нежелание, извините, элементарная лень или просто несобранность. Разобравшись в причине, полезно завести для себя правило каждый день начинать с отложенного дела. Поскольку фриланс сам планирует свое время, это правило легко выполнить и, чтобы не забыть, желательно записать в план дня отложенное дело. Есть еще две «помогалки», чтобы помочь себе не откладывать важные дела. Первая: завести для себя правило не откладывать больше двух раз, даже если приходится действовать в жестком лимите времени. Знаю по опыту, что если отложишь один раз, то веришь, что обязательно сделаешь завтра. Но если завтра снова приходится откладывать, в глубине души появляется мысль, что вообще когда-то не решишь эту задачу, и отложенное дело превращается в «сырую лягушку». «Сырая лягушка» — это неприятное или трудное дело, которое мы стараемся отложить «на потом». Мы знаем, что по правилам тайм-менеджмента каждый рабочий день нужно начинать с отложенного дела или с «сырой лягушки»: с утра сделать неприятное (трудное) дело, а потом браться за приятные (легкие) дела. Это все известно, но, как всегда, проблема в том, как себя заставить? Приведу пример, как работают над собой другие люди. Один из моих слушателей MBA придумал для себя прием, помогающий ему не откладывать неприятное дело. Крупными буквами, красным фломастером на листке бумаги форматом А4 он пишет название неприятного дела. Кладет этот лист на пол около рабочего стола так, чтобы при движении по кабинету нужно было каждый раз переступать через этот листок. «Переступишь раз десять, а потом надоедает. Делаю неприятное дело и с удовлетворением выбрасываю листок в корзину», — рассказывал он. Кроме того, что отложенное более двух раз дело мы можем вообще не сделать, в итоге постепенно в нас возникает чувство вины и снижается самооценка. А это — уже серьезная опасность для бизнес-тренера. Неуверенный в себе, подавленный, не оптимистичный — разве это тренер? С кого тогда слушатели будут считывать образ нового, успешного, сильного человека? Где он, человек-бренд? Самооценка тренера — это ценный, даже ключевой ресурс для него. На своих семинарах я нередко начинаю шутить так: «Мы все — очень разные. Один в конце жизни купил маленькую квартирку на окраине города и считает, что это — самое большое его достижение. Другой имеет великолепные дома по всему миру, купил остров в океане и, оставшись неудовлетворенным, посматривает на Луну, размышляя, не прикупить ли лунное море для своих потомков?» Конечно, это — легкий, ироничный образ! Но если продолжить размышления о том, как по-разному мы оцениваем свои способности и возможности, то для примера можно представить двух молодых людей, планирующих стать бизнес-тренерами. Один — талантливый, но не уверен в себе и внутренне зажат. Второй — с обычными, даже средними способностями, но уверенный в том, что впереди у него — блестящее будущее. Как вы думаете, кто из них станет успешным тренером? Талантливый или со средними способностями? Уверенно отвечаю: успешным тренером станет молодой человек со средними способностями, но высокой самооценкой. Молодой человек со сниженной самооценкой говорит про себя так: «Я очень стараюсь, и мне часто говорят, что у меня хорошие способности к тренерской работе. Но когда я встаю перед группой, начинаю волноваться, нервничаю, боюсь ошибок и неудач. Если что-то не получилось, я долго и сильно переживаю, обвиняю себя и занимаюсь самокритикой. В эти моменты мне кажется, что я — самый бездарный и ни на что не способен! После неудачных тренингов ничего не хочется делать». Молодой человек с высокой самооценкой говорит совершенно по-другому: «Я много работаю, и у меня все отлично получается! Конечно, бывают ошибки, но у кого их нет? Я стараюсь их исправить и продолжаю работать дальше. Уверен: если проявлять настойчивость и упорство, можно стать успешным и известным тренером!» Сниженная самооценка часто является внутренней причиной откладывания важных дел, той скрытой причиной, в которой сам человек себе редко признается. Например, при откладывании написания важной статьи, молодой консультант, только начинающий тренерскую карьеру, может сказать себе так: У меня совсем нет времени! После тренинга я чувствую себя уставшим, а чтобы написать страницу текста, нужны «свежие мозги». Не все тренеры пишут статьи. Есть те, кто вообще ничего не пишут, но работают, и довольно успешно. Да ладно! Я и так хорошо зарабатываю! Зачем еще эти статьи писать? Я хорошо говорю в группе, когда веду тренинг, но писать текст для меня — просто мучение! Все это — отговорки, но повышать самооценку необходимо. Потренироваться в этом молодому тренеру полезно на примере отказа от откладывания важных дел. Начнем с отличной цитаты Стивена Кови: «Человек способен достичь всего, что может придумать и во что поверить» (...). Итак, сделаем позитивное переформулирование четырех положений, которые мы записали выше: Я обязательно найду время для того, чтобы написать важную для меня статью. Сейчас активный рабочий период, поэтому буду писать по одной странице в день! Есть тренеры, которые не пишут статьи. Но чтобы продвигать свое имя и быть востребованным, нужно презентовать свои мысли и взгляды в профессиональном сообществе — писать статьи и книги. Да, заработать серьезные деньги путем написания статей и книг невозможно, это же не детективы! За тренинги платят больше. Однако это важная часть моей работы, повышающая мою компетентность. Я хорошо говорю в группе, когда веду тренинг, поэтому на тренинге я ставлю диктофон, записываю все, что я говорю, а потом формирую из этого текста статью (книгу). Блочное планирование и концентрация «Работает то, что легко и просто» — где-то я услышала такое изречение, и оно мне понравилось. В приложении к планированию времени, оно может звучать так: «Блочный принцип планирования —очень простой и поэтому очень эффективный». Планирование блоками имеет несколько вариантов. Первый вариант: это может быть планирование по типам деятельности. Например, телефонный блок включает все звонки, которые нужно сделать в течение дня. Для этого все звонки объединяются по списку, и делаются в течение непродолжительного времени с учетом того, что застать абонента в это время легче всего. Или другой пример: в блок письменных текстов объединяются все дела, связанные с написанием программ, раздаточных материалов, презентаций, статей или определенного количества страниц для книги. Третий пример: в блок можно объединить работу с электронными сообщениями: три-четыре раза в день прочитывать письма и оперативно отвечать на них. В случае такого блочного планирование не нужно переключаться с одного типа работы на другой, а, значит, не нужно будет адаптироваться к новой работе. Посмотрите: если у Вас нет тренинга в этот день, и Вы посвящаете его работе дома, то число переключений с одного дела на другое может достичь двадцати-тридцати раз! Так, Вы пишите статью, не завершая текст, переключаетесь на электронное сообщение, потом опять возвращаетесь к тексту статьи, только вчитались, как звонит телефон, и вы берете трубку, чтобы ответить. И так — много раз за день! Если предположить, что при переключении с одного дела на другое, адаптация к выполнению новой задачи потребует пяти-семи минут, то на десять переключений в день Вы потратите, как минимум, пятьдесят — семьдесят минут (около часа или больше часа). Это потерянное время, которое, как правило, не осознается и не планируется, но, увы, вычеркивается из нашего рабочего и, в конечном итоге, жизненного времени. Второй, простой вариант блочного планирования — это разделение дневного времени на три части: утро, день и вечер. Утренний блок, как правило, охватывает время, начиная с того времени, как Вы встали, и до обеда, например, с 7.00 до 13.00 — 14.00. Блок дневного времени составляет время после обеда и до вечера, чаще всего, это 14.00 — 19.00. Вечернее время начинается после 19.00 и до того времени, как Вы ложитесь спать. Конечно, здесь я расписываю время фрилансера, которое он планирует в свободный от консультации или тренинга день. Когда идет тренинг или консалтинговая сессия, время планируется по-другому, в зависимости от программы обучения и назначенных консультаций. Об этом будем говорить дальше, во второй и третьей главах книги. Разделение дня на три части — утро, день и вечер, дает тренеру возможность раздвигать границы дневного времени и подводить промежуточные итоги. Получается, что один день трасформируется в целых три дня! Утром лучше сделать самую ответственную работу, как говорят, на свежую голову. Например, это может быть написание нескольких станиц книги, важной статьи или презентации. Днем, после обеда, можно сделать необходимые звонки и ответить на сообщения, накопившиеся к этому времени в почтовом ящике. Вечером можно спланировать отдых, встречи с друзьями, посещение театра или прогулку. Кроме борьбы со скрытыми временными потерями, расширением границ времени и подведением промежуточных итогов в течение дня, блочное планирование позволяет сконцентрироваться на задаче, которой мы занимаемся в данный момент. А, значит, у нас появляется возможность вхождения во внутреннее состояние потока, способствующее получению яркого, интересного и содержательного результата. И, напротив, суета, «дерготня» и «перескакивание» с одной задачи на другую, «размывает» наш день и создает опасность поглощения нашего времени мелкими, незначительными и рутинными «задачками». И, в результате, переживания острого и неприятного чувства неудовлетворенности собой, своей работой и жизнью. Устранение поглотителей времени Кроме скрытых временных потерь и переживания утраченных возможностей, есть еще одна причина для грустных размышлений — это мысль о большом объеме потерянного времени. Проведем расчеты временных потерь, чтобы понять, сколько в итоге мы теряем рабочего и жизненного времени. Если при пятидневной рабочей неделе и 8-часовом рабочем дне ежедневно мы теряем 15 минут, то за один месяц потеря времени составляет 5 часов, за год — 7,5 рабочих дней (1,5 рабочей недели), за 40 лет работы — 60 рабочих недель или 15 рабочих месяцев, т.е. один год и три месяца! Эти цифры кажутся фантастическими, и в них не хочется верить! Однако, будем проявлять мужество и посмотрим правде в глаза: обычно в день мы теряем не 15 минут, а минимум — 30 минут. Тогда за одну неделю потери рабочего времени составляют 2,5 часа, а за один год потеря времени накапливается до 15 рабочих дней или трех рабочих недель! Где же мы теряем свое время? Привожу список типичных для тренера ситуаций, в которых могут быть реальные потери времени, если в этот день не запланирован тренинг и консультант работает дома. Предлагаю поработать с теми ситуациями потерь времени, которые у Вас есть, и поставить примерно, сколько минут или часов Вы теряете. Потом посчитайте общую сумму ежедневных временных потерь. Вы планировали встать в 7 часов утра, но поленились и встали в 8.30 __________________________________________________ Вчера вечером Вы дали себе слово утром начать писать новую статью, но позволили себе поболтать по электронной почте, потусоваться в социальных сетях, долго пить чай или кофе, посмотреть Интернет-новости, ненужные для работы и т.п.____________________________________________________ Вчера у Вас завершился тренинг, и сегодня у Вас нет плана дня, нужно вспомнить, с чего начать__________________________________________________ С утра у Вас — слишком много мелких дел, нет времени продумать план дня и выделить приоритеты, время уходит на суету, приходится засиживаться за компьютером за полночь, чтобы решить важные задачи___________________________________________________ В течение рабочего дня слишком много переключений с одного дела на другое (20-30 переключений), потом приходится настраиваться на решение задачи в течение примерно 5-10 минут___________________________________________________ С самого утра идут звонки клиентов с новыми, срочными поручениями, ломающими план дня_____________________________________________________ Позвонил друг с просьбой, и Вы не смогли сказать «Нет», весь день ушел на решение не своих задач ________________________________________________________ Вы работаете один (одна), у Вас нет сотрудников и, следовательно, Вы не делегируете, работаете по типу "Все сделаю сам (а)«____________________________________________________ Вы пытаетесь слишком много сделать за один раз, возникают спешка, ошибки и исправления ошибок__________________________________________________ Вы долго переживаете неудачи, жалуетесь коллегам и друзьям ________________________________________________ Вы — человек творческий, у Вас на рабочем столе — беспорядок, на поиск нужных бумаг, записей, телефонных номеров и адресов уходит немало времени__________________________________________________ Вы сидите в большой комнате, через открытое окно слышится шум проспекта, рядом работает телевизор, бегают дети и общаются Ваши домашние_________________________________________________ Утром Вы выясняли дома отношения и чувствуете себя обиженным (ой) ________________________________________________________ Вы делаете частые перекуры и чаепития, гуляете с собакой и болтаете по телефону________________________________________________ Запишите сумму своих ежедневных временных потерь здесь: ______________________________________________________ Сколько времени, в итоге, Вы потеряли в течение дня? Час? Полтора часа? Или больше? Что вы чувствуете? Вы озабочены? Растеряны? Не ожидали такого результата? Не переживайте. Устраните поглотители времени и полностью перестройте свой день, который Вы запланировали для работы дома. Предлагаю сделать так: Если Вы планировали встать в 7 часов утра, поставьте будильник на 6.50 и после того, как будильник зазвонил, разрешите себе 10 минут поваляться в постели. Потом быстро вставайте! Утром сразу «берите быка за рога», начинайте делать важное дело. Например, начните писать новую статью! Перед включением в текст статьи, ненадолго откройте электронную почту, напишите оперативные ответы, но не блуждайте по Интернету и не тусуйтесь в социальных сетях — оставьте эти занятия на вечер Старайтесь планировать день при помощи блочного принципа: утро, день, вечер, уменьшайте переключения Звонки клиентам, коллегам или партнерам делайте во время телефонного блока, позвоните сразу всем, кому планировали, по списку Если звонок друга связан с просьбой, которая отнимет у Вас много времени, обсудите, можно ли решение этой задачи отложить на ближайшее время, которое у Вас свободно Если Вам некому делегировать, подумайте о том, кому Вы можете передать ту или иную задачу по аутсорсингу. Например, поддержку своего сайта Вы можете передать дизайнеру, привоз продуктов можно заказать по интернету, а уборку квартиры — клининг-менеджеру. В итоге, освободится время, которое можно потратить на свою работу Не торопитесь, делайте все спокойно, с удовольствием, находите оптимальное время для каждой задачи Не переживайте свои неудачи. Помните о правиле «Пяти минут»: скажите себе, что пять минут Вы немного переживаете, а потом беретесь за дело! Вечером разберите свой письменный стол, все ненужные бумаги выбросьте, оставьте на столе только то, что нужно в данный момент Найдите в доме удобное место для работы, закрывайте дверь, когда Вы работаете, домашние должны к этому привыкнуть, чтобы не отвлекать Вас в рабочие часы Старайтесь не конфликтовать, а если возникли напряжения в отношениях, все равно работайте спокойно: разберетесь с проблемой вечером, после работы Не курите, не пейте часто чай или кофе, концентрируйтесь на работе. Если у Вас получилось оптимизировать свое рабочее время, похвалите себя за успехи. Так, если Вы получили экономию во времени на 30 минут — можно поставить себе четверку. Если же экономия времени составила до полутора часов — можно поставить себе пятерку и поощрить свои старания. Предлагаю здесь список поощрений, из которых можно выбрать те, которые понравятся: Купите себе что-то приятное Пообщайтесь с близкими Поговорите с детьми, поиграйте с ними, сходите с ними куда-нибудь Организуйте встречу с друзьями, с которыми давно не виделись Пойдите на модную выставку, о которой слышали и на которую давно собирались, но не хватало времени Посетите театр или кино, почитайте интересную книгу Начните учиться чему-то новому, например, вождению машины, художественной фотографии, живописи, вышиванию крестиком и т.п. Начните учить второй (третий или четвертый) иностранный язык Сходите в дельфинарий и поплавайте с дельфинами Покатайтесь на лошадях в выходной день Организуйте поездку по Подмосковью (или по области Вашего города) с костром, шашлыками и т.п. Помогите престарелому и одинокому родственнику, к которому вы давно хотели помочь, но не хватало времени Займитесь на даче ландшафтным дизайном Поменяйте обстановку в квартире Сходите на развивающий тренинг Посетите мастер-класс своего коллеги Начните заниматься фитнесом Отправьтесь в выходные на дачу, чтобы ничего не делать, спокойно сидеть и смотреть на небо   Литература Аллен Д. Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса. М., Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2010 Архангельский Г. Тайм-драйв. Как успевать жить и работать. М., Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2007 Кэнфилд Д., Хансен М., Хьюитт Л. БесЦельная жизнь. Ключевые навыки для достижения ваших целей. М., Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2010 Узнать больше и записаться на семинар «Тайм-менеджмент / управление временем»

Генеральный директор одного из развивающихся предприятий как-то рассказал мне о том, что происходит в его компании: «После анализа ситуации на фирме я начал проводить реорганизацию: поменял руководство, внедрил новые технологии и т.д. До этого были проблемы: падала прибыль, сотрудники получали небольшие зарплаты, тем не менее обстановка в отделах была спокойная, а отношения у людей хорошие. А после произошедших перемен начались конфликты, почти каждый день работники приходят ко мне с жалобами». Другой собственник, активно внедряющий инновационные методы, также столкнулся с сопротивлением персонала и неприятием изменений со стороны соратников. Чем объяснить такое положение дел и можно ли провести перестройку, сведя к минимуму конфликты между сотрудниками? Настоящий период развития бизнеса в России считается инновационным: подавляющее большинство компаний вынуждено заниматься обновлением своих предприятий с целью повышения конкурентоспособности продукции. Создаются новые нормативы корпоративной культуры (миссии, базовые ценности, правила делового поведения сотрудников), разрабатываются организационная и иерархическая структура, происходит распределение ответственности в принятии управленческих решений, формируется штатное расписание, пишутся четкие должностные инструкции. Такие изменениянеизбежноприводят к возникновениюстресса у персонала. Причем волнуются как работники управленческого звена, которые боятся потерять свои должности и бонусы, так и рядовые члены коллектива, страшащиеся увольнения или понижения в должности. Кроме того, в период инноваций руководство компании, как правило, принимает на работу новых сотрудников, имеющих хорошее отечественное или зарубежное профессиональное образование и высокую квалификацию. Часто им предлагают лучшую, чем у специалистов-ветеранов, зарплату. Они воспринимаются кадровыми работниками как «чужаки» и «варяги», в результате постепенно в коллективе нарастает напряжение, которое может закончиться «взрывом». Программа перемен Чтобы правильно провести реорганизацию компании, нужно помнить, что, начиная обновление, нельзя действовать вслепую и наугад. Необходимо разработать инновационную концепцию и общий подход к проведению изменений. Существуют, как минимум, две основные формы реорганизации — долгий подъем и быстрый скачок, или резкий прорыв. В первом случае мероприятия направлены на медленное и постепенное совершенствование технологии производства, условий продажи и т.д. Стресс у работников минимален, но время, затраченное на инновации, весьма продолжительное. Во втором случае в результате проведенных изменений достигается серьезный выигрыш во времени, но значительная часть персонала подвергается воздействию так называемого острого инновационного стресса. После разработки инновационной концепции необходимо принять программу, направленную на определение целей и объекта инноваций (технологические процессы, продажи, кадровые преобразования и др.). Кроме того, в ней должны быть описаны как минимум четыре основные этапа: исследовательское обеспечение инноваций, социально-психологическое и PR-сопровождение управленческих решений, этап мотивирования, консолидации и обучения персонала. Исследовательское обеспечение инноваций Проведение модернизации должно быть подкреплено маркетинговыми, экономическими, научно-техническими и социально-психологическими исследованиями и проходить целенаправленно и последовательно. Например, нужно четко представлять, какую продукцию или услугу компания планирует производить или продавать, будет ли она востребована потребителями, какие финансовые затраты для этого потребуются и какие технические проблемы следует при этом решить. Руководству компании необходимо знать, кто из сотрудников мотивирован на внедрение инноваций и имеет для этого профессиональный и интеллектуальный потенциал, а кто нет. В последнем случае придется принимать нелегкое решение об увольнении этих работников. Социально-психологическое и PR-сопровождение Известно, что решения, принимаемые руководством в реорганизационный период, не всегда понятны сотрудникам и оцениваются ими позитивно. Увольнение и прием новых работников, внедрение новых технологий, увеличение производственной нагрузки, внеплановая работа во внерабочее время или выходные дни может вызвать возмущение людей. Сопротивление персонала инновационным изменениям будет стихийным, если руководство пустит процесс на самотек. Поэтому, специалисты службы персонала, а также все ведущие сотрудники, которые поддерживают решения руководства, должны разъяснять политику компании. Это можно делать на совещаниях и внутрикорпоративных семинарах, в личных беседах в обеденный перерыв и т.п. Можно организовать также выпуск регулярных информационных сообщений, рассылаемых по системе электронной связи каждому члену коллектива. Значительный позитивный эффект дает проведение специальных корпоративных тренингов, направленных на выработку нового документа по корпоративной культуре компании. Обсуждение новой миссии и базовых ценностей организации, как правило, мотивирует персонал на то, чтобы добиться лучших результатов в работе. Мотивирование, консолидация и обучение персонала В период реорганизации в компании рекомендуется проводить специальные корпоративные совещания, построенные по типу «мозгового штурма» или организационной игры. В таких условиях сотрудники начинают оценивать изменения не как отчужденные и спущенные сверху, а как собственные, произошедшие «здесь и сейчас», в результате их собственных интеллектуальных усилий, потраченного времени и энергии. Совместное коллективное обсуждение проблем сплачивает людей, у них появляется общий профессионально-личностный интерес. Таким образом, можно превратить инновационный процесс из разрушительно-стрессового в созидательно-мотивационный. Консолидируют работников и повышают их мотивационный статус обучающие внутрикорпоративные или консалтинговые семинары во внешних специализированных обучающих центрах. Прошедшие обучение сотрудники начинают говорить на одном языке, использовать одинаковую терминологию, мыслить схожими схемами и, следовательно, лучше понимать друг друга. Этапы реорганизации Начальный этапхарактеризуется эмоциональным напряжением в компании, однако после него закономерно может наступить не менее сложный этап эмоционального спада. Довольно часто после первых успехов наступает полоса неудач, организационных, финансовых и технических проблем, когда компания не получает ожидаемой прибыли и даже не может вернуть средства, затраченные на проведение перемен. В результате у многих сотрудников возникает вопрос: «А нужны ли были нам все эти изменения, если сейчас нам стало не лучше, а хуже?» У людей формируется психологическая усталость от инноваций, любые новые предложения со стороны руководства начинают их раздражать. Руководство должно четко понимать, что судьба нововведений зависит от выдержки, воли и силы характера, в первую очередь, самих лидеров компании. Первый руководитель и его соратники своим поведением должны показывать, что уверены в будущем успехе. Проблемы и трудности, возникающие в этот период, необходимо открыто и подробно обсуждать, причем не только с единомышленниками, но и противниками. Опыт показывает, что критики и оппозиционеры, которые с самого начала говорили возможных ошибках при внедрении инноваций, могут приложить усилия для их устранения и со временем стать убежденными единомышленниками руководителя-новатора. Необходимо, чтобы специалисты постоянно объясняли сотрудниками все трудности инновационного процесса, рассказывали об опыте других компаний. Полезными будут и тренинги, направленные на повышение общего настроения людей: различные игры, психотехнические и антистрессовые упражнения. Помимо совместных мероприятий хорошо проводить индивидуальные беседы с ведущими сотрудниками, находящимися в состоянии эмоциональной подавленности или раздражения. Руководитель-новатор на совещаниях и в деловых беседах должен постоянно напоминать персоналу о том, что у компании есть опыт преодоления трудностей и данный нелегкий период тоже будет успешно завершен. Трудный путь российского бизнеса Российские предприниматели и менеджеры имеют за плечами 10-15 лет практического опыта управления бизнесом. Это были годы яростной борьбы и тяжелого труда по перестройке и реорганизации советской экономики, созданию новых компаний и предприятий. Отчасти это было движение наугад, «на ощупь», по непроторенным дорожкам: не было учителей, не было объектов для сравнения. Хотя некоторые предприниматели получили образование за границей, они не смогли в полной мере реализовать схемы и модели западного бизнеса в России. Именно поэтому российские менеджеры не учитывали, что каждая компания, производственное или торговое предприятие, консалтинговая фирма или банковская организация имеет свой жизненный цикл и проходит определенные этапы становления и развития. Переход от одного этапа к другому закономерно может быть связан с корпоративным кризисом. Тактический этап В конце 80-х — начале 90-х годов ХХ века в России наблюдался период становления компаний и фирм, который назвали «стихийно-интуитивным», «тактическим или родственно-дружеским». Обычно небольшая группа родственников или друзей организовывала свою фирму, сохраняя родственные или дружеские отношения. Внутри такой компании складывались неформальные, доверительные связи, основанные на взаимоподдержке и взаимозаменяемости. Все организационные решения этой группой принимались совместно, а отношение к остальному персоналу со стороны собственников было, как правило, потребительским: работников принимали на какой-то небольшой срок (чаще всего, до года), заставляли много работать за небольшую зарплату, а затем, вместо повышения в должности и оплате, проводили массовые увольнения для того, чтобы набрать новых работников. Бизнес был мобильным и ориентированным на быструю, максимально возможную прибыль: сегодня компания занималась производством обуви, а завтра — замороженными продуктами, сегодня работники фирмы читали учебные семинары, а завтра — торговали водкой и т.д. Стратегический этап С конца 90-х годов начался новый этап в развитии российского бизнеса, который условно можно назвать "стратегическим«.Компании разрастались, увеличивалась численность работающего персонала, циркулирующие финансовые потоки, объем выпускаемой и продаваемой продукции. Банки открывали свои филиалы не только в столице, но и других городах России, а также за ее пределами. Собственники и руководители стали заниматься структурированием своих компаний: созданием «вертикали власти» и системы управления, отладкой документооборота, оформлением должностных инструкций и т.п. Стратегия компаний была переориентирована на создание долговременных отношений с партнерами по бизнесу. Становится невыгодным «срывать» мгновенную и максимальную прибыль и исчезать, потому что такая политика компании подрывает ее успехи на рынке. Руководство предпочитает брать на работу новых специалистов, не связанных дружескими и родственными отношениями с сотрудниками, работающими в фирме. Атмосфера в компании из дружественно-родственной и неформальной постепенно превращается в формально-деловую, основанную на трудовой дисциплине. На этом этапе руководство компаний занимается обучением и развитием персонала, начинает разрабатывать и внедрять разные системы мотивации работников, в основном ориентированные на материальное стимулирование. В настоящее время в России не все компании перешли на стратегический этап развития, многие крупные предприятия сохраняют особенности как тактического, так и стратегического бизнеса. Децентрализация Сейчас наблюдается третий этап развития компаний — децентрализация, в ходе которойпроизводственно-торговое предприятие превращается в холдинговую структуру, включающую компании разного профиля деятельности. На данном этапе начинается процесс делегирования ответственности и полномочий в дочерние организации, руководители которых получают право принимать важные решения. Возникают проблемы подбора линейных менеджеров (руководителей среднего звена), которые могут не только управлять персоналом своих подразделений, но и подчиняться вышестоящему руководству. Кроме того, становится особенно актуальной разработка системы мотивации персонала: различных социальных пакетов, систем льгот, бонусов, морального стимулирования. Корпоративный кризис Чаще всего руководство вынуждено начинать преобразования в компании не по своей воле, к этому его подталкивает корпоративный кризис. За короткий промежуток времени в управленческих решениях появляется много ошибок, начинается полоса неудач, уменьшается прибыль и возрастают убытки, наблюдается дезорганизация персонала. У компании возникает затяжная борьба с налоговыми органами и аудитом, со стороны которых учащаются проверки. Снижается трудовая мотивация и производительность, увеличивается количество конфликтов между начальниками и подчиненными. Максимальное проявление корпоративного кризиса заключается в появлении групп сотрудников, имеющих своего лидера и выступающих против политики руководства предприятия. Если собственник недооценивает опасность корпоративного кризиса и не предпринимает меры по переходу компании на новый этап развития, организация может развалиться на две-три небольшие фирмы или вообще прекратить свое существование. Конечно, любые проявления общего корпоративного кризиса сопровождаются тяжелым, часто затяжным индивидуальным стрессом у работников. Иногда для снижения внутреннего напряжения в коллективе в компаниях проводят групповые релакс-тренинги, однако они либо дают кратковременный результат, либо вообще не приносят пользы. Начинать оздоровление компании в первую очередь необходимо с реализации общекорпоративных мероприятий, а затем уже переходить к «точечным» консультациям и тренингам, помогающим наиболее раздраженным сотрудникам вернуться в рабочее состояние. Преодолеть корпоративный кризис при переходе компании от тактического этапа развития к стратегическому помогут следующие мероприятия: разработка и юридическое закрепление в соответствующих документах эффективной системы организации, управления и контроля; разработка штатного расписания компании и создание должностных инструкций; выбор руководителя-лидера, наделенного персональной ответственностью и полномочиями, а также его заместителей, составляющих команду топ-менеджеров; укрепление ведущих подразделений компании, деятельность которых связана с прибылью, обеспечение их финансовыми, информационными, людскими и временными ресурсами; тщательный отбор новых сотрудников при приеме на работу в соответствии с общекорпоративными требованиями, а также уровнем их профессионализма и практического опыта; организация мероприятий, направленных на стабилизацию персонала: внедрение системы мотивации с использованием преимущественно материальных стимулов. Преодолеть корпоративный кризис при переходе компании от стратегического этапа развития к этапу децентрализации помогут следующие мероприятия: создание документа по корпоративной культуре, в котором сформулированы миссия и концепция компании, ее базовые ценности, а также правила и нормы делового поведения и общения сотрудников; совершенствование системы управления, устранение дублирующих подразделений, улучшение информационных потоков, связанных с противоречивой или дублирующей информацией, слухами и интригами в организации; при необходимости проведение перевыборов директора или президента компании и его заместителей; обучение ведущих сотрудников (направление на краткосрочные консалтинговые семинары, организация корпоративного университета в компании, частичная или полная оплата второго высшего образования для ведущих сотрудников); дальнейшая стабилизация персонала компании при помощи разработки и внедрения дифференцированной системы его мотивации: индивидуального премирования ведущих сотрудников, разнообразного социального пакета для персонала (бесплатные обеды, медицинское страхование, частичная или полная оплата обучения и т.д.); укрепление инфраструктуры компании: создание психологической службы, в функции которой входит тестовый отбор кандидатов, психологическое обоснование кадровой политики, психологическая поддержка персонала, регулирование конфликтов в организации и т.д.

Журнал «Я — номер один», июнь 2011 г. Для чего нужна и когда применяется оценка персонала? Оценка сотрудников — одна из обязательных задач в системе управления персоналом компании. Оценка необходима для решения следующих целей: Для приема кандидатов на свободные вакансии Для организации эффективной адаптации принятых кандидатов, обучения и планирования их карьеры Для принятия обоснованных управленческих решений по продвижению сотрудников, работающих в компании, их постановке в кадровый и управленческий резерв, назначению на более высокую должность Для мотивации сотрудников к самообразованию и саморазвитию Для повышения лояльности персонала, а также разработки эффективной мотивационной политики компании Какие факторы обеспечивают точность оценки персонала? Точность или валидность оценки сотрудников зависит от нескольких факторов. Во-первых, в компании должны быть разработаны четкие критерии оценки. В качестве таких критериев выступают списки корпоративных, управленческих и профессиональных компетенций, которым должны соответствовать определенные категории сотрудников. Как правило, компетенции прописаны со стороны содержания и поведенческих индикаторов, а также конкретных шкал по каждой должности и построены соответствующие модели компетенций. В результате оценки выявляется, какие из необходимых компетенций у конкретного сотрудника развиты на высоком уровне, а какие требуют дальнейшего развития. В этом случае выбираются два направления в развитии сотрудников. Первое направление — это дальнейшее развитие «сильных» компетенций успешных специалистов в компании. Второе направление — «подтягивание пробелов» или развитие тех компетенций, которые находятся на недостаточном уровне развития и не соответствуют требованиям компании. Разумеется, может быть выбран комплексный подход, когда с дальнейшим развитием «сильных» компетенций ключевых сотрудников, также «подтягиваются» их слабые стороны. Например, для креативщиков «сильной» компетенцией, как правило, выступает способность формулировать новые, нестандартные решения в сложной, проблемной бизнес-ситуации. Вместе с тем, они нередко бывают недостаточно дисциплинированными, опаздывают, затягивают сроки выполнения задания. Для дальнейшего развития креативности могут быть запланированы тренинги видения (стратегического развития компании в условиях конкурентного рынка), а для «подтягивания» офисной дисциплины планируются тренинги по тайм-менеджменту и самоменеджменту. Следует четко осознать: если в компании не разработаны критерии оценки (списки компетенций сотрудников), вводить систему оценочных методов, тем более, имитационных упражнений и деловых оценочных игр не следует. Если же в компании проделана работа по моделированию и шкалированию компетенций, можно считать, что решена серьезная задача, но это еще половина работы по оценке персонала. Вторая часть работы — это подбор валидных методов оценки сотрудников. На мой взгляд, методы оценки, составляющие Ассессмент-центр, не должны ограничиваться только индивидуальными и групповыми имитационными играми и упражнениями, воспроизводящими рабочие задачи конкретной вакансии или должности. Эффективный Ассессмент-центр состоит из системы оценочных методов, причем, на каждую компетенцию подбираются по нескольку методов оценки, как правило, от двух до четырех. В дополнение к имитационным играм и упражнениям необходимо использовать такие методы оценки, как анализ кадровых документов, дающих валидную информацию относительно ценностей, управленческих и профессиональных компетенций кандидата или сотрудника компании. Это, прежде всего, резюме, в котором кратко представлена информация по образовательному статусу сотрудника, его основным достижениям и динамике карьерного роста. Также необходимо провести интервью со специалистом, чтобы прояснить его интересы, цели, финансовые и карьерные ожидания, которые он планирует реализовать в своей профессиональной деятельности. Не лишним будет получить экспертную оценку, если с кандидатом побеседует успешный сотрудник компании, имеющий соответствующую специализацию. Если оценку проходит сотрудник компании для постановки в управленческий резерв, обязательной выступает вертикальная экспертиза, т.е., экспертная оценка его непосредственного руководителя. И, наконец, будет полезной оценка при помощи бизнес-ориентированных психологических тестов, особенно в части оценки тех компетенций, которые могут не проявиться во внешнем поведении кандидата или сотрудника в условиях имитационных игр и упражнений. Например, при помощи только игровых оценочных методов трудно, а подчас невозможно, оценить мотивационный профиль кандидата, его интеллектуальный потенциал, резерв роста и границы развития. Я убеждена, что сугубо игровые методы и упражнения не должны выступать единственными и достаточными в оценке кандидата или сотрудника компании, необходимо применять пул различных методов оценки, известных сейчас на кадровом рынке. Более того, желательно применять как можно больше оценочных методов, поскольку если выявленный уровень развития компетенций подтверждается различными методами, можно быть уверенными, что это действительно валидная оценка. Как говорят опытные сотрудники Службы персонала: «В оценке человека нет мелочей, есть детали». Действительно, только при оценке при помощи системы методов, возможно достижение точности оценки такой сложной «структуры», каким является человек, личность, индивидуальность. Откуда появился метод «Ассессмент-центр», когда и как он появился в России? На первый взгляд, это простой вопрос, однако здесь имеются свои исторические сложности. Считаю, что впервые о наблюдении и оценке в процессе конкретно-практической деятельности, специально организованной с целью оценки, писал наш соотечественник А.Ф. Лазурский в 1911 г. (2). Правда, он оценивал уровень подготовки и развития школьников методом скрытого наблюдения, т.е. ученик не знал, что его оценивают, по мнению исследователя, это обеспечивало получение высоковалидной оценочной информации. А.Ф. Лазурский подчеркивал два важных условия: во-первых, наблюдатель не может проводить эксперимент, он только оценивает, беспристрастно наблюдая происходящие процессы. Если перевести эту идею на современный язык, близкий к бизнесу, можно говорить о том, что тренер или модератор, проводящий имитационную игру, не может проводить точную оценку, для этого нужны специальные наблюдатели. Во-вторых, по мнению А.Ф. Лазурского, школьники, которых оценивают, не должны знать о том, что выступают «объектами» оценки. Эта идея, высказанная в начале прошлого века А.Ф. Лазурским, применена в Ассессмент-центре при построении имитационных игр и упражнений с целью оценки кандидатов и сотрудников по компетенциям. Однако, и это следует подчеркнуть, первое условие А.Ф. Лазурского выполняется в бизнесе, а второе — нет! А именно, люди, выполняющие имитационные задания, непосредственно видят, что их оценивают, что, несомненно, искажает получаемые результаты. Так, кандидат, желающий занять имеющуюся вакансию или сотрудник, стремящийся попасть в резерв, может быть очень мотивированным под взглядом наблюдателей, но потом, в реальной работе, существенно снизить свою успешность. Да и зачем стараться: работу он получил! Именно по причине возможных погрешностей в технологии Ассессмент-Центра должны быть применены дополнительные методы оценки, о которых мы говорили выше. В том числе, это сейчас важно, обязательна также оценка кандидата в ходе испытательного срока и оценка резервиста в ходе его обучения. Если говорить о первом Ассессмент-центре в истории бизнеса, то традиционно говорят о применении системы групповых упражнений для оценки лидерских качеств в армии для рекомендации солдат на офицерские позиции Отборочным Советом Министерства обороны в Великобритании в 1942 г. (1). Однако и здесь, кроме непосредственно упражнений, применялись тестовые испытания и специальное интервью, которые проводили три интервьюера (старший и младший офицеры и психиатр). В бизнесе Центры Оценки и Развития появились в 1980-ых годах, и уже к 1990-ым годам этот метод оценки стал популярным. Каковы основные термины ассессмент-центра? Терминология Ассессмент-центра включает в себя всю терминологию по оценке персонала. Перечислю основные термины: Моделирование компетенций (корпоративных, управленческих и профессиональных компетенций) Принципы и цели построения оценки персонала Система оценки персонала и карьерный рост сотрудника Система оценки и планирование адаптации нового сотрудника и обучения специалиста, работающего в компании и поставленного в группу резерва Если говорить о терминологии по оценочным методам, то можно сделать список таких методов оценки: Анкетирование кандидата и сотрудника компании Анализ резюме, трудовой книжки, дипломов и сертификатов кандидата и сотрудника Общение с кандидатом по телефону Метод экспресс-диагностики кандидата (оценка по первому впечатлению) Автобиография кандидата и сотрудника компании как метод оценки Метод контактного и кейсового интервью кандидата и сотрудника компании Метод экспертной оценки Профессиональное и психологическое тестирование кандидата и сотрудника Оценка и аттестация после прохождения испытательного срока или обучения в группе резервистов Если фиксировать списки терминов, касающихся непосредственно имитационных игр и упражнений, то это будут такие понятия: Принципы и цели Assessment Center Валидность Assessment Center Трудозатратность Assessment Center Мотивация кандидатов для прохождения Assessment Center и способы снижения стресса Структура и организация Assessment Center Выбор ведущего (модератора) Подготовка (тренинг) наблюдателей Разработка протоколов для наблюдателей Разработка сценариев игр и упражнений для Assessment Center Письменные задания и индивидуальные упражнения, имитирующие рабочие ситуации Ролевые (деловые) игры, имитирующие рабочие ситуации Игровое моделирование Анализ результатов Assessment Center, интегральная сессия Составление заключения по результатам Assessment Center Обратная связь с внутренними и внешними кандидатами Как проходит оценка по Ассессмент-центру? По существу, списки терминов и понятий, представленные выше, отражают технологию Ассессмент-центра. Разберем два случая: когда оценивают кандидата, приходящего в компанию на имеющуюся свободную вакансию, и когда оценивают своего сотрудника для постановки в резерв на вакансию, которая освободится в ближайшем будущем. Если оценке подвергается кандидат, то, как правило, сначала просматривается его резюме и сканы документов, которые он или кадровое агентство прислали в компанию. Затем кандидат приглашается на первичное интервью, на котором проводится экспресс-диагностика и собеседование, а также экспертная оценка, профессиональное и психологическое тестирование. Данными методами оценки все может ограничиться, поскольку компания уже имеет достаточно оценочной информации, чтобы принять решение по выбору наиболее достойных кандидатов на свободные вакансии. Игровые оценочные процедуры для кандидатов проводятся в трех случаях. Первый: если компания «может себе это позволить», т.е., она очень известна на рынке, кандидаты мечтают попасть именно в эту компанию, и Служба персонала проводит полный Ассессмент-центр своими силами. Второй: если на топовую или ключевую вакансию претендуют три и более кандидатов, и компания нуждается в очень точной оценке их компетенций, поскольку погрешность в оценке может стоить для компании дорого и очень дорого. Третий: если на несколько вакансий претендуют большое количество кандидатов. Приведу пример относительно третьего случая: на пять свободных вакансий «менеджер по продажам» претендуют двадцать и более кандидатов, имеющих опыт продаж. Такая ситуация может случиться в посткризисный период, когда демотивированные сотрудники начинают искать новые места работы. В этом случае, проводить интервью с каждым кандидатом, которое обычно длится до полутора часов, в случае двадцати претендентов, связано с большой затратой рабочего времени сотрудника Службы персонала. Если взять за основу время на интервью до 5 часов ежедневно, поскольку есть еще текущие HR-задачи, то он шесть рабочих дней должен будет почти не выходить из переговорной (примерно 30 часов). В этом случае, игровые упражнения, проводимые со всей группой кандидатов, например, на оценку такой компетенции, как «Навык работы с возражениями», на которые уйдет полтора-два часа, поможет оперативно сделать первую фильтрацию и оставить в группе кандидатов 3-5 человек из двадцати для последующего интервью. После игровой сессии кандидаты уходят домой, а руководитель Центра оценки и развития с группой наблюдателей проводят интегральную сессию — обсуждение результатов оценки по каждому кандидату. Следующий этап — это общение с кандидатами по результатам оценки. Те кандидаты, которые успешно прошли оценку, приглашаются в компанию для прохождения испытательного срока, а тем, которые по тем или иным причинам не прошли испытания, сотрудник Службы персонала может либо позвонить, либо написать по электронной почте. Отказ в этой ситуации должен быть профессиональным и вежливым, например, таким: «Мы благодарны Вам, что Вы выбрали нашу компанию и потратили время на оценку. Вы проявили себя с лучших сторон, при этом, компания остановилась на выборе других кандидатов. Вы находитесь в банке кадровых данных в нашей компании, при наличии новых вакансий в будущем мы можем к Вам обратиться. В данный момент Вы можете продолжить поиск рабочего места на кадровом рынке». Во втором случае, когда оценивают сотрудников, работающих в компании, для постановки в резерв на вакансию топ-менеджера, которая освободится через года-два, оценка проходит следующим образом. Служба персонала запрашивает мнение руководителей соответствующих подразделений и документы из Отдела кадров, а также проводит анализ собственной кадровой документации, если в компании регулярно проводятся аттестация, анкетирование, интервью, профессиональное и психологическое тестирование сотрудников. В итоге, составляется группа резервистов, с каждым из которых проводятся собеседования для определения целей Ассессмент-центра, а также мотивации сотрудников для прохождения такой оценки. Если люди еще не привыкли к прохождению данной оценочной процедуры, необходимо представить ее необходимость со стороны преимуществ в первую очередь, для них, и только потом — для бизнеса. Так, список преимуществ для сотрудников введения Ассессмент-центра может быть такой: Если им предлагают пройти оценочную процедуру для получения должности топ-менеджера, следовательно, компания признает их высокие заслуги перед бизнесом В результате оценки они получают новые карьерные перспективы В ходе оценки они сами могут сравнить собственную успешность с уровнем успешности других сильных менеджеров в компании В результате оценки будет спланировано обучение на дальнейшее развитие их «сильных» качеств и «подтягивание» компетенций, составляющих зону ближайшего развития Можно сформулировать еще другие преимущества для сотрудников — это креативная задача для сотрудников Службы персонала. Важно помнить, что люди должны быть мотивированы для оценки, а не идти на оценку в стрессовом состоянии, которое может «заблокировать» их эффективность. Параллельно с решением этих задач, необходимо выбрать провайдера на рынке, который специализируется на проведении Ассессмент-центра, провести с ним переговоры, определить сроки и стоимость работ. Мой совет: если оценку нужно провести быстро и качественно, а Служба персонала никогда этим не занималась, лучше обратиться к консалтинговой компании, а не проводить Ассессмент своими силами. В этом случае, в договор можно включить пункт о том, что сотрудники Службы персонала будут участвовать в Ассессменте в качестве наблюдателей, а с прохождением всей оценочной процедуры провайдер обязуется передать компании тестовые методы, игры и упражнения, разработанные с учетом специфики бизнеса компании-заказчика. В последующее время, после обучения сотрудников Службы персонала технологии Ассессмент-центра, консалтинговая компания может взять на себя функции сопроводительного консультирования, что может стоить для компании-заказчика меньше, нежели каждые год-два приглашать провайдера. Если у компании есть время, и Служба персонала приняла решение проводить Ассессмент-центр своими силами, то кроме моделирования компетенций, должны быть решены задачи структуры и организации Центра оценки и развития, разработки и утверждения Положения о Центре развития и оценки, разработки и адаптации тестовых методов и игровых упражнений, выбора модератора, разработки протоколов для наблюдателей, подготовки наблюдателей. Отдельными задачами являются бюджетирование и планирование Ассессмент-центра. Следует подчеркнуть, что игровой сегмент Ассессмент-центра является ощутимо затратным для компании, поэтому приведу список затрат, которые составляют бюджет Ассессмент-центра (эти затраты нужно посчитать по стоимости специалистов в человеко-часах, занятых в этой оценочной процедуре): Принятие решения, внутренний PR при отборе внутренних сотрудников, пилотный проект Выбор руководителя Центра Оценки, наблюдателей и ролевых игроков (внутри компании или по аутсорсингу) Сценирование имитационных упражнений Подготовка наблюдателей и ролевых игроков Подготовка протоколов для наблюдателей Набор кандидатов в группу резервистов Оплата командировочных расходов и проживания в гостинице, если сотрудники приезжают для оценки из регионов Аренда нескольких помещений — в офисе компании, аренда в бизнес-центре или на выезде в пансионате Видеокамера, проектор, флипчарт, ноутбук, канцелярские принадлежности Оплата обедов и кофе-пауз Оплата времени модератора и наблюдателей Проведение упражнений, видеосъемка при проведении упражнений Дискуссия наблюдателей по результатам упражнений, подготовка отчетов для обратной связи кандидатам Обратная связь внутренним кандидатам о результатах Итак, компания справилась с данными задачами, тогда проводится Ассессмент-центр, после него — интегральная сессия для обсуждения оценки каждого сотрудника, участвующего в оценочной процедуре. После этого организуется обратная связь с сотрудниками — презентация для них результатов оценки. Я считаю, что более эффективна индивидуальная беседа с каждым участником, обсуждение его сильных сторон и зоны ближайшего развития, а также возможных путей развития и обучения. В этом случае, даже если сотрудник не вошел в группу резерва, он остается мотивированным на успех и, уверена, в будущем покажет высокие результаты в работе и оценке. Однако во многих случаях компании выдают участникам Ассессмент-центра краткие результаты письменно, или оглашают на совещании. В этом случае экономится время, но если компания только начинает проводить такую оценку, люди могут быть не согласны с заключениями и проявить нелояльность в следующих оценочных процедурах в будущем. Какое время занимают измерения и обработка информации? Затраты времени на полный Ассессмент-центр, могут быть очень различными — от трех часов до трех и более дней. Замечено, например, что обработка результатов, их обсуждение, составление заключения и обратная связь участникам по затратам времени могут быть такими же, как сама оценочная процедура или даже больше. Например, на Ассессмент был затрачен один день (8 рабочих часов), то в течение следующих одного-двух дней будет проходить анализ оценки и обратная связь для участников. В чем состоят итоговые преимущества и недостатки (трудности) применения метода? В качестве преимуществ полного Ассессмент-центра можно назвать такие: Поиск лучших специалистов на внешнем рынке и внутри компании Имидж компании на внешнем рынке и внутренних коммуникациях как современной, «продвинутой» компании, заботящейся об объективности и прозрачности оценки сотрудников Высокая валидность системы методов оценки, в том числе, игровой оценки Сокращение времени на оценку внешних кандидатов (в условиях одновременной групповой оценки, по сравнению с индивидуальным собеседованием) Оптимальная расстановка кандидатов внутри компании при оценке кандидатов в резерв, их обучения и принятия решения о замещении топовых вакансий Объединение трех HR-задач для внешних и внутренних кандидатов — оценки, обучения и развития карьеры Трудности в применении полной технологии Ассессмент-центра состоят в следубющем: Требует разработки моделей компетенций в компании Требует высокого профессионализма менеджмента компании и непосредственно сотрудников Службы персонала Высокая затратность временных и финансовых ресурсов Обязательный внутренний PR в компании, если данная оценочная процедура вводится на регулярной основе Обязательная обратная связь с внешними и внутренними кандидатами Стресс и демотивация кандидата в случае неправильного выбора упражнений и несогласия сотрудников с оценкой Насколько интенсивно метод применяется в России? До кризиса интерес интерес к Ассессмент-центру был достаточно высоким, в кризис он снизился, а сейчас, в посткризисный период, интерес бизнеса к данной оценочной процедуре вновь поднимается. Это связано, конечно, с тем, во многих компаниях возникло напряжение между руководством и сотрудниками. В кризис были приняты непопулярные решения по оптимизации затрат на персонал, многие специалисты были уволены. На тех, кто остался в компании, «обрушились» дополнительные задачи, в результате сейчас они чувствуют себя недоплаченными и выгоревшими, переутомленными. Лояльность персонала падает, и бизнес нуждается в средствах грамотного управления людьми, в том числе, правильной, валидной оценки и планирования обучения и развития сотрудников по результатам оценки. Однако насколько активно нужно применять именно полный «пакет» оценочных методов, в том числе, затратную игровую оценку? Ведь в компании имеются другие методы оценки, менее затратные по времени и финансовым ресурсам: оценка сотрудника по результатам его работы, сбалансированным и ключевым показателям эффективности, оценка в ходе аттестации, оценка сотрудника его руководителем (вертикальная экспертная оценка), оценка сотрудника его наставником (горизонтальная экспертная оценка), оценка сотрудника по методу 360 градусов (с оценкой со стороны клиентов и коллег). В этом случае компания имеет о сотруднике точную и валидную информацую, практически не уступающую в точности и валидности полному, в том числе, с игровым компонентом, Ассессмент-центру. Необходимо также отметить, что в России налачи применять другие форматы Ассессмент-центра, менее затратные по временным и финансовым ресурсам: персональный Ассессмент-центр (когда проводится индивидуальная оценка одного кандидата на топовую вакансию), включенный Ассессмент-центр (когда проводится оценка сотрудников в ходе корпоративного тренинга, тим-билдинга или корпоративного мероприятия силами сотрудников Службы персонала). Следует признать, что не все западные компании применяют полноценный, затратный игровой Ассессмент-центр. Так, в своей монографии Ч. Вудраф приводит статистические данные о том, что частота применения Центров Оценки в США и Великобритани примерно такая: в крупных компаниях с численностью персонала свыше 500 чел. — до 70%, в малых компаниях с численностью персонала менее 50 чел. — до 25%. Вывод: с одной стороны, опасно становиться фанатично преданным той или иной западной технологии, поскольку вместо позитивных результатов, можно демотивировать ключевых сотрудников и в итоге, снизить их эффективность вплоть до потери лояльности и ухода из компании. С другой стороны, если компания — крупная, имеющая средства для применения новых оценочных процедур и серьезного обучения персонала за свой счет, Ассессмент-центр может быть ей рекомендован. Особенно транснациональным компаниям, работающим в различных регионах, имеет смысл вводить регламентированные оценочные процедуры с тем, чтобы сотрудники имели возможность развиваться внутри компании, свободно переезжая в тот регион, в котором открылась вакансия.   Литература Вудраф Ч. Центры развития и оценки. М., HIPPO, 2005. Лазурский А.Ф. Об естественном эксперименте // Вестник знания, Пг, 1911, № 28-29. Узнать больше и записаться на семинар «Технология и инструменты оценки персонала методом Assessment Center»

Журнал «Я — номер один», март 2011 г. В условиях кризиса Россия бурлила новыми идеями! Я посещала мастер-классы и семинары коллег, делала презентации и тренинги, внимательно слушала и участвовала в дискуссиях. В результате, возникла эта статья в формате списка идей с кратким анализом каждой из них по преимуществам и оценкой по практической реализуемости. Отмечу, что некоторые идеи не являются революционно новыми, однако активный интерес к ним, поиск новых нюансов и свежего прочтения в российском консалтинге заслуживает особого внимания. Еще важно: сейчас не всегда можно установить авторство и первоисточник этих идей. Мы живем в общем виртуальном пространстве, передача идей происходит мгновенно, как по беспроводному «интеллектуальному Интернету». На своих семинарах я шучу так: «Сегодня в Москве я высказала абсолютно новую идею, которая только родилась в моей голове, а через несколько дней, прилетев в Новосибирск или другой город или другую страну, на тренинге я слышу, как мне высказывают мою (!) идею, даже в моей формулировке! Интересно: это я транслируюсь в пространстве или идеи выбирают меня, чтобы транслироваться в коллективном информационном поле?». И все же, авторов идей я буду указывать, конечно, с учетом своей осведомленности, возможности прочитать книгу или статью или услышать их на авторском мастер-классе. В некоторых случаях, когда идея захватывает весь консалтинг, указать первоначального автора практически невозможно. Это частое явление в любом совместном креативе, также как, например, в песенном творчестве, когда говорят, что автор — народ. Для нас сейчас главное — не авторы, а список интересный идей. Национальный менеджмент (читай: российский менеджмент) Понятно, что любое направление в развитии творчества, философского, социологического, музыкального, литературного, или менеджерского, не имеет национального авторства. Неважно, кто по национальности Адизес, Коттер, Чиксентмихайи, Друкер, Давыдов, Герчиков, Кричевский, Щедровицкий и другие персональные носители классных идей, вложившие свой вклад в культуру. Главное, они оставили то, что дает нам реальную силу, чем можно пользоваться и что помогает добиваться успехов в своем деле. И, все же, поскольку в последние годы возникло впечатление, что российская менеджерская мысль отошла на второй план по сравнению с западной, имеется настоятельная необходимость выровнять ситуацию. А именно, подчеркнуть, что в российской истории были свои великие лидеры, управленцы или, если перейти на современный сленг, менеджеры. В этой связи следует выделить конструктивную идею В. Летуновского по суворовскому стилю управления (4). У великого полководца, не знавшего поражений, есть, чему поучиться современному руководителю, если последний воспринимает бизнес как войну. Перечислю основные преимущества суворовской концепции с использованием современного бизнес-сленга. Известно, что Суворов начинал жизнь и военную карьеру не с самого сильного стартапа. Он был слабым, болезненным ребенком и единственным наследником генерала-аншефа В.И. Суворова. Вывод: эффективное начало может быть с преодоления слабых или минимальных стартовых ресурсов На уровне нижнего военного чина младший Суворов прослужил 12 лет. Вывод: отлично, если лидер досконально знает дело, которым управляет, а для этого нужно начинать с низов — читай: с линейной карьеры специалиста в компании Суворов умел заразить видением и вдохновить на победу. Известно, что в последние годы, когда он реально уже не управлял войском, его показывали солдатам только для того, чтобы повысить их энергию к победе. Вывод: ключевой фактор управления людьми — это трансляция веры в победу и видения (образа будущего результата) Общался кратко и точно, плакатным стилем. До сих пор известны поговорки Суворова: «Тяжело в учении, легко в бою», «Слуга царю, отец солдатам», «Ученье — свет, неученье — тьма» и др. Вывод: стиль коммуникаций руководителя должен быть точным, кратким и понятным для всех подчиненных Очень ценил людей, сейчас бы сказали, понимал ценность человеческого ресурса. Заботился о солдатах, ел с ними из одного котла. Практиковал эффективный в России родительский стиль управления. Вывод: в условиях напряженной борьбы за успех необходимо уменьшать дистанцию с подчиненными, принимая вместе с ним груз тяжелого труда и удерживая родительское лидерство (сейчас это называется личным или психологическим договором) Суворов был холериком от природы, но когда нужно было планировать сражение, становился «чистым флегматиком» — планировал тщательно, не разговаривал, углублялся в себя. Планировал всегда несколько возможных результатов при разном развитии военных событий. Выводы: он умел регулировать свой темперамент и делал тщательное, многовариантное, сценарное планирование в условиях изменений При реальном сражении Суворов «включал» свой холерический потенциал: принимал решения мгновенно, оперативно выбирая из тех вариантов, которые были проработаны раньше (технология принятия решений в условиях изменений) Всегда был адекватен ситуации, владел инициативой, навязывал противнику свой план действий. Вывод: работал на опережение, был истинным лидером, умел вести за собой Для современного менеджмента из суворовского стиля управления применить можно каждую идею: карьера в компании, построенной по закрытому типу, которая нанимает новых линейных специалистов и поднимает своих; вдохновляющий стиль управления; высокая оценка человеческих ресурсов и правильные, демократичные коммуникации; адекватность и умение владеть собой. В качестве предмета для дальнейшего менеджерского анализа в российской истории есть еще такие великие имена, как Федор Ушаков в управлении флотом, Петр Столыпин в политике, Екатерина Дашкова и Михаил Ломоносов в науке, и другие национальные лидеры. Гендерный менеджмент В консалтинге давно обсуждается вопрос: кто успешнее в бизнесе — мужчины или женщины? Понятно, что социальные ожидания более высокой эффективности мужчины-руководителя имеют место в любой бизнес-культуре, в России и за ее пределами. Однако вопрос по гендерному менеджменту обострился в кризис. В период 2008-2009 г.г. многие консультанты стали отмечать, что феминизированные команды, имеющие в своем составе не менее 40% женщин — руководителей и специалистов, в условиях изменений работают успешнее, чем мужские коллективы, насчитывающие более 80% мужчин. Почему это происходит? Какие качества мужчин и женщин определяют их эффективность? Попробуем разобраться в этом непростом вопросе, используя для анализа статистику и факты (5, 7). Начнем с оценки эффективности мужчин. Итак, есть факты, что мужчина эффективнее женщины: Мужчина имеет более логичное и дисциплинированное мышление, нежели женщина. Он строит деловые отношения на основе объективных критериев (полезности, сотрудничества, необходимости), а женщина — на основе субъективных критериев (симпатии, интуиции, настроения) Мужчина имеет более высокую стресс-устойчивость, нежели женщина. Он имеет большую эмоциональную и физическую выносливость, нежели женщина, может более длительное время эффективно работать в условиях дискомфорта и интенсивных перегрузок Мужчина имеет значительно больше времени, которое он может посвятить работе и карьере, нежели женщина, которая распределяет свое жизненное время между семьей¸ материнством и работой Почему же в период кризиса женские деловые качества становятся активно востребованными? В чем преимущества женщин-руководительниц? Или, как сейчас говорят, новых женщин, имея в виду умных, активных и сильных политиков, руководителей компаний и подразделений, ключевых специалистов, бизнес-тренеров, консультантов, крупных научных работников. Отвечаю: В кризисных условиях для сохранения своего места работы женщина способна проявить большую гибкость и уступчивость, нежели мужчина, и пойти на более низкий должностной статус или снижение заработной платы. В результате, она чаще сохраняет возможность работы и заработка, мужчина, напротив, чаще остается без работы и средств к существованию Женщина может стать успешнее мужчины в управлении, на позиции руководителя, если она сохранит свои сильные женский качества (интуицию и политические способности) а также разовьет у себя сугубо мужские качества: решительность, стресс-устойчивость, объективность, способность к аналитике и трудоголизм Жизненная сила женщины может проявиться в условиях сотрудничества с мужчиной-лидером, который вызывает ее восхищение и преданность. Также женщина повышает свою мотивированность в работе при конкуренции с сильным мужчиной-лидером В консалтинге присутствует еще третья, примиряющая точка зрения, в соответствии с которой утверждается, что не имеет значения, кто конкретно работает в бизнесе, мужчина или женщина. При наличии общей цели, а также жизненной силы, развитого интеллекта, энергии, активности и высокого уровня мотивации как у мужчины, так и у женщины, происходит «обмен» бизнес-компетенциями. Другими словами, в своей работе одаренные мужчины, не утрачивая мужского стиля, начинают проявлять такие традиционно женские качества, как интуицию, политическое «чутье» и внимание к человеческому фактору. Женщины, соответственно, становятся решительными, амбициозными, волевыми и стремятся к лидерству и успеху. Персонал — ключевой ресурс бизнеса Если оценивать общую тенденцию, то можно констатировать, что Россия выдержала кризис за счет двух факторов: наличия сырьевых природных ресурсов и сильных человеческих ресурсов (1). Сейчас нас интересует второй фактор — люди. «Мягкая оптимизация» расходов на персонал началась в конце 2008 г., когда сокращали затраты на корпоративные мероприятия, дополнительные социальные бонусы и обучение сотрудников. Позже, в ходе «жесткой оптимизации» началось сокращение людей, в результате чего на свободном рынке оказались миллионы безработных. Люди уходили, в основном, по взаимному соглашению сторон. В настоящее время объем безработицы уменьшается, но еще есть специалисты, которые не востребованы. Кого увольняли и кого сохраняли в бизнесах? Нередко руководство опиралось на формулу персонала 40 : 50 : 10. Расшифровка формулы звучит так: в компании должно быть не менее 40% ключевых сотрудников, приносящих реальную прибыль бизнесу (8). Это, прежде всего, руководство, лидеры проектов, наставники, опытные продавцы и клиентщики, неформальные лидеры-харизматики, сотрудники, имеющие уникальные компетенции и креативщики. Ключевых сотрудников оставляли в компаниях, нагружая дополнительной работой из функционала тех, кто был уволен. В итоге, они устали, выгорели, но выдержали испытание с честью, усилив свои компетенции и став, по существу, кризис-менеджерами каждый в области своей компетентности. Вторая группа сотрудников, которую обозначают «золотой серединой» (до 50%), проходила оценку по компетенциям при помощи аттестации и Assessment Center. Многие из них перешли в группу ключевых сотрудников, которых сохранили для бизнеса. Были и те, кому предложили расстаться без взаимных обид. Третья группа немотивированных и низкоэффективных сотрудников, которых называют балластом, в начале кризиса была поставлена на сокращение (до 10% от численности персонала, во многих случаях, численность балластных людей была выше 20%). В последние месяцы, когда кризис пошел на убыль, многие компании стали вкладывать деньги в обучение и развитие персонала, особенно ключевых сотрудников, тем самым, подтверждая тезис о том, что персонал — реально ключевой ресурс бизнеса. Бизнес-разведка по кадровым ресурсам и скрытый хэд-хантинг В посткризисный период существенно изменился кадровый рынок и способы поиска персонала для открывающихся вакансий. Если раньше менеджер по подбору персонала обращался в рекрутинговое агентство или просто открывал в Сети соответствующие сайты по поиску кандидатов, то с января 2011 года поиск интересных кандидатов нередко идет в закрытом режиме. Приглашать в компанию кандидатов, которые находятся без работы несколько месяцев, а, нередко, и больше года, невыгодно: после кризиса нужны быстрые успехи, учить людей нет времени. Выгодно «хантить» готовых специалистов, успешно проработавших в компании в кризисный период и не менее успешно работающих сейчас в бизнесе. В любом случае, доволен ли специалист или руководитель, или они чувствуют себя недоплаченными и перегруженными в «материнской» компании, пригласить к себе на работу эффективного и уверенного человека выгоднее, чем обучать и заниматься психотерапией с тем, кто потерял рабочие навыки и испытывает личностные проблемы в результате длительной невостребованности. Скрытый хантинг очень популярен: компании заказывают семинары по технологии «переманивания» ключевых сотрудников из компаний-конкурентов, почти на каждом семинаре или тренинге в составе участников сидит хэд-хантер, который отсматривает интересных специалистов и потом, в обеденный перерыв и на кофе-брейках, ведет с ним задушевные беседы о перспективах карьерного роста в компании-заказчике. Некоторые хантеры ведут себя спокойно, в позиции наблюдателя, но некоторые, наиболее активные, презентуют компании-заказчики и спрашивают потенциальных кандидатов напрямую о том, готовы ли они принять интересные условия нового места работы. Впереди — теплое время года, а, значит, люди будут выходить курить рядом с офисом, поскольку курение в помещении запрещено. Уверена, рядом с курящими и активно обсуждающими рабочие проблемы сотрудниками, нередко можно увидеть девушку или молодого человека, стоящего в стороне в позиции наблюдателя. Они подойдут к наиболее активному дискутанту, предложат свою визитку и с удовольствием примут ответную визитную карточку, зададут конкретные вопросы и, вполне возможно, пригласят на первую встречу для собеседования. Даже если человек не задумывался о смене работы, после конкретных предложений по карьерному росту, он будет размышлять о том, что ждет его впереди в его компании и что он может получить на новом месте работы. И почти всегда в таких размышлениях перевешивают условия, предложенные хэд-хантером. Фитнесы, спортивные клубы, самолеты, тренинги, элитные тусовки и многие другие места, где бывают успешные менеджеры, сейчас под прицелом «охотников за головами». В чем преимущества такого поиска? Преференции для компании-заказчика очевидны: она покупает готовые компетенции в лице специалиста или руководителя, экономит на обучении и получает быстрые результаты. Очевидны также риски для компании-донора: она теряет ключевых сотрудников, в которых вкладывала время и деньги на обучение, продвижение и развитие, и которых ей приходилось эксплуатировать в период кризиса после сокращения малоэффективных сотрудников. Ну что же, таков закон свободного рынка! Как говорят, сильные отбирают ресурсы у слабых. Сейчас борьба идет за кадровые ресурсы как самые важные. Психологические механизмы в HR Management Бизнес ищет новые способы более утонченного и, значит, более эффективного управления персоналом. А что может быть эффективнее такого управления, при котором учитываются психологические особенности ключевых сотрудников — их характер, возможности, ценности и ожидания? В последние полтора-два месяца резко возрос интерес к научной и практической социальной и промышленной психологии, как отечественной, так и западной. В первую очередь, бизнес интересуется такими направления психологии, как поведенческая психология, психология коллективной деятельности, психологические факторы лидерства и подчинения, психология личности и характера, психолого-педагогические основы развивающего обучения взрослых людей, возрастная психология и психологические механизмы возрастных кризисов. Кроме того, компании стали заказывать семинары по эффективной организации рабочих мест с учетом эргономических принципов, чередования труда и отдыха, применения функциональной музыки и релаксационных технологий. В учебных центрах появляются новые семинары по психологическим основам диагностики и оценки персонала, психологии мотивации и развивающего обучения работающих людей. Если раньше считалось, что психолог в бизнесе — это скорее, минус, и психологи были вынуждены переучиваться на менеджмент, то теперь, напротив, стали активно востребованными социально-психологические и психологические знания. Очевидно, менеджеры по персоналу освоили инструменты HR Management, настало время для понимания глубоких психологических механизмов характера, развития и поведения человека в рабочих условиях. Поиск лучших форм корпоративной культуры Еще до кризиса у людей накопились барьеры перед слишком жесткими корпоративными стандартами. Четкость вертикальных управленческих взаимодействий, требования к управляемости линейного персонала, запреты в проявлении инициативы «через голову», требования к офисной и трудовой дисциплине, контролинг рабочего времени и листки фотографии рабочего дня, депремирование за опоздания и пропуски, детально прописанный дресс-код без каких-либо послаблений даже в жаркое время года при плохих кондиционерах на работе или при полном их отсутствии — еще до кризиса эти условия стали демотивирующими. В кризис и после кризиса, когда люди работали по 10-12 часов, неоправданно жесткая корпоративная культура не была популярна, но хотя бы оправдывалась «законами военного (читай: кризисного) времени». Сейчас многие ключевые сотрудники проявляют стремление к комфорту в работе — самостоятельности в планировании задач и своего рабочего графика, отсутствию слишком жесткого контроля со стороны руководителя, переходу управления бизнесом по целям. Наиболее продвинутые сотрудники стремятся принять участие в формировании стратегии развития компании и войти в круг людей, способных влиять на политику компании. Очевидно, настало время пересмотреть принципы жестких корпоративных культур, и перейти на другие, более свободные и демократичные корпоративные стандарты. Например, в некоторых бизнесах более эффективной может быть линейная корпоративная структура, при которой каждый сотрудник отвечает за свое направление, и является одновременно руководителем и подчиненным в одном лице. Также становятся популярными проектные организации, строящиеся по принципу «У кого мяч, тот и лидер». Кроме того, во многих бизнесах практикуются мозговые атаки на актуальные темы, проводимые в форматах Стратегических советов или Советов по развитию, которые организуются по типу свободных совещаний в конкретный день и указанное время, и на которые могут придти все, кто испытывает в этом необходимость, от топ-менеджера, до водителя. Популярны разнообразные формы обратной связи руководства с персоналом: «горячие линии» по насущным проблемам, «ящики для предложений» от сотрудников к руководству, «письма счастья» от руководства к сотрудникам и др. Основная идея таких инноваций состоит в том, что ведущим фактором в настоящее время становится не офисная дисциплина и контроль, хотя это тоже важно. Ключевым фактором динамично развивающейся компании выступает интеллектуальный потенциал сотрудников и рабочих, поскольку известно, что работающие люди хорошо знают, как реально можно улучшить бизнес, причем, малозатратными способами. Команда как коллективный интеллект В России есть высокоэффективная технология, разработанная нашими специалистами и направленная на использование интеллектуального потенциала коллектива единомышленников — это технология организационно-деятельностных игр (10). В последние годы эту технологию используют для принятия инновационных решений в бизнесе в форме мозговых атак по подразделениям, а также активного обучения в формате командного тренинга. Здесь нужно выделить такие важные принципы, как организация коллективного интеллекта и создание условий для принятия инновационного решения, не имеющего аналогов, и одновременного рефлексивного анализа принимаемого решения. Коллективный интеллект — это команда людей, консолидированных единой целью. В такой команде должны быть такие участники, несущие обязательные коллективные роли: организатор (интеллектуальный лидер, собирающий общую картинку движения по принятию решения), носители конкретных компетенций в разных профессиональных областях, критики (выделяющие ошибки и риски в ходе принятия решения), коммуникаторы (объединяющие участников дискуссий), вопрошатели (задающие вопросы для активизации дискуссии), рефлексирующие (проводящие анализ способов коллективного мышления), схематизаторы (визуализирующие результаты коллективного поиска). Как правило, коллективный интеллектуальный поиск проходит такие этапы: постановка проблемы и проблематизация, поиск всех возможных вариантов решения проблемы, фильтрация и выбор одного или нескольких лучших решений, разработка программы действий по реализации выбранного решения, назначение ответственных, определение ключевых показателей решения, контроля по результатам и временным параметрам. Организационно-деятельностная игра — это современный командный тренинг: презентация проблемы, организация команд, мозговые штурмы в командах, презентация решения от каждой команды на общем обсуждении, выбор лучшего решения. В период кризиса во многих бизнесах проходили мозговые атаки по такой технологии: люди искали выходы, интересные решения и инновационные подходы, чтобы не только удержать свою компанию на хорошем уровне по показателям, но и быть готовыми быстро сделать бизнес-прорыв, как только кризис пойдет на спад. Самослужащий сотрудник До кризиса было неоспоримым утверждение о том, что компания нанимает сотрудника, создает ему условия для работы и платит деньги. В период кризиса и в посткризисный период стали говорить о том, что не только компания нанимает сотрудника, но и сотрудник нанимает компанию! Устройство на работу — это равные переговоры двух бизнес-субъектов — компании и специалиста. Последний имеет видение своей карьеры и своей реальной стоимости на рынке, цели развития, соответствующие компетенции и, естественно, стремится как можно выгоднее продать свои личные ресурсы в сотрудничестве с компанией, предлагающей рабочее место. Сейчас все знают, что заботиться о своей карьере нужно самому, строить себя как персональный бренд, вкладывать деньги в собственное обучение, развитие и здоровье. Нельзя стагнировать в профессии, пассивно сидеть на выполнении одних и тех же задач больше полутора-двух лет. Не следует смиряться со стеклянным потолком, когда нет движения вперед, а рутинные задачи снижают мотивацию. В этом случае нужно искать себя на внутреннем или внешнем рынке. Поиск себя на внутреннем рынке заключается в формулировании заказа на развитие карьеры в своей Службе персонала. Менеджеры по персоналу оценят наличные компетенции, разработают план развития и обучения, и через год снова проведут оценку. Если показатели будут высокими, сотрудник получит повышение или новое направление. Конечно, не все бизнесы могут позволить себе создание карьерных возможностей для развивающихся сотрудников, но в этом случае люди начинают искать себя на внешнем рынке — подают резюме в сетевые агентства по трудоустройству, ходят на собеседования, мониторят свои возможности и стоимость на внешнем рынке. В последнее время руководители, сидящие на модуле «Управление персоналом» МВА, стали часто говорить, что их подчиненные открыто подают резюме в поисковые рекрутинговые агенства в Интернете, не опасаясь, что руководитель об этом узнает. Тем самым, они подают сигналы о том, что не довольны условиями работы и готовы рассматривать другие, более интересные предложения. Таковы условия современного рынка! Новые типы карьер После кризиса стали говорить о «путешествии» сотрудника в компании, т.е. прохождении им по разным карьерным «дорогам». Действительно, развитие карьеры сотрудника — это не только траектория вертикальной карьеры, когда он неизбежно становится руководителем сначала маленькой группы, потом большого коллектива. В последнее время выделяют много разных карьер. Так, популярна горизонтальная карьера, когда сотрудник остается на прежней позиции, но формирует новые задачи, развивая свой функционал и получая возможности для более высоких заработков. Интересной считается карьера по типу ротации — перехода в другое подразделение с дополнительным обучением по недостающим компетенциям. Может быть «карьера одной ночи», когда сотрудник высказывает интересную бизнес-идею и быстро становится руководителем прибыльного проекта в компании. Такую карьеру еще называют центростремительной или реактивной карьерой. Может быть организована карьера по типу расширения масштаба рабочих задач — масштабирование. В этом случае сотрудник переезжает в регион, создает новый филиал и набирает под себя команду специалистов. Если раньше он работал с командой 5-7 человек в столичном регионе и с малыми бюджетами, то в этом случае он набирает команду в несколько десятков человек и существенно расширяет свои бюджетные полномочия. Для молодых сотрудников может быть интересной карьера, связанная со стажировкой на другом заводе в «материнской» компании или компании-партнере — это быстрое обучение и обмен опытом. Реальна карьера по типу внутреннего предпринимательства в собственной компании, через диверсификацию бизнеса переходящей в формат холдинга. В этом случае, сотрудник может стать лидером нового направления, получить относительную финансовую самостоятельность, работать на бизнес и себя самого. Идеи о разнообразии карьер хорошо ложатся на современные представления о нелинейной форме одаренности современного человека, когда в течение карьерной жизни он проявляет разные способности и меняет профессиональную принадлежность от двух и более раз (6). Новые идеи мотивации сотрудников и теория поколений Быстро, легко и просто — принципы новых решений, ставшие популярными в посткризисный период. Одним из простых, понятных, и в то же время, эффективных, инструментов HR Management принята теория поколений, разработанная американскими историками Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом. В этой концепции систематизированы ведущие ценности для людей разных поколений, сформировавшихся в США в различные исторические периоды (9). Различия во взглядах и ценностях людей разного возраста наблюдаются также в России. Учитывая ценности разных поколений, можно разработать легкую, понятную и в то же время эффективную мотивацию для ключевых сотрудников в компании. Предлагаю учитывать российскую историю, разделив ее на четыре исторических периода, начиная с послереволюционных лет конца 1920-х годов, и заканчивая нашим временем. Молодые люди 18–23 лет, родившиеся в 1985–1990 гг., — это представители поколения Сети, взросление которых происходило в общем информационном пространстве Интернета. Они отлично владеют компьютерными программами, легко общаются со сверстниками на разных языках в виртуальном и реальном режимах, имеют возможность учиться и отдыхать за границей. Их подростковые и юношеские годы в целом совпали с подъемом российской экономики, возникшем после дефолта 1998 г. Это благополучные молодые люди: они свободны, раскованны, уверены в себе, разбираются в брендах, стильно одеваются, имеют широкие интересы, творческие хобби и увлечения, нередко учатся и одновременно работают, чтобы параллельно с образованием получить профессиональный опыт. В России их ценности близки к ценностям всех молодых людей этого возраста: уверенность в себе; свобода; легкость в общении; изменения; позитивность; общительность; творчество; фрилансинг; свободный дресс-код; компьютерная и техническая грамотность; патриотизм. Их мотивируют возможности обучения и получения практического опыта в компании, корпоративные традиции, эффективное наставничество, известность компании на рынке. Молодые люди 24–35 лет, родившиеся в 1973–1984 гг., — это поколение Перестройки, их подростковые годы прошли в условиях социализма, а юность совпала с глобальными изменениями в общественном устройстве России. Менялась политическая система страны, формировались новые взгляды на отечественную историю, переименовывались города и улицы, возникали новые виды бизнеса, институты, профессии. Многие родители молодых людей в непростое время перестройки были дезориентированы, теряли работу и уверенность в себе. Подавляющее большинство молодых людей поколения Перестройки рано начали работать, практически все — работали и одновременно учились. Многие из них обеспечивали родителей, младших братьев и сестер, помогая семье достойно выжить в трудных условиях. Их ценности: выживание; надежда на себя; трудоголизм; конкуренция, деловая агрессия; утрата общественных ценностей и выработка собственных ценностных ориентиров, индивидуализм; критика родителей, утрата родственных связей; ориентация на бренды; стремление к профессиональному успеху; материальная мотивация; прагматизм, экономность, рачительность. Мотиваторы для поколения Перестройки: карьера, заработок, самостоятельность в принятии решений, возможность влиять на политику компании, обучение (второе высшее образование, бизнес-образование в форматах МВА и ММВА). Взрослых людей 36–45 лет, родившихся в 1963–1972 гг., можно назвать поколением исчезнувшей советской цивилизации. Они были воспитаны в советское время, работать им пришлось частично в советский период, частично — в условиях молодого русского капитализма с характерными для него чертами экстремального бизнеса. Так же, как и представители поколения Перестройки, они работали и одновременно учились, помогая своим родителям и младшим братьям и сестрам. Сейчас среди них немало успешных менеджеров и собственников, учредителей своего бизнеса и акционеров. Их ценности: выживание, борьба; работа; свободное время, хобби, увлечения; общительность, способность к сплочению; успех; непрерывное обучение; материальные мотиваторы; семейное благополучие. Мотиваторы для сотрудников данной возрастной группы: карьера, заработок, стабильность бизнеса, возможность стать наставником в компании, уважение со стороны руководства. Зрелые люди 46–60 лет, родившиеся в 1948-1962 гг., — это поколение Победителей, дети отцов и матерей, победивших в Отечественной войне 1941–1945 гг., поднявших страну после колоссальной разрухи и имевших крупные политические, духовные и научно-производственные достижения: полет Гагарина, оттепель, открытия в науке, спортивные победы. С молоком матери они впитали непоколебимую уверенность, что страна, в которой они живут — мощная, передовая, лидирующая и вообще, самая большая страна в мире! Их подростковые годы, юность и взрослость пришлись на стабильные, возможно, «застойные», но «сытые» годы, когда были понятны общественно-политические стандарты и «правила игры», по которым можно было строить карьеру и благополучие. Они только подошли к высотам профессионализма, особенно те, кому сейчас около 60-ти лет, но возникла Перестройка, и нужно было начинать строительство своей жизни заново, по новым правилам и законам. И те из них, которые не уехали на Запад, а «остались в строю» и вторично сделали карьеру, по существу, являются «звездами» в своей профессии. Для них характерны такие ценности: оптимизм, стремление к радости; здоровье; вера в успех; патриотизм, национальная гордость за страну, ощущение себя лучшими в мире; уважение к закону, порядку, статусу; стабильность; общительность; принятие общественных и семейных ценностей. Мотиваторы сотрудников, принадлежавших к данной возрастной группе: регламентированный рабочий день, чередование труда и отдыха, регулярные отпуска, уважение, стабильность, медицинская страховка, нередко — возможности перехода в другую профессиональную область с целью преодоления рутины и однообразия. Делаем выводы. На вопрос А. Аганбегяна «Кризис — беда или шанс для России?», заданный им в начале кризисного периода, сейчас с уверенностью можно сказать, что кризис — это великолепный шанс поиска и развития. По нашему краткому списку новых идей и подходов в менеджменте можно увидеть, как бизнес искал (и ищет сейчас) новые идеи и подходы, простые, легкие и работающие «здесь и сейчас». Мы видим, как руководители, авторы книг и консультанты возвращались к российской истории и российским идеям, быстро работающим, не вызывающим ментальный барьер у сотрудников. Мы отмечаем, что человеческие ресурсы становятся реально ключевыми ресурсами бизнеса, что правильно и внушает оптимизм относительно дальнейшего развития бизнеса в России.   Литература Аганбегян А. Кризис: беда и шанс для России. М., Астрель, 2009. Летуновский В. Наука побеждать. Менеджмент по Суворову. М., Альпина Паблишерз, 2010. Либин А. Дифференциальная психология. Наука о сходстве и различиях между людьми. М., ЭКСМО, 2006 Робинсон К. Призвание. Как найти то, для чего вы созданы и жить в своей стихии. М., Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2010. Самоукина Н. Гендерный менеджмент и екатерининский стиль в управлении // ж. «Инициативы XXI века», № 4-5, 2010. Самоукина Н.В. Незаменимый сотрудник и кадровая безопасность. М., Вершина, 2008. Шамис Е. Теория поколений // ж «Стильный журнал об управлении людьми», 2007, № 5. Щедровицкий Г.П. Избранные труды. М., Школа культурной политики, 1995.

Какие угрозы в компаниях чаще всего существуют от пресловутого «человеческого фактора»? Ответ: Угрозы, применительно к «человеческому фактору» возможны по следующим направлениям: совершение сотрудниками противоправных действий (воровство, мошенничество, откаты, проведение сделок через подконтрольные компании, махинации с финансовой отчетностью, внутренний сговор, работа одновременно на нескольких конкурирующих компаниях и т.д.); разглашение сотрудниками конфиденциальной (опасной) информации; совершение действий законных, но наносящих ущерб интересам компании (например, некомпетентных). Как чаще всего происходит разглашение конфиденциальной информации через «человеческий фактор»? Ответ: Разглашение информации через «человеческий фактор» чаще всего возможно: при контактах с сотрудниками компании, используя мотивированное и немотивированное разглашение информации; через сотрудников, ранее уволившихся из компании; при контактах сотрудников компании с представителями государственных органов в рамках контролирующих, следственных или иных мероприятий; при контактах сотрудников компании в рамках аутсорсинга или внешнего консалтинга (аудита); через человека, внедренного в компанию. Что такое мотивированное разглашение информации? Ответ: Мотивированное разглашение информации сотрудником компании возможно по следующим причинам: алчность (подкуп); шантаж; сведение счетов с другой организацией или с другим человеком (обида); расчет получить какие-либо блага (решение личных проблем сотрудника); страх сотрудника за свою жизнь и за жизнь близких людей; стремление к власти; национальные чувства; религиозные чувства; гражданский долг (игра на законопослушании); общечеловеческая мораль (игра на порядочности); корпоративная (клановая) солидарность; увлечение чем-либо (например, коллекционирование); расчет получения другой информации взамен. Что такое немотивированное разглашение информации? Ответ: Немотивированное разглашение информации сотрудником компании возможно по следующим причинам: эмоциональность (в состоянии сострадания, любви, ревности, восторженности и т.д.); депрессия; внутренний авантюризм человека; использование элементов нейро-лингвистического программирования (НЛП) и гипноза; легкомысленная болтливость; алкогольное опьянение; импульсивность; тщеславие и честолюбие (склонность к достижению превосходства над окружающими за счет показа своей информированности и осведомленности); увлеченность работой (особенно часто происходит разглашение информации при контактах с коллегами по профессии). Что порекомендуете с точки зрения кадровой безопасности в организации кадровой работы? Ответ: В кадровой работе, с точки зрения кадровой безопасности, необходимо придерживаться следующего: проводить серьезный и всесторонний отбор сотрудников,при котором не допускается: прием на работу людей, имеющих личностные недостатки, которые могут нанести вред интересам компании; создать условия, при которых работнику будет невыгодно совершать действия, наносящие ущерб компании.Эти условия должны включать целую систему мер по моральному и материальному стимулированию, заинтересованности в результатах труда, формированию престижности работы в компании, заботе о внешнем и внутреннем имидже компании и т.д.; заботиться о формировании и поддержании оптимального соци­ально-психологического климата в коллективе, создании корпоративной культуры. Возможно проведение коллективных неформальных мероприятий, в которых работники могут совместно проводить время, участвовать в них семьями. Корпоративная культура, как свод правил и норм поведения, может быть документальным и представлять собой описание действий персонала в тех или иных ситуациях. В описание корпоративной культуры могут быть внесены пункты, прямо определяющие поведение сотрудников при столкновении с конкурентами (склонении к сотрудничеству, переманивании или выведывании информации); исключить возможность злоупотребления сотрудниками и соблазн совершения противоправных действий. По статистике 10 % сотрудников никогда не будут совершать противоправные действия, 10% будут их совершать всегда, а 80 % совершают правонарушения при наличии возможностей. Цель кадровой политики заключается в устранении возможности совершения противоправных действий для 80 %; обратить особое внимание на людей, наиболее подверженных вербовке (секретари, уборщики, системные администраторы и иные люди, которые знают коммерческие секреты или могут их узнать); осуществлять защиту от хедхантеров (охотниками за головами). Эта защита, как правило, заключается в мотивации персонала, ограничении распространения информации о наиболее квалифицированных сотрудниках, установлении обязательств, по которым сотрудники обязаны компании (например, содействие в выдаче кредитов), заключение договоренностей с конкурирующими компаниями и компаниями, занимающимися хедхантерством о непереманивании работников и т.д.; использовать в кадровой политике принцип кнута и пряника. Пряник, как правило, предполагает создание системы мотивации, а кнут — неотвратимость наказания за совершенные поступки; проводить периодические, особенно внеплановые, проверки; иметь в компании грамотного юриста, обеспечивающего правовое прикрытие деятельности Службы безопасности в кадровой политике; создать сеть осведомителей и добровольных помощников Службы безопасности среди персонала, используя различные мотивы, начиная от идеологии и заканчивая компроматами; заключить договора о сохранении коммерческой тайны с сотрудниками компании.Периодическое (ежегодное или ежеквартальное) напоминание работникам о необходимости соблюдения определенных правил поведения с обновлением соответствующей подписки. Обычно такие мероприятия из-за своей формализованной процедуры превращаются в чисто номинальные. Поэтому, как руководителю компании, так и работникам кадровой службы и Службы безопасности стоит задуматься над тем, чтобы снизить формализм в проведении этих мероприятий и психологически поднять их значимость и действенность; применять методы формирования команды или принцип ротации работников низших должностей для противодействия совершения персоналом противоправных действий; четко разграничить полномочия и ответственность между сотрудниками компании с целью исключения конфликтов, связанных с пересечением сфер корпоративных отношений, компетенции, подчиненности и т.д. Создать должностные инструкции; определить мотивы, по которым могут совершаться противоправные действия и людей, наиболее подверженных этим мотивам (мотив — нужда в деньгах на лечение родственника, мотив — привычка к воровству, так как ранее работал на госпредприятии, где все воровали и т.д.); предупреждать ситуации, при которых работник или близкие ему люди могут оказаться в безвыходном критическом положении при возникновении острых жизненных проблем. Профилактика таких ситуаций (в частности, долгов, материальных затруднений) должна осуществляться путем оказания материальной, юридической, психологической и иной помощи. Работники должны быть уверены в том, что в случае возникновения у них трудностей, компания может прийти к ним на помощь. Нужно также не допускать случаи безразличного отношения к просьбе и жалобе каждого работника, а при возникновении таких случаев — оперативно и жестко реагировать на них; обеспечивать безопасность сотрудников (в первую очередь руководства). Достигается мероприятиями по физической, психологической и юридической защите; создать нормативную регламентацию управленческих процессов (политики, инструкции, регламенты, алгоритмы и т.д.), ознакомить сотрудников с правилами и процедурами работы по линии корпоративной безопасности в компании под роспись, создать необходимые условия для их выполнения; разработать и внедрить программы обучения сотрудников психологически грамотным действиям во внештатной ситуации (пожар, стихийное бедствие, внеплановые проверки и др.); использовать технические (аппаратные или программные) средства для осуществления мероприятий «e-spy methods» — таких методов, как просмотр электронной почты и трансакций в локальной сети сотрудника, организация мониторинга информации, проходящей через сотрудника компании и т.д.; внедрить систему материального и морального стимулирования, дополнительно «привязывающих» работника к компании, которые он не сможет получить в конкурирующих организациях. Такая система может включать поощрения (бонусы) за добросовестную работу, соблюдение трудовой дисциплины и лояльность компании.Максимально применять нематериальные системы мотивации, как наиболее эффективные (идеология, личная преданность, национальные особенности, родственные связи и т.д.); внедрить персональную ответственность за содеянные поступки и неотвратимость наказания за нарушения требований по безопасности. Наказание за содеянные проступки должно быть публичным; применять психологические приемы работы с сотрудниками (беседы, предупреждения и т.д.); проводить анализ жизни и работы сотрудников (расходы, материальные ценности, поведение и т.д.) с целью вычисления сотрудников, замешанных в противоправных действиях; применять организационные меры, способствующие усилению корпоративной безопасности.Например, разбивание полномочий на части или разбивание конфиденциальной информации с определением прав доступа к каждой части. Как осуществляется контроль за сотрудником со стороны Службы безопасности? Ответ: Контроль за сотрудником со стороны Службы безопасности строится по направлениям: контроль действий, которые совершает сотрудник в течение рабочего времени; контроль и проверка отчетности (особенно документов), представляемой сотрудником; контроль служебных и некоторых внеслужебных контактов сотрудника; контроль адекватности поведения сотрудника, особенно анализ смены поведения во времени. При наложении этих наблюдений на график совершения сделок можно увидеть определенные закономерности и сделать некоторые выводы. Особое внимание следует обращать на такие показатели, как резкое изменение благосостояния сотрудника, значительное и длительное ухудшение настроения, замкнутость, рассеянность и т.п.; внутренний аудит, сбор, обобщение и анализ информации, использование доверенных лиц в этой работе. Какие существуют мотивирующие факторы, способствующие усилению лояльности сотрудников? Ответ: Обычно применяются следующие мотивирующие факторы, применяемые в кадровой работе, способствующие усилению лояльности сотрудников: деньги и иные материальные блага для сотрудников; условия труда и современные инструменты для работы; стабильность деятельности компании, уверенность в завтрашнем дне; защищенность (юридическая, психологическая, физическая и т.д.); профессиональное признание; карьерный рост; психологически комфортный коллектив; возможность создавать и улучшать личные достижения в профессиональном плане; предоставленные полномочия; бренд компании; возможность переобучения, профессиональной переквалификации; работа сама по себе (удовлетворенность в решении профессиональных задач); содействие компании в достижении личных целей сотрудников; прозрачность (справедливость вознаграждения); гибкость (индивидуальность) подхода; желание принадлежать к конкретной группе сотрудников. Какие существуют факторы, способствующие ослаблению лояльности сотрудников? Ответ: Факторы, которые способствуют ослаблению лояльности сотрудников: заниженная оценка труда (например, заработная плата); отсутствие признания результатов труда со стороны руководства; отсутствие возможности профессионального роста; плохие условия труда; рутинные задачи; несовпадение личного карьерного плана и корпоративных возможностей; отсутствие стабильности и защищенности; несовпадение социальной роли и статуса позиции; несовпадение корпоративной и личной культуры и этики; формальный (недемократичный) стиль руководства. Какие существуют растровые признаки опасности, по которым Служба безопасности вычисляет совершение сотрудниками противоправных действий? Ответ: Растровыми признаками опасности, которые анализирует Служба безопасности, как правило, следующие: несоответствие доходов и расходов (жизнь не по средствам); контакты в криминальной среде; длительное нежелание идти на повышение по службе (на данной должности удобно совершать мошеннические действия); нежелание брать отпуск (если кто-то другой будет замещать его и заниматься той же работой, исполняющий обязанности сможет выявить нарушения); выходящий за стандартные рамки образ жизни; изменение в поведении человека; стремление уклониться от разговоров о прошлой работе и жизни; сокрытие своих родственных, дружеских и деловых связей Какими способами можно бороться с одной из основных проблем в кадровой безопасности — проблемой «откатов»? Ответ: Борьба с «откатами» (или коммерческим подкупом) реализуется по следующим направлениям: анализом ценовой политики при заключении гражданско-правовых отношений; разбиванием должностных полномочий сотрудников на части; разделением сотрудников, которые осуществляют заказ работ и услуг и сотрудников, которые осуществляют прием работ и услуг; коллегиальностью в принятии решений (торги, конкурсы, внутреннее согласование договоров и т.д.); ротацией кадров, занимающих должности, на которых возможно совершать «откаты»; проверкой персонала при приеме на работу; воздействием (дисциплинарным, моральным и т.д.) на сотрудников, замешанных в «откатах»; назначением «подконтрольных» сотрудников на должности, предполагающие «откаты» Какие могут быть психологические особенности сотрудников, представляющих опасность для компании? Ответ: Психологические особенности сотрудников, представляющие опасность для компании: пренебрежение и даже презрение по отношению к общепринятым моральным нормам (не красть, не обманывать, не причинять зла людям, с которыми он вместе живет и работает). Сотрудник относится к ним с пренебрежением и цинизмом. Такой работник не будет испытывать угрызений совести от того, что подводит или предает коллег, компанию, в которой трудится; индивидуалистическая направленность личности, неумение и нежелание работать в единой команде, устойчивое стремление противопоставить себя коллегам, отсутствие корпоративных чувств, привязанности к месту работы и коллективу; завышенная самооценка, не соответствующая реальным возможностям человека, вера в собственную непогрешимость, непомерное тщеславие, неудовлетворенные амбиции, завистливость, как следствие неудовлетворенность карьерой, противоречие между высокими притязаниями и реальным продвижением по службе; черты характера, обусловленные психопатией и характеризующиеся мстительностью, злопамятностью, повышенной обидчивостью.Такие люди долго не могут освободиться от своих негативных переживаний, простить обиду и задетое самолюбие. Им обычно свойственна конфликтность с окружающими (неуживчивость, намеренное противопоставление себя другим людям). Эти лица могут переживать конфликт в течение длительного времени. Особенно опасен устойчивый конфликт «по вертикали», когда работник надолго сохраняет желание отомстить за нанесенные обиды своему руководителю; инфантилизм (личностная незрелость), отсутствие самостоятельности суждений, ориентация на других, более сильных в психологическом отношении людей, в принятии решений и действиях (легкая добровольная подчиненность влиянию со стороны). Таким людям не хватает самоорганизации. Они не умеют планировать свой бюджет, свою жизнь, не способны противостоять внешнему давлению и шантажу, проявляют пугливость, трусость. Ими легче управлять, их легче втянуть в совершение противоправных или аморальных действий и поступков; импульсивность, которая является доминирующей в поведении.Она проявляется в том, что человека легко «завести», привести к потере самоконтроля и совершенно необдуманных, безрассудных действий. Такие люди нередко бывают болтливыми, их легко разговорить по любым вопросам, в том числе и по тем, которые составляют КТ. Особенно часто у них «развязывается язык» в неформальной обстановке, после принятия алкоголя, при вовлечении в спор или полемику и др. Такие люди подвластны эмоциям, чувствам и страстям, которые целиком захватывают их; под влиянием страстей они не могут «остановиться вовремя», принять рациональное решение. Им присущи слабости личного характера (например, злоупотребление спиртными напитками, пристрастие к азартным играм и др.). Они могут, например, проиграть свои и чужие деньги, потратить их на предмет личных увлечений, «потерять голову» от любви, необдуманно осуществить покупку дорогостоящей вещи в долг и т.п. Поступки таких людей определяются не осознанными целями и намерениями, а внутренними импульсами или внешними обстоятельствами (например, навязанными извне желаниями); неустроенность в личной жизни, отчужденность от других, одиночество, «потеря корней», отсутствие близких людей, связи с ними. Такая социальная «оторванность» во многом облегчает совершение ненормативных, аморальных поступков, поскольку человек считает, что в случае «прокола» он один будет нести ответственность, и страдать или переживать будет некому; острая ситуативная жизненная потребность (например, в дорогостоящем лечении близких), которую человек не может реализовать самостоятельно. Данный фактор является наименее прогнозируемым, а значит и наименее управляемым. В то же время оперативное получение полной и достоверной информации о возникновении такой ситуации может снизить ее негативное воздействие на надежность работника; наличие связи данного человека с кем-либо из представителей конкурирующих компаний. Как можно систематизировать схемы хищений (воровства), которые совершают сотрудники компаний? Ответ: Схемы хищений (воровства), которые совершаются сотрудниками компании, обычно систематизируются по уровням, в зависимости от ущерба: Уровень 1 Мелкие разовые хищения.Люди склонны иногда совершать мелкие кражи, не объясняемые рациональными причинами. Такие хищения не создают системы и не приносят заметных экономических убытков. Они совершаются скорее из озорства в тех случаях, когда человек уверен в своей безнаказанности. В большинстве случаев они происходят без предварительной подготовки и продумывания: человек просто хватает то, что, по его мнению, плохо лежит. Главное средство защиты от них — не создавать соблазнов. Уровень 2 Систематические хищения среднего размера: "надбавка к зарплате«.Этот уровень хищений отличается от первого тем, что совершается из экономических мотивов, носит систематический характер, продуман и обычно обеспечивается мерами безопасности. Расхищаются обычно незначительные (на фоне общего денежного потока) суммы: менее вероятно, что на них обратят внимание. Тем не менее, работник может обеспечить себе постоянный доход, сопоставимый с уровнем заработной платы. Такие хищения, в отличие от предыдущей группы, несут значительный ущерб для компании. Их опасность для морали персонала в том, что, хотя никто особо не афиширует своих «подвигов», в коллективе вырабатывается негласное отношение к ним как к обыденности. Особенно опасно, когда это отношение молчаливо разделяет и менеджмент компании: создаётся атмосфера попустительства. Менеджмент таких организаций не повышает сотрудникам зарплату, поскольку считает, что те «всё равно своё возьмут». Такая атмосфера быстро коррумпирует новых сотрудников. Важная психологическая особенность этого типа хищений — отсутствие у ворующих чувства вины. Если в организации или отдельных подразделениях сложилась такая атмосфера, то победить её полностью можно лишь уволив старый персонал и наняв новый. Попытки менеджмента бороться с такими хищениями путём налаживания системы учёта и контроля внедряются с большим трудом, зачастую вызывая возмущение у персонала, вплоть до увольнений. Уровень 3 "Внутреннее предпринимательство«.Это наиболее опасный уровень злоупотреблений, возникающий там, где сотрудникам предоставляется возможность распоряжаться крупными суммами и самостоятельно принимать крупные финансовые решения. Формально работая на компанию, такие люди создают на её основе внутренний «частный бизнес». Здесь речь идёт уже не о «дополнительной зарплате», а о присвоении больших сумм денег. Как правило, данный уровень присутствует в коммерческих структурах, где отдельные наёмные работники (торгующий персонал) реально оперируют сделками на крупные суммы, лично общаются с клиентами, имеют доступ к наличным и получают возможность так или иначе присваивать часть этих сумм. «Внутреннее предпринимательство» отличается от двух других типов злоупотреблений следующими особенностями: «внутренних предпринимателей» не бывает много; иначе, они разорили бы организацию; «внутренние предприниматели» гораздо более, чем «средние» расхитители, склонны вступать в сговоры и коалиции как внутри компании, так и с внешними контрагентами: присваиваемые ими суммы достаточно велики, чтобы была возможность делиться, а крупные сделки зачастую привлекают к себе внимание руководства и других «третьих сторон», которые могут заметить злоупотребления; как и расхитителей 2 уровня их не мучают особые угрызения совести и они не считают своё поведение предосудительным. Но мотивировка (в коммерческих организациях) иная: «я приношу организации такие крупные доходы, что она просто обязана делиться»; «внутренние предприниматели» обычно цепляются за своё место и боятся его потерять: ведь именно оно обеспечивает им доход. Чтобы покинуть организацию, они должны гарантированно обеспечить себе аналогичные условия в другом месте, что не всегда просто. Главный способ вычисления «внутреннего предпринимателя» — отслеживание его расходов, которые, как правило, значительно выше официальных доходов. Явный признак «внутреннего предпринимательства» (а также «средних» хищений) — «закрытость» отношений сотрудника с внешним клиентом. Эти сотрудники пытаются под предлогом того, что «клиент не будет работать ни с кем, кроме меня» максимально ограничить информацию о сделке, вплоть до попыток скрыть имя получателя комиссии. Как реализуется принцип персональной ответственности сотрудников в компании? Ответ: Персональная ответственность сотрудников контролируется и реализуется с помощью: росписи исполнителей в журналах, карточках учета, других разрешительных документах, а также на самих документах; индивидуальной идентификации пользователей и инициированных ими процессов в автоматизированных системах; проверки подлинности (аутентификации) исполнителей (пользователей) на основе использования паролей, ключей, смарт-карт, электронной цифровой подписи как при доступе в автоматизированные системы, так и в выделенные помещения (зоны). Какие практические советы в отношении кадровой безопасности Вы можете дать? Ответ: Некоторые практические советы: запретить ведение служебных переговоров по личным телефонам (оставление личных номеров телефонов). Особенно это касается сотрудников компании, работающих с клиентами. У клиентов должны быть только служебные (рабочие) телефоны, в ином случае вместе с уходом сотрудника со своим личным телефоном, с которого он вел служебные переговоры, вместе с ним уходят и клиенты; если приходится платить «неучтенные деньги» клиентам, то у клиента происходит привязка к тому человеку, который их платит, поэтому желательно платить их самому, тем самым, привязывая клиента к себе; для того, чтобы избавляться от неугодных людей, применяются следующие схемы: устанавливать минимальный фиксированный оклад с максимальным процентным отношением премий. В этом случае чтобы избавиться от сотрудника снимают с него все премии, что вынуждает его уйти по собственному желанию; с проблемными сотрудниками лучше расставаться по статье «по согласию сторон». Эта статья практически никогда не оспаривается в суде (при выплате хотя бы небольших денег «отступных»); при увольнении лучше использовать объективные факторы (зафиксированные случаи опозданий, прогулов, появления в состоянии алкогольного опьянения и т.д.), а не субъективные (аттестационные комиссии и т.д.).

Какова структура внешнего мошенничества? Ответ: Структуру внешней мошеннической операции можно свести к следующим «шагам»: замысел. Определение области деятельности будущих жертв, способов «работы» с ними, определения средств ухода от ответственности; поиск «клиента», т.е. человека, чьи возможности (доходы) и личностные качества (доверчивость прежде всего) позволяют надеяться на успех замысла; исследование клиента на предмет выявления личностных слабостей, на которые следует опираться в его «обработке»; организация «случайного» контакта с клиентом, результатом которого должна стать ненавязчивая передача информации о чрезвычайно или просто достаточно выгодных условиях сотрудничества с мошеннической компанией; вовлечение (ненавязчивое) «клиентов» в обсуждение перспективы сотрудничества чаще всего осуществляется на «нейтральной» почве (вне прямого контакта с первым лицом в компании мошенников); латентная (скрытая) атака на клиента в форме предложения о совместной деятельности, обращенной сразу к нескольким партнерам одновременно, из которых по крайней мере один — «подсадная утка», назначение которой придать афере характер выгодной и безопасной сделки; заключение юридически грамотно оформленного контракта в случае возникновения практической заинтересованности жертвы к сотрудничеству; создание стимулирующей информационной среды с целью введения клиента в стрессовое состояние в связи с «объективно» сжатыми сроками реализации контракта в части соединения капитала в интересах будущих «весьма серьезных» прибылей. Это то, что можно назвать созданием ситуации, в которой у нормального человека возникает опасение «не успеть» и потому потерять выгодные возможности; получение денежных (или иных материальных) средств. В последнее время у крупных мошенников, организующих инвестиционные аферы, появилась тенденция во избежание возникновения подозрений и срыва на точке передачи просить клиента-жертву осуществлять свои вложения в «общее дело» исключительно по безналичному расчету; организация краха «общего» предприятия и «утраты» совместного капитала; идеологическая обработка клиента-жертвы в ключе сюжетов об общих потерях, из-за «не зависящих от организаторов дела» форс-мажорных обстоятельств. Иногда эта обработка ведется столь успешно, что обманутый клиент на оставшиеся средства пытается «вместе» с партнером восстановить союз двух организаций ради продолжения дела; запуск заранее подготовленного механизма защиты организации от возможного подозрения в мошенничестве и привлечения к уголовной ответственности. У некоторых крупных мошеннических организаций совокупные расходы на обеспечение безопасности достигают иногда 20 — 30% от выигрыша. Здесь самые разнообразные подкупы с целью не допустить до официального (а тем более судебного) рассмотрения вопроса. Главное — не допустить доказательной огласки фактов мошенничества и «потери лица». За счет организации новых афер под другими вывесками и с другими клиентами мошенникам нередко удается быстро возместить эти расходы и укрупнить свой капитал. Что такое субъект и объект мошенничества? Ответ: Под субъектом внешнего мошенничества понимают человека или группу людей, сознательно осуществляющих обман других людей ради незаконного получения ценностей объекта мошенничества. Субъектом мошенничества обычно становятся люди, обладающие следующими интеллектуально-психологическими свойствами: стремление быстро обогатиться без обычных трудовых усилий; аттарактивность, как природой данная привлекательность, вызывающая доверие к данному человеку; мощный комбинаторный интеллект, позволяющий строить модели поведения людей под влиянием внешних воздействий, прогнозировать их поведение и предусматривать меры для поддержания направления и характера их действий, соответствующих мошенническим замыслам; эмпатия, как способность чувствовать, мыслить и хотеть так, как чувствуют, мыслят и хотят люди, намечаемые к роли жертв мошенников; высоко развитое чувство превосходства, позволяющего действовать уверенно по отношению к людям, которые, по мнению субъекта аферы, «безусловно», стоят в интеллектуальном отношении намного ниже мошенника и поэтому позволяют себя обманывать; установка на такое нарушение законов, которое предусматривает возможность избегать разоблачения и наказания. Под объектом внешнего мошенничества понимают человека, против которого проводится мошенничество (жертва мошенников). Этот человек обычно обладает следующими качествами: стремление быстро обогатиться без обычных трудовых усилий; внушаемость (податливость, уступчивость...); невежественность в тех именно сферах, где действуют мошенники; потребность жить с верой в людей, и потому у них часто отсутствует необходимая критичность к сомнительным и подозрительным начинаниям и предложениям мошенников; чрезвычайно выражена зависимость в принятии любых решений от позиций, мнений, точек зрения других людей и внешних обстоятельств. Какие бывают формы внешнего мошенничества? Ответ: Внешнее мошенничество имеет следующие формы: использование фальшивых документов, особенно доверенностей, для совершения противоправных действий. Распространены поддельные документы существующих или вымышленных организаций, подделка печатей и штампов; создание компаний — однодневок; многократное использование залога. Предприятие-мошенник предлагает осуществлять совместную деятельность. Деньги должны быть перечислены этому предприятию не просто так, а под залог. Представителям вашей компании показывают этот залог, который многократно перекрывает перечисляемую вами сумму и к тому же очень ликвиден. После перечисления средств вы ждете товар. Когда же он не поступает, то вы решаете забрать залог. Однако оказывается, что на этот залог претендует еще несколько десятков кредиторов; подкуп работниковпредприятий-заказчиков или поставщиков. Мошенники завышают цены и объемы выполненных работ, а для того, чтобы представители клиента не выявили нарушений, им дается взятка; использование процедуры банкротствадля достижения противоправных действий, например для покупки организации за минимальные деньги; умышленное превышение руководителем своих полномочий. В уставах предприятий обычно оговариваются пределы компетенции руководителя предприятия. В частности, в уставах акционерных обществ обычно оговаривается максимальный размер сделок, которые наемный директор предприятия может заключать без санкции Правления общества. Кроме того, часто имеются ограничения по использованию директором имущества общества; финансовые пирамиды, имитирующие сбор денег, как правило, под инвестиционные проекты; Как правило мошенническая операция сопровождается психологическими приемами для убеждения (предложение очень выгодной сделки, применение элементов гипноза, разыгрывание ролей подставными лицами, козыряние своими связями с властными или преступными структурами, торопливость в заключении сделки и т.д.). Некоторые сценарии проведения мошеннических операций: использование имиджа добросовестных компанийдля получения денег по предоплате. В этом случае мошенники, обладающие достаточным первоначальным капиталом, перекупают известную компанию, которая добросовестно выполняла свои обязательства. Важнейшим условием перекупки является конфиденциальность сделки, то есть смена собственника держится сторонами в строгом секрете. Убеждая клиента сделать предоплату, новые владельцы называют предприятия, с которыми прежние собственники работали долго и успешно. Мошенники даже дают телефоны партнеров, не информированных о смене собственников компании. Клиенту такие партнеры подтверждают исполнительность предприятия. После получения денег по предоплате мошенники исчезают; создание первоначальной видимости надежного партнера. Мошенническая компания в начале проводит успешные сделки на небольшие суммы, далее происходит присваивание денег при большой сумме сделки; создание фиктивного предприятия, которое нигде не зарегистрировано. Директор использует паспорт на чужое имя, а счет в банке открыт за небольшую взятку; создание совместного предприятия. Совместное предприятие регистрирует отечественная сторона и вкладывает в него деньги за свою долю уставного фонда. Иностранная сторона предлагает сформировать свою долю уставного фонда за счет полученной прибыли от намеченной к осуществлению торговой сделки. Деньги, составляющие долю уставного фонда отечественной стороны, вместе с кредитными средствами перечисляются за границу иностранной стороне для реализации проекта, где они благополучно исчезают; совместная деятельность с распределением доходов пополам. Два предприятия договариваются о ведении совместной деятельности. Одна из сторон обязуется предоставить деньги, а другая сторона — провести коммерческую операцию и получить доход. Заработанный доход после вычета расходов распределяется пополам. Коммерческая операция проведена, получен доход. Но сторона, совершившая коммерческую операцию, заявляет, что расходы оказались значительно выше запланированных и выясняется, что и делить-то особенно нечего. Партнер же заплатил комиссионные посреднику, которого он сам и учредил, больше заплатил за транспорт и взял с транспортной организации посреднические проценты. Взятки таможне, санэпидемстанции и другим аналогичным организациям всегда производятся в наличной форме и проконтролировать их величину чрезвычайно трудно. Существует еще множество других способов завысить затраты; сговор продавца и покупателя, в случае если выполняются посреднические операции. К посреднику обращается компания с просьбой помочь купить определенный товар. Причем купить товар компания согласна по высокой цене. «Совершенно случайно» через несколько дней к посреднику обращается клиент, который может продать запрашиваемый товар, но весьма недешево. При этом он требует залог и уплаты значительной неустойки в случае отказа от получения товара. Посредник предварительно бежит к покупателю, заключает с ним договор с аналогичным размером неустойки (но без залога), а затем подписывает контракт с поставщиком и предоставляет залог. Когда посредник привозит товар покупателю, то компания-покупатель оказывается «пустышкой» без уставного фонда и с липовой печатью, а ее офис арендован на подставных лиц. Посредник остается с товаром, купленным по баснословной цене, и несет неизбежные убытки, в то время как продавец и «покупатель» делят полученный доход; мошенничество с передачей товара на консигнацию. Компания-мошенник передает слаболиквидный товар для реализации на условиях консигнации другому предприятию или частному предпринимателю. Оговаривается конкретный срок, на который товар передается для продажи. В договор также вводится пункт, что за невозврат товара или его стоимости после истечения срока консигнации или невозврат стоимости утраченного или поврежденного товара в трехдневный срок комиссионер дополнительно уплачивает неустойку в размере __% стоимости невозвращенного товара за каждый день просрочки. После подписания такого договора и передачи товара на консигнацию комитент исчезает. Если товар комиссионером не продан, то к моменту окончания действия договора комитента-мошенника практически невозможно найти. Он появляется снова лишь через два-три месяца после окончания срока консигнации с требованием вернуть товар и уплатить неустойку в соответствии с изложенным выше пунктом договора. Такая неустойка может достигать десятикратной стоимости товара; оплата таможенного сбора за чужой счет. Компании предлагается уплатить таможенный сбор, составляющий значительную часть стоимости импортируемого товара, в обмен на долю в прибыли от реализации этого товара. Компания оплачивает таможенную пошлину и через некоторое время ее работники направляются на таможню получать товар. Однако оказывается, что за счет оплаченной таможенной пошлины через границу пропущен товар по очень похожему контракту. Естественно, что этот контракт также готовили аферисты. В результате их товар прошел без таможенного сбора, а у компании — масса проблем; создание якобы дочерней иностранной компании. Мошенники могут выступать от имени дочернего предприятия известной зарубежной компании. Для этого достаточно выдумать громкое имя и зарегистрировать под этим именем компанию. После официальной регистрации компании мошенники фабрикуют документы, свидетельствующие об их родственных отношениях со знаменитой компании и что последняя выступает гарантом их операций; «нигерийские письма». Первыми этот метод освоили нигерийцы, вследствие чего этот метод имеет полное право носить такое название. Например, в поступившем на имя процветающей отечественной компании письме отмечается, что отправители письма имеют тесные связи с правительственными кругами и вследствие этого могут распоряжаться крупными суммами с государственных счетов, полученными в результате завышения контрактных сумм. Теперь эти деньги нужно каким-то образом обналичить. В связи с этим авторы письма и обращаются с просьбой помочь, обещая процент от обналиченной суммы. Якобы для перевода денежных средств предлагается предоставить «подателям письма» свои банковские реквизиты, официальные бланки с соответствующими печатями и подписями. После получения соответствующих документов деньги не зачисляются, а, наоборот, снимаются со счета наивного клиента;Расскажите о формах мошенничества в банковской сфере?« Ответ: Некоторые формы мошенничества в банковской сфере: мошеннические операции с кредитами (выдача фиктивных кредитов, подделка документов при получении кредитов, получение невозвратных кредитов и т.д.); мошеннические операции с платежными картами (отдельный материал); мошеннические операции с векселями (выдача неверно оформленных векселей, «зеркальные векселя» и т.д.); прокрутка денег в банке для получения процентов; мошеннические операции при расчетно-кассовом обслуживании (поддельные купюры, обман при расчете, неверный расчет курса, хищение денег, обман малограмотных клиентов и т.д.); мошеннические операции со счетом клиента (списание средств со счета, использование счета для перевода денег, отнесение собственных расходов на счета клиентов, манипулирование со счетом клиента и т.д.) сговор сотрудника банка с другим банком (переадресация при получении кредита, по обслуживанию и т.д.) Какие растровые признаки опасности мошенничества? Ответ: Некоторые признаки опасности во внешнем мошенничестве: отсутствие оригиналов документов (например, копии платежных документов, переданных по факсу); очень выгодные условия сделки; стремление ускорить сделку; стремление оговорить ряд договоренностей устно; требование большой предоплаты; диапазон услуг, которые предлагает партнер, слишком широк. Средние фирмы, как правило, специализируются на одном, двух, максимум трех направлениях деятельности. По десяткам направлений работают только огромные холдинги; представление информации по телефону без материальных документов; компания базируется ином регионе. Что желательно проверять при заключении договора с целью защититься от мошенничества? Ответ: Проверочные мероприятия при совершении договорных отношений, направленные на снижение вероятности внешнего мошенничества: в договорах купли-продажи четко указывать штрафы и пени, выплачиваемые в случае срыва договоренностей; знакомиться с уставом предприятия-партнера. Установить имеет ли оно право заниматься деятельностью, предусмотренной в договоре. Уточнить, имеет ли право его директор заключать договор без согласования с вышестоящим руководством. Если партнер ссылается на солидных учредителей, убедиться, что они указаны в учредительном договоре его фирмы. Желательно ознакомиться с балансом предприятия-партнера; проверить паспорт и полномочия лица, подписывающего договор; проверить соответствие названия предприятия-партнера, указанного в тексте договора (ИНН, ОГРН и т.д.) с названием на других документах, печатях; проверить отсутствие в тексте договора ссылок на обязательства других юридических и физических лиц, кроме подписавших договор. Необходимо быть особенно внимательным в тех случаях, когда договор заключается от имени известной фирмы, а деньги направляются в адрес другого предприятия (даже если последнее называет себя дочерней структурой или региональным представителем известной фирмы); если предприятие-партнер предоставляет поручительство (гарантию) другого предприятия или организации, проверить состоятельность поручителя (гаранта) и убедиться, что он действительно выдал эту гарантию; проверить соответствие фактического количества и качества поставляемых товаров, а также объемов выполненных работ с цифрами, указанными в счетах-фактурах, в актах приемки-сдачи работ и в накладных и других документах; все условия оговаривать письменно, а не устно. Какие можете дать рекомендации по защите от внешнего мошенничества? Ответ: Некоторые возможные действия по предупреждению внешнего мошенничества: не спешите расставаться с собственными деньгами. Стремитесь оплачивать товар только после его поставки вам. В крайнем случае, выставляйте аккредитив с выгодными для вас условиями его раскрытия (после поставки товара). Вместе с тем существует вероятность подделки документов, необходимых для раскрытия аккредитива; если вы провели с новым партнером одну-две небольшие сделки, не считайте, что обязательно будет удачной и третья, крупная сделка. Особенно в случае, если при совершении крупной сделки вашими деньгами будет распоряжаться партнер; страхование имущества и ответственности; проверка своей компании под видом потенциальных клиентов (диверсионный метод анализа); при заключении договора о совместной деятельности предусмотрите ваше обязательное участие во всех основных операциях по совместной деятельности, ваш жесткий контроль за расходованием средств и распределением доходов; в договоре четко оговаривайте свои экономические интересы. Если контракт не будет выполнен, по условиям договора стремитесь получить максимальную компенсацию; поступайте осторожно, если вам будут предлагать чрезвычайно выгодные условия договора; при заключении договоров на покупку товара и его продажу контролируйте оговариваемые размеры получаемых и выплачиваемых штрафных санкций в случае срыва договоров; обязательно ознакомьтесь с уставом предприятия-партнера. Выясните, имеет ли предприятие право заниматься предусмотренной договором деятельностью. Уточните, имеет ли право директор заключать с вами договор без согласования с вышестоящим руководством. Если партнер ссылается на солидных учредителей, проверьте это в учредительном договоре. Очень полезно также ознакомиться с балансом предприятия-партнера; проверьте паспорт и полномочия лица, подписывающего с вами договор, а также совпадение названия предприятия-партнера в тексте договора, в других документах и на печати; в тексте договора должны отсутствовать ссылки на обязательства других юридических и физических лиц, кроме подписавших договор. Необходимо быть особенно внимательным в случае, если договор заключается от имени известной компании, а деньги направляются в адрес другого предприятия (даже если последнее называет себя дочерней структурой или региональным представителем известной компании); проверяйте предоставляемые залоги на предмет их возможного многократного перезакладывания; при предоставлении вам поручительств (гарантий) других предприятий или организаций проверьте состоятельность поручителя (гаранта) и выясните, давал ли он вообще предоставленную вам гарантию; в счетах-фактурах, в актах приемки-сдачи работ и в накладных всегда проверяйте соответствие указанного в документах и фактического количества и качества поставляемых товаров, а также объемов выполненных работ и услуг; контролируйте своих работников, не создавайте им условий, когда они могут «перепродаться» другой компании.

Владельцы и руководители компаний, специалисты логистики и цепочек товародвижения при рассмотрении вопроса внедрения новой технологии и принятии решения об инвестициях в технологию цепочки товародвижения всегда хотят быть уверенными в получении максимальной рентабельности от своих инвестиций (ROI). Сформируем подход к инвестициям в технологию цепочки товародвижения и составим компактный бизнес-кейс советов и рекомендаций, который поможет вам получить максимальную рентабельность с каждого вложенного вами рубля. Как убедиться в том, что вы получите максимальный доход от инвестиций в технологию цепочки товародвижения и не потеряете деньги после внедрения этой технологии? Как быть уверенным, что именно эта технология повысит результативность и прибыльность вашего бизнеса? Как понять, нужна ли вам сейчас новая технология? Как выбрать и оценить поставщика технологии? В этой статье я помогу вам получить ответы на эти вопросы. Также вы ознакомитесь с некоторыми исследованиями, проведенными в некоторых компаниях по результатам инвестиций в технологии цепочек товародвижения, которые они производили за последние два года. Первоочередной вопрос инвестирования Управление цепями поставок (Supply Chain Management, SCM), как концепция бизнеса, применяется в развитых странах более 20 лет. В России подход к управлению бизнесом, как управлению цепью поставок, стал применяться совсем недавно. Немногие в нашей стране представляют современную модель мировой экономики и торговли, как глобальную сеть цепей поставок. Сформируем понимание SCM исходя из этого представления. Управление цепями поставок (Supply Chain Management, SCM) — планирование и управление цепочкой поставок, т.е. процессом производства и распределения товара в целом, начиная от стадии сырья, заканчивая конечной продажей клиенту (потребителю). Цепочка поставок обычно включает третьи стороны, такие как поставщики, оптовые торговцы и посредники (в т.ч. логистические, финансовые и информационные), которые зачастую находятся в других странах. Таким образом, эффективное межгосударственное и межфирменное управление цепями поставок в значительной степени зависит от упрощенных и стандартизированных процедур при пересечении границ и взаимодействии всех участников цепи поставок. Оптимизация цепочки поставок может способствовать значительному снижению стоимости товаров (продукции), повышению конкурентоспособности компаний и ориентированности на клиента (потребителя), посредством производства и доставки товаров, удовлетворяющих потребности покупателей. Вместо термина «цепь поставок» в дальнейшем по тексту статьи будем применять термин «цепочка товародвижения», который представляется мне более корректным и понятным для читателя. Бизнес в секторе реальной экономики, прежде всего, интересует, как практически можно применить концепцию SCM в их бизнесе и как SCM повлияет на операционную деятельность и общую эффективность компании. Если проанализировать статьи и презентации различных СМИ, форумов и конференций, освещающих технологии SCM, то можно заметить, что в этих статьях в основном рассматриваются следующие вопросы: какие технологии существуют, и какие сегодня в «моде»; как эти технологии можно использовать, и каковы их преимущества; как те или иные технологии влияют на деятельность компании. Эти вопросы, конечно же, актуальны. Но сейчас наиболее важный вопрос — что необходимо делать, чтобы получить максимальную рентабельность от наших инвестиций в технологии цепочек товародвижения. По своему опыту и по результатам опросов владельцев бизнеса и руководителей компаний, этот вопрос в последние три года является первоочередным, когда речь заходит о внедрении каких-либо технологий цепочек товародвижения. Может это следствие длительного нестабильного положения в мировой и российской экономике, или изменившийся подход к расходам со стороны владельцев и руководителей. Для российского бизнеса это хороший признак, когда большинство руководителей ставит на первое место экономичность инвестиций, а не вложение средств с ориентацией только на преимущества какой-либо современной технологии. Еще несколько лет назад владельцы компаний вкладывали инвестиции в технологии в основном, по причине того, что это современно и модно. Этим очень хорошо пользовались разработчики и поставщики технологий цепочек товародвижения. Экономическое обоснование инвестиций Прежде чем вы сможете увидеть и получить отдачу от технологий цепочек товародвижения, конечно же, необходимо сначала сделать инвестиции в эти технологии. Но чтобы сделать инвестиции в технологии, необходимо убедиться в получении ожидаемой рентабельности от своих вложений. Для этого инвесторы, владельцы и руководители компании должны получить убедительное экономическое обоснование инвестиций, которое ответит на основной вопрос: каким образом эти технологии сделают лучше наш бизнес и компанию, какие выгоды мы получим для нашего бизнеса и компании? Исходя из собственного опыта, при подготовке экономического обоснования инвестиций в технологии цепочек товародвижения необходимо сфокусироваться на таких ключевых направлениях как эффективность, использование (оборачиваемость) активов, обслуживание потребителей. Эффективность: обосновать, насколько новые технологии позволят снизить себестоимость продукции и услуг, сократить издержки и повысить производительность. Использование (оборачиваемость) активов: обосновать, насколько увеличится использование производственных и транспортных мощностей, повыситься пропускная способность склада, насколько быстрее будет происходить оборачиваемость запасов, насколько быстрее произойдет возврат капиталовложений за счет лучшего использования основных средств (объектов). Обслуживание потребителей: обосновать, каким образом повысится клиентоориентированность компании — сокращение времени полного цикла заказа, повышение точности выполнения заказов, усовершенствование продукции и услуг, повышение качества обслуживания потребителей. Рекомендую сосредоточить внимание на указанных выше ключевых направлениях. Очень часто фокусируют свое внимание только на снижении издержек и запасов, что является грубой ошибкой при инвестировании в технологии цепочек товародвижения. Экономическое обоснование инвестиций становится убедительнее, когда продемонстрированы все потенциальные выгоды технологии и функциональности ее программного обеспечения. Например, если вы рассматриваете инвестиции в систему управления складом (WMS), в обосновании следует показать, как WMS будет интегрирована с системой планирования ресурсов компании (ERP) и выгоды такой интеграции: повышение производительности труда; снижение операционных расходов; повышение точности выполнения заказов; сокращение времени полного цикла выполнения заказа; повышение пропускной способности и эффективности использования пространства склада. Формируя экономическое обоснование инвестиций, приводите расчеты и применяйте профессиональные термины, которые будут понимать люди, принимающие решение по инвестициям: инвесторы, владельцы компании, исполнительное и финансовое руководство компании. В основном, это будет выражаться терминологией, связанной с доходами и расходами, оборотным капиталом и использованием активов. Все эти элементы могут оказать большое влияние на общий ключевой показатель инвестиций — ROIC. Основной задачей экономического обоснования инвестиций в технологии цепочек товародвижения является измерение эффективности инвестиций после реализации и внедрения технологии. Для того чтобы корректно измерить эффективность инвестиций, вам необходимо предварительно провести анализ и понять существующие процессы, ресурсы и производительность. Без понимания и анализа исходных условий делать инвестиции в технологии цепочек товародвижения и их интеграцию в существующую систему управления компании просто бессмысленно, а рентабельность инвестиций, в этом случае, скорее всего, будет неудовлетворительной. К тому, же без исходных данных вы не сможете производить корректные измерения показателей эффективности ваших инвестиций. Метрику инвестиций в технологии цепочек товародвижения мы рассмотрим в статье чуть позже. Настройка ожиданий от инвестиций Для получения максимальной рентабельности важно наиболее точно определить, чего вы хотите добиться от инвестиций в ту или иную технологию цепочки товародвижения. Например, повысить уровень качества обслуживания потребителей и сократить время доставки — для системы управления транспортом (TMS). Или снизить операционные расходы — для системы управления складом (WMS). Или повысить точность выполнения операций — для модуля снабжения системы планирования ресурсов (ERP). В любом случае, настраивайте свои ожидания как можно точнее, а также будьте реалистичными в своих ожиданиях от инвестиций в технологии цепочек товародвижения. Устанавливая для себя ожидания от инвестиций, убедитесь, что делая ставку на одно ключевое направление, вы не нанесете ущерб другим направлениям и компании в целом. Это самая распространенная ошибка при осуществлении инвестиций в технологии цепочек товародвижения. Цели инвестиций должны накладываться на другие функции, процессы и направления компании. Достижение ожидаемой цели инвестиций в одном направлении должно принести улучшения (или хотя бы не ухудшение) всем другим функциональным направлениям деятельности компании. Например, планируемая экономия в сфере транспорта может привести к увеличению расходов в сфере запасов или другой области. Такой подход к внедрению технологий, когда пытаются что-то улучшить или исправить, не обращая внимания на взаимосвязь этого элемента с другими, очень распространен в российском бизнесе. В профессиональной среде это называют «замкнутое мышление» или «бункерное мышление». Рассматривать бизнес, процессы, какой-либо объект целиком или в контексте стратегических целей компании, могут только люди с «логистическим мышлением», т. е. руководители и специалисты, умеющие применять логистический подход. Для осуществления инвестиций в технологии цепочек товародвижения необходимо сначала понять стратегические цели вашего бизнеса и общие финансовые и экономические показатели, которые планируется достичь, и на которых сосредоточены владельцы и руководители компании. Также необходимо учитывать систему управления, поддерживающую достижение этих целей и показателей. И только после этого вы можете устанавливать свои ожидания и цели для инвестиций в технологии цепочек товародвижения. Технологии цепочек товародвижения внедряются и реализуются в компании для помощи в достижении целей и задач бизнеса, а не как «технология ради технологии». Выбор и оценка поставщика технологии После принятия решения об осуществлении инвестиций (а в ряде случаев это можно делать еще и до принятия решения), а также выработки технических, производственных и экономических требований к выбранной технологии, начинается важный процесс выбора и оценки поставщика технологии. Помимо стандартных требований (качество, сроки, стоимость, условия поставки и т. д.), для выбора и оценки поставщика технологии рекомендую получить ответы на следующие ключевые вопросы. Каковы реальные и плановые возможности и ресурсы поставщика? Какие разработки и проекты внедрения имеет поставщик технологии в течение последних двух-трех лет, а также имеет ли поставщик опыт внедрения технологии в компаниях, работающих в том же сегменте рынка, что и ваша компания? Были ли у поставщика незавершенные проекты или их срывы, а также отклонения от перспективного плана из-за отказа клиентов сотрудничать с поставщиком? Имеет ли поставщик случаи изменения своей стратегии, плана или отказа от реализации текущего проекта при обстоятельствах, когда появлялась возможность получения большей выгоды и больших доходов от нового заказа? Имеет ли поставщик собственную пользовательскую группу, учебный центр, консультантов и экспертов? Проводит ли поставщик сопровождение и обслуживание клиентов после реализации проекта и количество таких клиентов? Как часто поставщик проводит обновление (выпускает новые версии) технологии и имеет ли перспективный план по выпуску новых версий и обновлений? Есть ли для вас возможность сравнения с другими компаниями, использующими технологические решения поставщика? Хочется подчеркнуть важность проверки и исследования перспективных поставщиков технологий до заключения договора, особенно, если поставщики с вашей компанией еще не сотрудничали. Также важно отметить, что проверка поставщиков технологий должна быть максимально тщательной и всесторонней. Автору часто приходилось сталкиваться с тем, что специалисты, которым было поручено заниматься предварительным выбором поставщиков технологий, производили поиск и сбор информации лишь по телефону и интернету, к тому же не вдаваясь в подробности. Здесь мы опускаем такой распространенный факт, когда «нужного» поставщика подгоняют под предъявляемые требования для получения «отката». Вы должны прийти к поставщику с хорошо проработанным списком вопросов и получить на них все ответы и полную исчерпывающую информацию. При общении с потенциальным поставщиком не надо ограничиваться разговором с одним представителем, лучше провести встречи и беседы с несколькими представителями и обязательно с руководством поставщика. И еще, хоть и трудноопределимый, но немаловажный фактор: сможет ли поставщик «приспособиться» к вашей компании? Понимает ли потенциальный поставщик ваш бизнес, вашу культуру, ваши требования и приоритеты для покупки программного обеспечения и работы с ним? Чтобы лучше разобраться и понять возможности и работоспособность выбранной технологии в компании, попросите поставщика на 2–3 недели установить тестовую полную версию или части (отдельных модулей) программного обеспечения на рабочих местах ключевых пользователей. Это, если выражаться языком IT-специалистов, — произвести «игры в песочнице», т. е. использовать перспективное программное обеспечение в «корпоративной среде» с применением необходимых условий, требований и собственным персоналом. Такой подход позволит вам не только наглядно разобраться с возможностями технологии, но и понять готовность поставщика сотрудничать с вами в будущем В ходе процесса внедрения технологии Насколько эффективно вы приступите непосредственно к процессу внедрения технологии, имеет центральное значение для успешности запуска технологии, последовательности использования и, в конечном итоге, получения максимальной рентабельности от инвестиций в технологии цепочек товародвижения. Ключевыми факторами в процессе внедрения технологии являются: эффективное обучение пользователей, поддержка руководства и содействие в реализации инициатив для более эффективного внедрения технологии, выделение всех необходимых (разумеется, обоснованных) ресурсов и, что самое важное, «встречная отдача» от персонала (пользователей технологии). В среде управленцев иногда это называют «покупкой лояльности» персонала к значительным изменениям в их работе. Здесь не идет речь о материальном стимулировании сотрудников за то, чтобы они не сопротивлялись и не «бузили» по поводу новых технологий. Одной из самых больших проблем для получения «встречной отдачи» от сотрудников компании является недостаточное или неправильное разъяснение им выгод и пользы для бизнеса компании и для них самих от внедрения новых технологий. Если сотрудники (будущие пользователи технологии) более широко и доступно понимают, как технология поможет сделать их самих более эффективными, а бизнес компании более успешным, они будут более заинтересованными в успешном внедрении новой технологии. Но если сотрудники будут воспринимать новую технологию, как дополнительные функции и задачи к своим обязанностям, они, скорее всего, будут сопротивляться изменениям. Еще одним фактором успеха при внедрении новой технологии является понимание того, что в компании не должно быть «эксклюзивных носителей информации и навыков». При внедрении технологии следует не только хорошо обучить работающих на сегодняшний день в компании пользователей новой технологии, но и создать преемственность передачи знаний и умений новым сотрудникам (пользователям), «текучесть кадров» существует в любой компании. Лучшее решение для этого — создание действенной и всеобъемлющей учебной программы по новой технологии. И, конечно же, поставщик должен предоставить подробное и понятное описание программного обеспечения технологии для пользователя и администратора. И еще один совет: не пытайтесь «объять необъятное» и одновременно внедрять все модули и функции программного обеспечения технологии. Гораздо эффективнее производить внедрение технологии последовательно, доводя «до ума» один модуль или группу взаимосвязанных функций. Когда вы убедитесь в корректной работе одного модуля (группы функций), реальном улучшении процессов и работы персонала, вы одновременно получите уверенность в том, что процесс внедрения технологии находится «на правильном пути» и действительно приведет к получению запланированной рентабельности ваших инвестиций. Не менее важным фактором для достижения максимальной рентабельности инвестиций является то, что осуществлять руководство и сопровождение процессом внедрения технологии должен руководитель службы логистики и цепей поставок или профессиональный руководитель проекта, но никак не служба IT, как это делается в некоторых компаниях. Метрика инвестиций в технологии Какие производить измерения показателей эффективности применяемой технологии, будет зависеть от того, как в основном вы будете применять технологию, и на что будете направлять свои усилия. Но в любом случае, измерения обычно сосредотачиваются на снижении затрат, увеличении доходов или других поддающихся количественному определению операционных улучшений. Так, для таких операционно-ориентированных систем, как система управления складом (WMS), система управления транспортом (TMS) или система автоматизации снабжения (APS), измерения будут сосредоточены на управленческих расходах, производительности операций, оборачиваемости запасов и производительности труда. Расходы для каждой из этих областей могут быть измерены относительно установленных исходных показателей, как часть общей оценки рентабельности инвестиций. В настоящей статье не ставится цель показать вам порядок производства расчетов и измерений показателей деятельности компании (в т. ч. показателей эффективности инвестиций), оставим это для специалистов финансовой службы вашей компании. Наша цель — показать подход к осуществлению инвестиций в технологии цепочек товародвижения, измерению эффективности и получению максимальной рентабельности инвестиций. Кроме указанных основных измерений показателей эффективности технологии, ориентированных на сокращение расходов и снижение уровня запасов, необходимо также проводить и другие измерения, не всегда поддающиеся стандартным финансовым расчетам. В частности, проводить измерение удовлетворенности потребителей (клиентов), которое может повлиять на общие показатели бизнеса и увеличение доли рынка за счет увеличения потребителей продукции компании, т. е. и на увеличение доходов. Например, сокращение времени полного цикла заказа и повышение точности выполнения заказа — это то, что реально увидят и ощутят ваши клиенты и потребители вашей продукции. Еще одним показателем эффективности может стать сокращение количества времени на управление заказами менеджерами по продажам. Сокращая это время, вы не только снижаете время полного цикла заказа для потенциального потребителя, но и, с точки зрения увеличения доходности, освобождаете время для непосредственно продаж. Эффективность применяемой технологии должна также измеряться и в аспекте использования существующих активов компании, т. к. новая технология может значительно улучшить их использование. В этой связи, повышение производительности имеющихся активов (основных средств) и загруженность всех производственных мощностей оказывает большое влияние на балансовый отчет компании, особенно, в том случае, когда повышение производительности имеющихся активов позволяет отказаться от дополнительного строительства или приобретения новых активов. Например, при внедрении системы управления складом (WMS) были повышены производительность и пропускная способность склада, и, в этом случае, не потребуется приобретать или арендовать дополнительные складские площади и оборудование. Или использование системы управления транспортом (TMS) помогло сократить время доставки и увеличить объем перевозок, что позволило не приобретать дополнительные единицы подвижного состава и не тратить дополнительные средства на транспортную инфраструктуру. Правильное измерение эффективности технологий цепочек товародвижения на основе достоверных исходных данных позволяет понимать реальные положительные изменения в результате применения новых технологий, а также получить рентабельность инвестиций, соответствующую вашим ожиданиям по величине и срокам. Результаты инвестиций в некоторых компаниях Теперь давайте посмотрим на некоторые результаты инвестиций в технологии цепочек товародвижения, которые производили в компаниях, открывших информацию об этом и по которым можно было провести краткий анализ. Результаты анализа показывают, что лишь немногие компании следовали тому подходу, который мы рекомендуем. Большинство компаний каким-то образом проводили измерение затрат и полученных выгод от реализации технологий. Наиболее часто компании ставили целью снижение расходов, снижение времени доставки заказов, повышение эффективности операционной деятельности, увеличение грузооборота, повышение точности управления запасами. Общая оценка выгод, полученных компаниями в результате инвестиций, была положительной, хотя не все смогли получить ожидаемую рентабельность инвестиций. Только половина исследуемых компаний заявила о хорошей или отличной для себя рентабельности инвестиций. Около 45 % компаний в качестве главных приоритетов для осуществления инвестиций ставили получение максимальной рентабельности инвестиций и повышение уровня обслуживания потребителей. Если говорить о конкретных видах технологий, в которые компании осуществляли инвестиции, чаще всего (примерно 80 %) назывались система управления транспортом (TMS), система управления запасами (IMS), система управления складом (WMS). Реже назывались технологии управления снабжением (закупками), планирования цепей поставок (SCP), управление взаимоотношениями с клиентами (CRM) и планирование ресурсов предприятия (ERP). Только одна компания заявила о внедрении системы управления трудовыми ресурсами (LMS). Из всех исследуемых компаний около 20 % заявляли о неудовлетворительном для них результате внедрения технологии или об отказе в процессе внедрения. Приведем некоторые проблемы, которые испытывали компании при внедрении у себя технологий цепочек товародвижения: «тяжелое» восприятие сотрудниками новых технологий и сопротивление изменениям (почти половина исследуемых компаний заявляла об этой проблеме); проблема получения, сбора и достоверности данных для экономического обоснования, оценки поставщика и программного обеспечения технологии (около 40 %); «слабая» активность поставщиков технологий и плохое взаимодействие с ними (плохое обучение, несвоевременное реагирование на вопросы заказчика, недоступность быстрого обслуживания после внедрения, нежелание вносить изменения в стандартную функциональную комплектацию программного продукта и т. д.); недостаточное знание поставщиком технологии бизнеса и особенностей компании; низкая квалификация консультантов и экспертов поставщика технологии; проблема с базами данных при интеграции новой технологии с другим программным обеспечением, действующим в компании. Что касается ожидаемых сроков возврата инвестиций в технологии цепочек товародвижения, то большинство компаний планировали возврат инвестиций в течение двух лет (почти 80 %). Остальные заявляли об ожидании возврата инвестиций в течение одного года и даже в течение шести месяцев. Самое интересное, что некоторые компании заявили о достижении полной окупаемости инвестиций за шесть месяцев. Всего же в ожидаемые сроки и в ожидаемой величине рентабельности инвестиций (ROI) получили около 40 % компаний. Конечно же, нельзя говорить о полной достоверности приведенных результатов инвестиций в анализируемых компаниях (в основном, обрабатывалась информация из открытых источников), но, скорее всего, эти результаты отражают общую картину осуществления российскими компаниями инвестиций в технологии цепочек товародвижения. Статья опубликована на сайте Юрия Барняка «ПОЛИГОН+»

Возрастающая потребность в организации возвратной логистики объясняется некоторыми факторами. Во-первых, некоторые компании уже усвоили экономическую выгоду управления потоком возвращаемой продукции. Во-вторых, ужесточение законодательства в области защиты прав потребителей, различные правовые и экологические требования, увеличение объема интернет-торговли, сокращение жизненного цикла продукции оказывают давление на участников рынка и заставляют нести ответственность за производимые и продаваемые ими продукты. Организация процесса возвратной логистики требует дополнительных затрат. Масштабы возвратной логистики в общемировом масштабе огромны. Затраты на возвратную логистику составляют 4%-6% общих логистических издержек. Конечно же, большую часть возврата продукции инициируют потребители. Если проанализировать данные из различных мировых источников, то можно вывести средний процент возврата потребителями своих покупок, который составляет 7%. Для некоторых отраслей процент возврата продукции может составлять: Книжная продукция 10-15% Компьютеры и комплектующие — 10-18% Одежда — 30-40% Продукция массового потребления — 5-15% Товары, купленные через Интернет — 20-80% Из этих цифр вывод можно сделать только один — возвратная логистика является важной функцией цепи поставок и требует к себе особого отношения со стороны компании и ее логистического менеджмента. Многие еще не осознали, что при грамотном управлении возвратными потоками, можно получить дополнительную прибыль и, соответственно, существенно снизить процент возвращаемой продукции. Почему же в российских компаниях либо вообще не представляют, что такое «возвратная логистика», либо фрагментарно используют ее по мере необходимости? Причин несколько: 1) По заявлениям некоторых компаний процент возвратов колеблется в районе 4-7%, что для них является терпимым, а с учетом высокой маржинальности тех же российских ритейлеров, лучшим и самым легким способом при возврате для них является простая продажа такого товара по сниженным ценам. 2) В свою очередь, низкий процент возвратов продукции в российских компаниях объясняется недостаточной грамотностью российского потребителя в вопросах защиты своих прав и, соответственно, использованием этой безграмотности продавцами, которые очень часто неправомерно отказывают покупателю в возврате товара. Сюда же можно добавить отсутствие, либо нечеткие договоренности ритейлеров и поставщиков (производителей) по вопросам возврата продукции, что также является причиной нежелания продавца принимать возвращаемый товар от потребителя, т.к. продавцу в этом случае придется все издержки по возвратам нести самостоятельно. 3) Повсеместное использование серых схем движения товара по цепочке поставки (порой к моменту появления товара к возврату, организации, которая является по документам поставщиком или продавцом, уже не существует). Перед тем, как продолжить разговор о возвратной логистике приведем общее ее определение. Возвратная логистика — процесс (вид деятельности) перемещения продукта из точки его потребления через звенья цепи поставок к точке происхождения (продажи, производства), с целью восстановления его ценности или обеспечения правильной утилизации продукта. К этому общему определению я бы добавил еще усилия (деятельность), направленные на недопущение или снижение возвратных потоков, и тогда это определение станет более правильным для его понимания. Причины возврата продукции Неудовлетворенность (недовольство) потребителей. Производители и ритейлеры либо самостоятельно, либо по требованию законодательства позволяют потребителям в течение ограниченного периода возвращать приобретенные ими товары, если они не удовлетворяют их требованиям (в т.ч. с гарантией возврата денег). Здесь надо заметить, что потребители, а также и ритейлеры часто злоупотребляют политикой возврата производителей или положениями законодательства, они просто возвращают продукт в течение разрешенного периода и получают назад деньги. Проблемы при использовании или установке. В случае возникновения трудностей при установке или использовании продукта потребитель воспринимает это как брак, хотя эти проблемы объясняются трудностью или сложностью процедур установки, а также нечеткими или неправильными инструкциями. Гарантийные обязательства и брак. Бракованные, переставшие работать в период гарантийного срока товары могут возвращаться производителям или ритейлерам для их замены или ремонта. Проблемы, связанные с доставкой (поставкой) продукции. Продукты должны поставляться в полном объеме и своевременно, т.к. в этом случае товары полностью или частично могут быть возвращены производителю или посреднику (ритейлеру, выполняющему функции доставки). Например, среди проблем, связанных с поставкой (доставкой) продукции можно назвать следующие: неполная партия или некомплект изделий, несоответствующее заказанному количество товаров, заказывали одно — привезли другое, двойная поставка, несвоевременная поставка (доставка). Возврат непроданной продукции. Производители часто предоставляют посредникам и ритейлерам возможность возврата непроданных запасов (товаров). Иногда ритейлеры, которым необходимо, чтобы их учетные данные выглядели нужным образом, в конце месяца (квартала, года) отправляют огромное количество непроданных запасов (товаров) обратно производителю, а затем, когда начинается новый учетный (финансовый) период, заказывают их снова. Окончание жизненного цикла (срока годности) или замена продукции. В ситуации, когда необходимо произвести замену продукта (и не смешивать новую продукцию с прежней), изъять негодные или устаревшие продукты, эти продукты возвращаются производителю на условиях договоренности между ним и ритейлером. Отзыв продукции производителем. Ошибки при производстве продукции могут привести к их масштабному отзыву для устранения этих неисправностей или утилизации (уничтожения). Интернет-торговля. Продажи через интернет способствовали резкому увеличению количества возвращаемой потребителями продукции. В среднем и общем по всем категориям товаров, проданным через интернет, возвращаются потребителями до 50%. В такой категории товаров, как электроника и высокотехнологичные продукты, доля возвратов может достигать 80%. Ошибки и упущения руководителей компании при организации возвратной логистики Ошибочный взгляд на возвратную логистику исходит из того, что возвратная логистика не добавляет никакой ценности, приносит убытки и оказывает на производителей и ритейлеров ненужное финансовое давление. На сегодняшний день многие компании считают возвратную логистику своей второстепенной функцией. Немногие компании выделили отдельные ресурсы и персонал для управления в полном объеме процессами возврата. Со своей стороны могу сказать, что за операциями возврата продукции стоит сложный контроль запасов, управление информацией, учет стоимости и процесс утилизации. Все это требует серьезного отношения к функции возвратной логистики. Другой сложностью и ошибкой при организации возвратной логистики является то, что почти все цепи поставок изначально проектируются как прямая логистика: перемещать продукцию только в прямом направлении и не учитывают то, что цепи поставок должны работать и в обратном направлении. Делают так, потому что логистикой в российских компаниях в ее полноценном виде практически никто управлять не умеет, сложные цепи поставок проектировать не хотят и не могут. И все-таки, главной причиной того, что для российских компаний возвратная логистика пока еще экзотика, является сравнительно низкий процент возвратов и высокая, по общемировым меркам, маржинальность ритейлеров. Следовательно, пока количество возвратов не станет достаточно высоким, и, в свою очередь не станет чувствительно влиять на доходность, возвратная логистика в российских компаниях будет невостребованной. Думается, что востребованность возвратной логистики возникнет в ближайшем будущем, т.к. российские потребители стремительно умнеют, законодательство изменяется не в сторону продавца и производителя, а либеральные условия возврата товаров являются хорошим стимулом для покупателя и позволяют увеличить объем продаж. Может быть, моя статья поможет обратить на это внимание и в спокойном порядке организовать возвратную логистику в своей компании. Через некоторое время это станет конкурентным преимуществом, а компания, которая делает политику возврата более строгой и неудобной, пытаясь экономить на возвратной логистике, в то время как конкуренты будут создавать более либеральные условия для возвратов, лишит себя такого конкурентного преимущества, что в свою очередь скажется и на объемах продаж. Симптомами, свидетельствующими, что у вас в компании существуют проблемы с возвратной логистикой, являются: возвраты прибывают быстрее, чем происходит их переработка; на складе хранятся огромные объемы возвращенной продукции; имеют место неучтенные или неразрешенные возвраты; длительное время тратиться на процесс переработки возвращаемой продукции. Этапы возврата Затраты на работу с возвращаемой продукцией зависят от объема такой продукции и, соответственно, применяемых методов и способов обработки возвращаемой продукции. Наиболее эффективные приемы, которыми компании и организации могут воспользоваться, чтобы успешно и эффективно проводить работу с возвратами, мы рассмотрим в настоящей статье. Перед тем как будем рассматривать некоторые методы и способы для организации возвратной логистики необходимо понять этапы этого процесса, в которых также частично будут затронуты способы и методы, которые компании могут применять для обработки возвращаемой продукции. Основными этапами при организации процесса возвратной логистики являются местная фильтрация, сбор, сортировка и утилизация. Местная фильтрация. Очень часто возвращаемая продукция поступает в цепь товародвижения в том месте, где это приводит к дополнительным затратам, т.е. там, где это не надо. В правильной цепи товародвижения возвращаемая продукция подвергается фильтрации в точке их сбора и в соответствии со спецификацией и политикой возврата производителя этой продукции. При существующих сейчас информационных технологиях, любая компания может организовать фильтрацию (впрочем, как и другие этапы возвратной логистики) максимально эффективно и с небольшими затратами. Идентификация продукта по коду с его зашифрованными свойствами и необходимыми данными позволяет практически полностью исключить ошибки при работе с возвратной продукцией. Некоторые компании применяют индивидуальные способы для дополнительной идентификации своей продукции (радиочастотные метки, специальную и отличительную упаковку, этикетки и тиккеры различного цвета и т.д.). Сбор. Для сбора возвращаемой продукции существует много способов. Продавцам приходиться отправлять продукцию назад на многочисленные склады (пункты) поставщиков и производителей, расположенных в разных регионах. Это очень сложно для всех участников этого процесса. Многие компании имеют проблемы даже с прямой логистикой, поэтому в случае возврата продукции, их проблемы только увеличиваются. Наилучшим и эффективным способом для организации возвратной логистики, наверное, будет создание компанией базового центра по сбору и сортировке возвращаемой продукции. Также можно передать все функции возвратной логистики на аутсорсинг, либо самим создать собственную структуру, специализирующейся на процессах возвратной логистики. Не секрет, что для большинства компаний обработка возвращаемых товаров не является одной из их ключевых компетенций, поэтому передача этих функций специализируемой компании и вывод потока возвращаемых товаров из своих распределительных центров принесет значительную выгоду. Сортировка. Сортировка — важный этап в процессе возвратной логистики, т.к. на этом этапе принимается решение по дальнейшему использованию возвращаемой продукции. Как уже писалось ранее, многие компании создали централизованные пункты возврата продукции. Создание такого пункта имеет очевидные преимущества: компании не отвлекают персонал для проведения непрофильных работ; сбором и сортировкой занимаются постоянные сотрудники, которые занимаются только этими работами, что сокращает общие временные и материальные издержки; решения по дальнейшему применению возвращаемой продукции принимаются быстро и практически безошибочно; повышается уровень удовлетворенности потребителей и партнеров, работающих с вашей компанией. Утилизация. На сегодняшний день существует три основных варианта использования возвращаемой продукции: продажа товара в том виде, в каком его возвратили; продажа (полностью или частично) после ремонта, модернизации и восстановления; ликвидация продукта. Более подробно эти варианты можно описать так: Продажа в текущем состоянии: перепродажа, как нового перепродажа через дисконтные магазины выставление на интернет-аукцион продажа на вторичном рынке Ремонт и повторное использование: ремонт восстановление или переделка в другой продукт модификация продукта переработка Ликвидация: отправка в утиль пожертвование (благотворительность). Новый центр прибыли Из всего уже прочитанного вами можно прийти к пониманию, что процесс возврата продукции является не чем иным, как новым центром прибыли для любой компании. Компании, которые подходят к этому процессу разумно, извлекают дополнительную прибыль и снижают процент возвращаемой продукции. Выставление возвращаемой продукции на интернет-аукцион, повторная продажа через свои и сторонние торговые точки (в т.ч. дисконтные), использование такого товара для проведения благотворительных акций и даже правильная ликвидация продукции позволяют компаниям повышать не только свою прибыль, но и положительный имидж. И, если при этом, проводится грамотная ценовая политика, то выгода достигает максимального уровня. По сути, возвратная логистика — отдельное направление бизнеса, которое может использоваться компаниями очень эффективно. Для некоторых компаний даже иногда выгодно иметь большой процент возвращаемой продукции, впрочем, это уже из области близкой к мошенничеству. Итак, чтобы организовать в компании возвратную логистику, ей надо сделать выбор: делать это самим или передать на аутсорсинг. В первом случае лучшим способом для организации процесса возвратной логистики является разделение цепи товародвижения отдельно на прямой и возвратный сегмент. В распределительных центрах должно быть организованы отдельные места, отдельные операции, отдельные люди и т.д., которые будут направлены только на работу с возвращаемой продукцией. Если вы будете заниматься одновременно прямыми и возвратными потоками и, при этом, будете использовать одних и тех же людей, то при одновременной необходимости производить отгрузку (приемку) новых товаров и обрабатывать возвращаемый товар, предпочтение всегда будет отдаваться прямому каналу, а работа с возвратной продукцией постепенно будет запущена, что приведет к дополнительным убыткам и неудобствам. Как уже указывалось ранее, хорошим способом для компании при организации возвратной логистики будет создание централизованного пункта сбора, сортировки и утилизации возвращаемой продукции, независимого от распределительного центра. Препятствием для передачи функций и процессов возвратной логистики на аутсорсинг является то, что в России отсутствует широкое представительство специализированных компаний, способных брать на себя такие функции. А те, что есть, пока работают очень неэффективно при реализации этих процессов. В этом случае можно посоветовать создать собственную специализированную организацию (если объем возвратов довольно высокий). Современные информационные технологии и автоматизация с их помощью всего процесса возвратной логистики должны использоваться на всех этапах процесса возвратной логистики от местной фильтрации до утилизации продукции. Необходимо использовать единое информационное пространство для того, чтобы все участники цепи: производители, поставщики, продавцы и потребители имели возможность входить в специальные закрытые разделы для клиентов на своих сайтах или серверах, производить электронную обработку возвращаемого товара на всех этапах, получать возвратные характеристики, правила и особенности возврата, общаться друг с другом и контролировать движение возвращаемой продукции от начала и до конца. Информационные технологии в купе с правильной политикой возвратов, правильными решениями по использованию возвращаемой продукции, гибкой ценовой политикой значительно ускорят все операции возвратной логистики и конечно же, сократят затраты. И еще очень важно, что информационные технологии также успешно можно использовать для анализа причин возвратов и предотвращения будущих возвратов. Здесь хочу вам пожелать только иметь хороших специалистов ITи выбирать правильное программное обеспечение, что является большой редкостью в российских компаниях. В заключение, необходимо особо остановиться на роли анализа данных возвращаемой продукции, которая должна быть направлена на выявление причин возврата, последствий возврата и предотвращения возврата продукции. Концентрироваться только на совершенствовании самих процессов возвратной логистики не совсем правильно. Правильная система управления возвратной логистикой включает в себя непрерывный сбор данных и эффективную отчетность. Чтобы понять причины возврата продукции потребителями, компания должна постоянно собирать данные о возвратах и структурировать их, выявлять причины возвратов, виды возвращаемой продукции и их состояние, и т.д. Имея такую информацию, компания не только снизит количество возвращаемой продукции, но и повысит уровень удовлетворенности потребителей. Статья опубликована на сайте «Первый Логистический Полигон».

Многие из управляющих компаний сегодня предлагают услугу «Анализ проектной документации». Смысл ее — исправить ошибки на этапах проектирования и строительства объекта для снижения рисков нецелевого использования и удорожания содержания на этапе эксплуатации объекта. Инвестиционные, эксплуатационные и технические характеристики объекта формируются на этапе концепции объекта, закладываются на этапе проектирования, реализуются на этапе строительства, а на этапе эксплуатации за достижение этих характеристик отвечает управляющая компания. Используя практический опыт и уникальную специализацию управляющей компании по сохранению и поддержанию эксплуатационной готовности объектов, инвестор может значительно снизить риски, остающиеся от ошибок в проектировании, возникающих в результате отклонений от стандартов строительства. Смысл консалтинговой услуги «Анализ проектной документации» заключается в оценке соответствия проектных решений концепции использования объекта с позиции управляющей компании, практикующей содержание подобных объектов. Под содержанием объекта я понимаю обеспечение текущей эксплуатационной готовности объекта с помощью регулярного технического обслуживания, ремонта, управления параметрами среды помещений, клининга, а также сервиса заявок. Цели анализа проектной документации: Оценка пригодности проектных решений текущему содержанию объекта в соответствии с концепцией использования объекта. Разработка концепции технического и санитарного содержания объекта в соответствии с объемом и уровнем технологий производства и сервиса на объекте, разработанных в проекте. Оценка затрат на содержание здания. Заключение об эксплуатационной пригодности объекта. Это услуга от facility-управляющей компании (сервисного оператора). Если же такая услуга заказывается в property-управляющей компании, то ожидаемым результатом является оценка проекта с позиции использования объекта по целевому назначению. Для минимизации рисков для инвестора на этапах проектирования, строительства и эксплуатации объекта управляющую компанию необходимо привлечь еще на этапе разработки концепции объекта. Для разработки требований к содержанию объекта необходимо привлечь, как минимум, сервисного оператора. Заказ такой услуги на остальных этапах также эффективен, но с каждым следующим этапом жизни объекта изменения, вносимые в проект, становятся белее ресурсозатартными в реализации. Участие управляющей компании в жизни здания даже на этапе строительства, когда большая часть проекта уже реализована, помогает исправить обнаруженные ошибки. Например, проектом торгово-развлекательного центра был предусмотрен ресторан с полным циклом готовки с помощью электроэнергии. При анализе проекта и изучении технических условий на строительство управляющая компания установила, что проектная электрическая мощность ограничена старой электроподстанцией и существующей подземной кабельной линией. В проект были внесены изменения (новая ТП и кабельная линия), произошло удорожание строительства, но концепция и сроки строительства объекта не изменились. Другой пример, анализ проекта торгового центра показал, что дверные проемы в технологические помещения гораздо уже, чем предусмотрено стандартами торговли; а электрические, водопроводные и канализационные точки присоединения были выведены в такие места, что не позволяло установить технологическое и производственное оборудование. Своевременный анализ проекта позволил внести необходимые изменения, удалось построить электрические и сантехнические сети, которые учитывали тонкости технологии торгового бизнеса. К сожалению, встречаются ситуации, когда исправить ошибки, допущенные в проекте, не представляется возможным. Например, в только что открытом торгово-развлекательном комплексе с ресторанами, фаст-фудом, барами, сантехническое оборудование для очистки сточных вод «жироуловитель» был смонтирован на минус втором этаже под потолком, причем прочистить жироуловитель было невозможно, поскольку крышка при открытии упиралась в потолок. Интересно, о чем думал проектировщик, когда чертил, и о чем думал монтажник, когда устанавливал? Точно, о чем не думали проектировщик и монтажник, как это оборудование обслуживать? Вдобавок к этому, оказалось, что фактически жироуловитель вместо 1 раза в год (по проекту) требовалось чистить 1 раз в месяц. Стоимость техобслуживания этого жироуловителя возросла в 12 раз, а стесненность условий и вынужденный демонтаж привел к удорожанию работ еще в 3 раза. Другой пример, на кухне ресторанного комплекса были установлены оптические пожарные датчики, реагирующие на любое появление пара и дыма. В результате, в силу специфики работы кухни ежедневно происходили неоднократные ложные срабатывания противопожарной автоматической системы, влекущее за собой отключение вентиляции всего ресторанного комплекса. Этот дефект проекта был выявлен на этапе эксплуатации. Инженерное решение этой проблемы от управляющей компании потребовало установку термических пожарных датчиков, которые срабатывают только при критической температуре, что оптимально для технологии кухонного производства. Проектные и строительные компании не ставят цели работать с объектом строительства в дальнейшем. Управляющая компания на этапе эксплуатации берет здание в управление в состоянии «как есть», не имея возможности существенно повлиять на стоимость достижения заданных проектом эксплуатационных качеств здания. И все ошибки, допущенные при проектировании и строительстве приходиться исправлять управляющей компании, а это, безусловно, дополнительные расходы собственника, ухудшение потребительских качеств объекта, потеря имиджа. Приведу пример из гостиничной недвижимости. Технология гостиничного бизнеса требует от обслуживающего персонала быть незаметными для гостей. Это означает, что размещение служебных помещений и служебные маршруты для выполнения работ в гостинице должны быть размещены еще на стадии проектирования. Из приведенных выше примеров следует, что консалтинговую услугу по анализу проекта с позиции использования или содержания объекта надо заказывать на этапе разработки концепции объекта, затем на этапе проектирования для анализа проектных решений, затем на этапе строительства с позиции последующей эксплуатации. © Новгородов В.Г. 28.03.13

Хорошие менеджеры не только делают деньги. Но и создают смысл существования для людей. Р. Уотермен, консультант Краткая история создания Службы персонала в России После окончания университета я начала работать в крупном московском НИИ в должности инженера-психолога в Лаборатории научной организации труда. Меня сразу послали в служебную командировку в Петербург (тогда Ленинград) с целью ознакомления с работой Отделов научной организации труда (НОТ) на производственных предприятиях. Увы, почти везде я видела пустые помещения и брошенные столы. Один из сотрудников сказал: «Все ушли в Институт социально-экономических проблем». На мой вопрос: «Почему?» — я получила ответ: «Нет поддержки со стороны руководства». Распространено мнение, что модель Службы персонала в России появилась вместе с западными компаниями. Это — неправильное мнение. На самом деле, в России было несколько попыток внедрить Службу персонала в работу предприятий, правда, в то время она называлась иначе: Лабораторией (или Отделом) научной организации труда. В советской истории известны две такие попытки. Первая попытка была предпринята в 20-х — 40-х годах прошлого столетия (работа Центрального Института труда и его директора — Анатолия Гастева). Эта попытка закончилась неудачей. Лаборатории научной организации труда, как раньше называлась Служба персонала, «закрыли» в 1936 г. партийно-директивным решением сверху. Вторая попытка возникла после «хрущевской оттепели» в середине 70-ых годов. Так, после окончания Ярославского государственного университета я была распределена в Лабораторию научной организации труда и социологических исследований в Московский НИИ, название которого я обозначила выше. Но в конце 70-ых в Питере и Москве начался отток индустриальных и социальных психологов и социологов из промышленности в академическую науку. Причин этому профессиональному «исходу» было несколько, перечислю очевидные из них: В то время никто не знал: чем должны заниматься специалисты по индустриальной и социальной социологии и психологии на предприятиях. Со стороны руководства ожидания от результатов работы Отделов НОТ были явно завышены: считалось, что в короткие срои должны быть решены все накопившиеся проблемы с персоналом. Если выдающихся результатов не достигалось, то руководитель считал, что Отдел научной организации труда не нужен на предприятии В то время процветала теоретическая наука, и не было информации по практическим методам работы с персоналом. Анкеты конструировались самостоятельно, психологические тесты были практически не доступны. С сожалением следует признать, что информационная закрытость не только снижала эффективность в работе. Эмоциональное состояние у многих выпускников было подавленным, они не чувствовали себя профессионалами. В результате, работать по специальности остались немногие. Те, кто остались в Профессии, ушли в преподавательскую деятельность в школы и институты, а также в Отделы кадров на предприятиях, как говорили тогда, на «бумажную работу». Расскажу немного о себе, информация о профессиональной судьбе конкретного человека бывает интересной и убедительной. Мне было 23 года, когда после окончания Ярославского Государственного университета я пришла в МНИИ Приборостроения Министерства Радиопромышленности СССР, в котором работало несколько тысяч человек. Это предприятие и сейчас стоит на Кутузовском проспекте в Москве. Моя должность называлась «инженер-психолог», с такой специализацией на предприятии я была одна, такая первая запись стоит в моей трудовой книжке. С чего начинать работу, я не знала, в университете нас этому не учили. Чтобы определить фронт работ, я проводила интервью с руководителями отделов по прояснению их проблем с персоналом. В этот же период бывший однокурсник на три дня принес мне ксерокопированную книгу Карнеги «Как завоевывать друзей» (в открытой продаже этой книги не было) и тест EPI Айзенка с ключами (57 вопросов). Я читала Карнеги, а мой отец, в прошлом — военный, переписывал тест от руки, и искренне удивлялся, почему его дочь выбрала такую странную специальность? Предприятие, на котором я работала, находилось в системе военно-промышленного комплекса, отчеты были закрытыми, иметь библиотечный день и свободное время для посещения профессиональных семинаров и конференций было невозможно. Не выдержав профессиональной изоляции и полного отсутствия общения с коллегами, я ушла в академическую науку — в НИИ общей и педагогической психологии Академии Педагогических наук СССР (сейчас это — Психологический институт Российской Академии образования). В последние двадцать лет в России предпринимается третья попытка создания Службы персонала. Когда я работаю с директорами и менеджерами по персоналу в программе «Директор по персоналу» в Русской Школе управления и других компаниях, я вижу уверенных, активных и очень профессиональных слушателей. Делаю оптимистичный вывод: третья попытка создать в России Службу персонала удалась, четвертой попытки уже не будет. Оценка эффективности Службы персонала Как оценить эффективность работы Службы персонала в компании? Ответ на этот вопрос зависит от выделения конкретных ключевых показателей деятельности Службы персонала. Обсудим, как оценивалась работа Отдела НОТ раньше, и как проводится оценка в западных компаниях в настоящее время. И затем поговорим о современных ключевых показателях, по которым может оцениваться работа Службы персонала. Опираясь на свой практический опыт работы, могу сказать, что в отчетах Отделов НОТ в советское время проводился расчет динамики текучести кадров. Предполагалось, что успешная работа социальных психологов в организации должна способствовать заметному снижению текучести и стабилизации сотрудников предприятия (это первый показатель эффективности работы психологов на предприятии). Кроме того, важным результатом работы психологов на производстве должны были выступать показатели повышения производительности труда, которые рассчитывались в Отделах труда и заработной платы (второй ключевой показатель). Улучшение трудовой дисциплины, уменьшение числа опозданий и прогулов также выступали показателями успешной работы производственных психологов и социологов (третий ключевой показатель). Наконец, от сотрудников Отделов НОТ ожидали уменьшения численности больничных листов работников, данные по которым имелись в Отделе труда и заработной платы (четвертый показатель). Такие требования к работе Отделов НОТ в организациях не оправдались. Дело заключалось в том, что на перечисленные выше показатели влияли не только социальные факторы, но и другие причины, не входящие в зону компетентности Отделов НОТ: сектор экономики, в котором работала организация, кадровая политика компании и эффективность руководства, система мотивации персонала (материальная и моральная) и т.п. В то время не решалась задача выделения отдельных критериев, по которым можно было оценить работу Отделов НОТ с достаточной степенью достоверности. Для разработки системы критериев оценки эффективности Службы персонала желательно использовать не только экономические показатели, связанные с производительностью и качеством работы сотрудников компании, но и сугубо профессиональные (качественные) показатели деятельности personal-менеджмента . Хотя, все же, начну со статистики. В современной западной практике управления проблема доказательства экономической целесообразности включения Службы персонала в общую работу компании обсуждается с позиций, понятных для руководства и соответствующих стратегическим целям компаний. Например, при экономическом анализе деятельности Службы персонала «EAP» (Employee Assistance Program) крупной, топливно-энергетической компании «ConocoPhillips», работающей не только в России, но и более чем в 40 странах мира, было показано, что «программы EAP создают экономию в размере 4-7 долларов (США) на каждый инвестированный доллар» (50). Такие же результаты наблюдаются в работе психологических служб крупных компаний «MacDonald Douglas», «General Motors» и почтовой службы США. Другими доказательствами функционирования человеческих ресурсов как обязательной и необходимой составляющей экономической деятельности компаний выступают результаты экономико-статистических и социологических исследований. Выявлено, что примерно 80% несчастных случаев, травм, нетрудоспособности, прогулов, потерь производительности и дорогостоящих медицинских расходов связаны с личными проблемами работников. Психологическая поддержка, организованная сотрудниками Службы персонала, помогает принять своевременные меры, если работник поглощен личными проблемами, что уменьшает «человеческую погрешность» в принятии решений и деятельности на 20-30%. При эффективной работе Службы персонала в компании ConocoPhillips снижается количество требований работников о денежной компенсации на 77% (данные за 2000-2002 г.г.). Следовательно, нематериальные способы поддержки персонала являются выгодными для бизнеса. Особое место в западных исследованиях занимает проблема депрессии сотрудников на рабочем месте. Исследования, проведенные «Westinghouse Corporation», показали, что 10% работников находятся в состоянии депрессии в офисе. Следует отметить, что по данным Всемирной организации здравоохранения, пять из десяти ведущих причин нетрудоспособности работников связаны с психологическими проблемами — депрессией, зависимостями, психическими расстройствами. При этом депрессия занимает четвертое место среди медицинских причин нетрудоспособности работников. По данным компании Coca-Cola, до 40% рабочего времени тратится работником на эмоциональные переживания и общение с коллегами на предмет личных проблем, при этом, непосредственно работой сотрудники не занимаются. Исходя из вышесказанного, на мой взгляд, экономические и профессиональные критерии оценки эффективности (ключевые показатели) работы Службы персонала могут состоять в следующем: Оптимизация психологической атмосферы подразделения и компании. Снижение уровня конфликтности в подразделениях Формирование корпоративной культуры компании, знание и принятие сотрудниками миссии и ценностей компании, ее истории, корпоративных стандартов, правил делового поведения и бизнес-этикета, а также традиций и ритуалов Увеличение числа работников, лояльных к ценностям компании, удовлетворенных работой в компании и не планирующих поиск нового места работы в других организациях Повышение психологической компетентности руководителей высшего и среднего звена управления, регулярное, не реже одного раза в полгода, посещение ими консалтинговых семинаров и тренингов, открытых и корпоративных Своевременное замещение вакантных управленческих и линейных должностей в компании Успешная реализация всех функций и задач, запланированных для Службы персонала на текущий и будущий период времени (выполнение плана) Наличие удовлетворенности деятельностью Службы персонала со стороны руководителей и сотрудников Наличие реального влияния Директора по персоналу на принятие управленческих решений в компании по стратегии и тактике управления персоналом Активное применение интеллектуального и профессионального потенциала сотрудников компании (мозговые атаки, кружки качества, наставничество, корпоративный университет, внутренне консультирование и т.п.) Развитый аутсорсинг в компании: приглашение в компанию независимых консультантов и бизнес-тренеров для проведения регулярной диагностики компании, консалтинга, специализированных бизнес-тренингов и семинаров Большинство этих критериев можно оценить при проведении массового анкетирования всех сотрудников компании или выборочного интервью ключевых работников. В западных компаниях такое оценочное анкетирование и интервьюирование проводится с регулярностью один раз в два года. Учитывая высокий темп развития российских компаний, выборочное интервьюирование сотрудников всех уровней управления необходимо проводить один раз в полгода, а сплошное или фокусное анкетирование следует проводить не реже, чем один раз в год. Позиция Директора и менеджера по персоналу в системе управления и название должности Если в средней или крупной компании, находящихся на этапе перехода к стратегическому бизнесу, принято решение о создании Службы персонала, необходимо определить ее место в иерархии власти в компании. Рассмотрим две системы управления: вертикальную и горизонтальную. Вертикальная система управления характерна для российских компаний как советского, так и по настоящее время. Как правило, на вершине иерархии находятся топ-менеджеры — Генеральный Директор, Президент, Председатель Совета Директоров, Председатель Правления, а также Заместители Генерального Директора и Вице-Президенты. Далее, второй уровень правления — это линейный менеджмент: руководители подразделений (управлений, департаментов), начальники отделов, главные (ведущие) специалисты. На линейном уровне трудятся старшие специалисты, специалисты и младшие специалисты. Здесь приведено общее описание вертикальной системы управления, в каждом бизнесе есть свои коррективы и специфика как по названию должностей, так и по системе управления в целом. И все же, для вертикальной системы управления характерно: Принцип «вертикали власти», при котором выделяются уровень топ-менеджмента, состоящий из Генерального Директора или Президента, уровень линейного менеджмента и уровень исполнения Каждый уровень управления имеет, в свою очередь, высший и низший уровни: высший топ-менеджер — Генеральный Директор или Президент, низший уровень топ-менеджмента — их заместители. Соответственно, выделяются высший уровень линейного менеджмента — начальники управлений или департаментов, низший уровень линейного менеджмента — начальники отделов. Наконец, выделяется высший уровень исполнителей — главные (ведущие) специалисты и низший — специалисты Стратегические решения по развитию бизнеса и всю полноту ответственности реализует топ-менеджмент На уровни линейного менеджмента передаются сегменты власти с уменьшением полномочий, руководители среднего уровня управления (руководители подразделений) адаптируют решения высших руководителей соответственно специализации своих подразделений Исполнительский состав реализует власть и полномочия в рамках своего должностного функционала. Горизонтальная система управления используется в российских и западных компаниях, например, консалтинговых компаниях. Для горизонтальной системы управления характерно: Реализация принципа партнерства и сотрудничества, при котором властью и ответственностью обладают все директора и менеджеры направлений, а не только Генеральный директор Генеральный Директор имеет право принятия стратегических решений — это его ответственность У линейных директоров и менеджеров существуют границы ответственности, они могут заключать договора в рамках своих полномочий. Позиции и названия должностей Директоров по персоналу в компаниях с вертикальной системой управления Если Директор по персоналу работает в компании с вертикальной системой управления в качестве топ-менеджера, принимающего участие в выработке стратегических решений по развитию бизнеса в части управления человеческими ресурсами, он подчиняется непосредственно ведущему руководителю компании. Нередко его деятельность направлена на реализацию решений, принятых учредителями и топ-менеджментом компании, а также на предоставление обратной связи от персонала в период стабильной деятельности компании и в условиях изменений. Он и его Служба персонала реализует функции проводника (или связующего звена) между руководством и персоналом. Цели и задачи перед Службой персонала — это, прежде всего, бизнес-цели и бизнес-задачи. В компаниях с вертикальной системой управления на руководителя Службы персонала визитке может быть такое название должности: Директор по персоналу Директор по управлению персоналом Директор по развитию персонала Директор Департамента по работе с персоналом Во многих российских компаниях с вертикальной системой управления должность Директора по персоналу, подчиняющегося Генеральному Директору или Президенту, фиксируется в качестве заместителя ведущего лидера компании: Заместитель Генерального директора по персоналу Заместитель директора по персоналу Заместитель Генерального Директора по кадрам и безопасности Вице-президент по персоналу Заместитель Административного Директора по вопросам управления персоналом Заместитель исполнительного директора по управлению персоналом Если HR-руководитель в компании с вертикальной системой управления поставлен на позицию линейного руководителя, и подчиняется одному из топ-менеджеров, то он может не участвовать в выработке стратегических решений и всегда направлен только на реализацию решений, принятых топ-менеджментом компании. В этом случае, на визитках можно встретить такие названия: Начальник отдела управления персоналом и общего документооборота Начальник управления по работе с персоналом Начальник управления по персоналу Начальник отдела по работе с персоналом Начальник отдела персонала Начальник отделения по развитию и обучению персонала Руководитель отдела персонала Руководитель службы персонала Руководитель Службы управления персоналом Руководитель кадрового центра Начальник группы по управлению персоналом Позиции и названия должностей Директоров по персоналу в компаниях с горизонтальной системой управления В компаниях с горизонтальной системой управления Службе персонала делегированы функции управления сотрудниками компании. Руководитель Службы обязательно принимает активное участие в выработке стратегических и тактических решений управления человеческими ресурсами, а также, что очень важно, берет на себя ответственность в принятии и реализации решений в этой части менеджмента компании. Для Службы персонала, в этом случае, все сотрудники выступают в роли внутренних клиентов, составляющих свои заказы, а Служба направлена на обслуживание этих заказов. Таким образом, это, скорее, не подчинение, а равноправное и профессиональное партнерство Службы персонала с топ-менеджментом, руководителями подразделений и линейным персоналом компании. В компаниях с горизонтальной системой управления, в которых Служба персонала выступает равноправным партнером для бизнес-ориентированных подразделений, развита обратная связь с персоналом, а также объясняется каждое решение любого руководителя, в том числе, в компьютерной сети компании представлены графики работы не только линейного персонала, но и каждого руководителя компании. Внутренние коммуникации компании, а также информационные потоки — прозрачны и организованы при помощи новых компьютерных технологий (текстовых и видео-сообщений). В горизонтальных компаниях минимизированы внешние контрольные и стимулирующие мероприятия и усилены инструменты, направленные на повышение самоконтроля и самомотивации сотрудников. Важно также отметить, что в компаниях с горизонтальной системой управления упрощены схемы мотивации, чтобы они были доступны каждому сотруднику компании. Демократизм в таких компаниях является фактором бизнеса. Так, если проводится аттестация, то она начинается с аттестации Генерального директора и топ-менеджмента. Планы и цели формулируют сами сотрудники, а руководство утверждает их, у каждого сотрудника — свой лист приоритетов. Популярны мобильные и удаленные офисы, управление проводится по целям и результатам, не практикуется каждодневное посещение сотрудников офиса компании, и многие другие особенности управленческой корпоративной культуры. С уверенностью можно говорить, что Служба персонала, работающая на принципах партнерства и внутренней клиент-ориентированности в компании с горизонтальной системой управления — это реальность для продвинутых западных компаний типа Microsoft, и в то же время — модель будущей Службы персонала в российском бизнесе (... ссылка на книгу Семлера «Маверик» и выступление Дмитрия Береснева, руководителя группы маркетинга и связей с общественностью компании Microsoft Rus). Такая партнерская позиция отражается в названии должности, которое сформулировано на визитках: Бизнес-партнер HR-партнер Партнер (по персоналу) В компаниях с вертикальной и горизонтальной системой управления Служба персонала может иметь различные отделы, которые возглавляются линейными руководителями, подчиняющимися непосредственно Директору по персоналу: Директор по обучающим проектам и тренинговым программам Начальник отдела подбора и развития персонала Начальник отдела развития и обучения Начальник отдела обучения и развития персонала В каждом отделе Службы персонала линейные HR-специалисты, имеющие такие названия должностей, отражающие конкретные задачи, которые они выполняют: Менеджер по персоналу HR-менеджер Специалист по подбору кадров Менеджер по подбору персонала Менеджер по обучению Специалист по обучению Координатор по обучению Специалист отдела развития и обучения Тренинг менеджер Бизнес-цели компании и задачи Служба персонала Безусловно, стратегия управления персоналом определяется общей бизнес-стратегией компании, которая, в свою очередь, разрабатывается руководством в соответствии с миссией и видением компании. С учетом такого подхода, управление персоналом — это система согласованных, принимаемых и реализуемых управленческих решений по применению профессиональных и личностных компетенций персонала, а также развитию профессионального и личностного потенциала сотрудников с целью реализации миссии компании. Стратегия управления персоналом основана на миссии, видении, бизнес-стратегии и корпоративной культуре компании. В основу видения стратегии управления персоналом заложено понимание роли и перспективы персонала и HR-Службы в достижении миссии и бизнес-стратегии компании в целом, а также построения и поддержки корпоративной культуры компании. Формулирование бизнес-задач для HR-Службы осуществляется в соответствии с бизнес-стратегией и бизнес-целями компании. Работа HR-Службы встроена в корпоративную политику компании. В компаниях, в которых осуществляется системное строительство бизнеса или глубокое и последовательное реформирование, существует работа с персоналом по всем направлениям. В компаниях, в которых не придается значения качеству (компетентности, мотивированности) персонала или осуществляются локальные и разрозненные реформы, нет системы управления персоналом, а осуществляются разрозненные задачи. В таких компаниях работает один-два менеджера по персоналу, которые занимаются отдельными задачами, перегружены и мало компетентны. Например, может решаться задача обучения персонала, но отсутствовать система мотивации персонала (компания по типу «Кузница кадров»). В результате, в компании — высокая текучесть компетентных специалистов (обученные сотрудники уходят в другие компании). В компаниях, в которых идет «косметический ремонт», найм персонала осуществляется стихийно, не реализуется адаптационная программа, отсутствует план обучения персонала, расшатана трудовая дисциплина и т.п. В части управления персоналом могут быть только декларативные утверждения («улучшить», «повысить», «поднять» и т.п.). В такой компании отсутствует менеджер по персоналу. Функции найма, адаптации, обучения, развития и мотивации персонала осуществляют линейные менеджеры, которые, по причине занятости и перегруженности, решают эти задачи как получится, «по старинке». На этапе стратегического бизнеса полный список задач Службы персонала является довольно обширным — около тридцати направлений работы в области управления человеческими ресурсами! В настоящее время в технологичной российской компании Служба персонала организует решение таких важных задач по управлению персоналом: Участие в разработке стратегических решений по развитию бизнеса в части управления человеческими ресурсами (формулирование миссии и видения бизнеса, ценностей и целей компании) Участие в разработке Корпоративного Кодекса Организация внедрения, поддержки и регулярной коррекции корпоративной культуры Организация корпоративных традиций и праздников Участие в разработке и внедрении корпоративных стандартов Организация работы по профилированию должностей (составлению списков компетенций, их расшифровка и шкалирование) Организация разработки корпоративного дизайна, составление плана свободных вакансий и потребности компании в конкретных компетенциях В сотрудничестве с руководителями компании проведение оценки, отбора и подбора новых сотрудников Разработка адаптационной программы новых сотрудников, организация и внедрение адаптационной программы Организация и проведение планового (регулярного) обучения сотрудников компании Формирование, развитие и организация наставничества в компании Развитие персонала, планирование вертикальной, горизонтальной и центростремительной карьеры сотрудников В соответствии со стратегическими планами компании планирование освобождающихся старых и свободных новых вакансий Организация и планирование обучения управленческого и кадрового резерва компании Организация и проведение Assessment Center для оценки кандидатов в резерв (резервистов) Организация проведения плановой аттестации сотрудников Разработка и внедрение системы материальной и нематериальной мотивации в компании, а также корпоративных и персональных мотиваторов Мониторинг и поддержка мотивационной среды компании Диагностика индекса лояльности персонала, мониторинг лояльности персонала, организация мероприятий по повышению лояльности сотрудников Мониторинг потенциальной и реальной текучести персонала, стабилизация персонала Консолидация сотрудников, организация тренингов по командообразованию Оптимизация климата компании Построение эффективных внутренних коммуникаций Мониторинг абсентеизма (немотивированного пропуска рабочих часов и рабочих дней), контроль офисной дисциплины сотрудников Обратная связь с персоналом, составление регулярных аналитических отчетов руководству компании Консультирование и коучинг руководителей и линейных сотрудников Технология «мягкого» увольнение сотрудников (аутплейсмент) Ведение кадровой документации в соответствии с принятым трудовым законодательством Организация работы по описанным выше направлениям проводится при помощи внутренних кадровых ресурсов компании и внешних специалистов, приглашаемых в компанию в режиме аутсорсинга. Например, бизнес-стратегией компании на ближайший год выступает экспансия на рынок: открытие в регионах филиальной сети продаж. В этом случае, бизнес-целями Служба персонала и приоритетными направлениями работы будут выступать организация и проведение найма и оценки кандидатов для работы в филиалах, а также формирование у них корпоративных ценностей и обучение их навыкам работы. Может быть другой пример, связанный с текущим периодом кризиса: бизнес-стратегия компании на кризисный год заключается в оптимизации расходов на персонал и, в перспективе, возможном сокращении персонала. В связи с этим, приоритетными направлениями в работе Службы персонала будут такие: постоянная разъяснительная работа среди сотрудников по принятию непопулярных управленческих решений по оптимизации расходов на персонал. Кроме того, важной задачей Службы персонала могут быть организация и проведение системной оценки сотрудников с целью выделения среди них тех, кто имеет сниженную компетентность и мотивированность, и кто может быть рекомендован к увольнению без риска для эффективности бизнеса. В настоящее время в российском бизнесе принята такая модель Службы персонала (перечисляю возможный состав сотрудников в избыточной форме, читатель может выбирать те позиции, которые интересны бизнесу его компании): Директор по персоналу (руководитель Службы персонала) Специалист по оценке персонала в ходе найма, отбора и подбора кандидатов, а также аттестации сотрудников (рекрутер, специалист по найму персонала) Корпоративный тренинг-менеджер (занимается внутренними тренингами в компании) Менеджер по развитию персонала (занимается обучением, развитием карьеры сотрудников) Специалист по мотивации персонала (занимается разработкой и поддержкой системы мотивации и мотивационной среды компании) Специалист по внутренним коммуникациям (проводит интервью с руководителем, занимается корпоративной прессой, внутренним PR управленческих решений, организацией корпоративных праздников) Коуч-консультант Делопроизводитель (занимается ведением кадрового делопроизводства в соответствии с Трудовым Кодексом) Кроме того, желательно, чтобы в Службе персонала работал юрист, имеющий специализацию по Гражданскому праву, разбирающийся в Трудовом законодательстве. Положение о Службе персонала (краткий комментарий) С чего нужно начинать организацию Службы персонала в компании? Конечно, с разработки и утверждения регламентирующих документов Службы. Поэтому, в системном бизнесе, кроме стратегии, определяющей бизнес-задачи Службы персонала, должно быть разработано Положение о Службе персонала, определяющее задачи, функции, права, служебные взаимоотношения и ответственность подразделения. Положение о Службе персонала, взятое из Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденного Минтруда РФ от 21 августа 1998 г. № 37. (с изменениями от 21 января 2000 г.), дословно приведено здесь в Приложении 1. Я позволю себе только краткий комментарий по поводу основных позиций этого документа. Известно, что стандартное Положение о Службе персонала, приведенное в Справочнике, нужно адаптировать под специфику бизнеса и компании. В связи с этим, документ, приведенный здесь, при обязательном сохранении структурного содержания, может быть отредактирован с учетом ситуации и особенностей бизнеса конкретной компании. В разделе «Общие положения» указывается положение Службы персонала в системе управления компании. Обращу внимание читателя на тот факт, что в Положении Служба персонала фиксируется как самостоятельное подразделение, подчиняющееся непосредственно Генеральному директору компании. Это важный момент, поскольку в практике бизнеса встречаются ситуации двойного подчинения Службы — Генеральному директору и Заместителю Генерального директора по развитию (или Управляющему и одному из его заместителей). Двойное подчинение усложняет работу Службы, и его следует избегать. В разделе «Задачи», кроме сугубо профессиональных задач, подробный список которых представлен здесь выше, дан список организационных задач, описываются задачи, связанные с кадровым документооборотом, контролем за дисциплиной сотрудников и соблюдением норм трудового законодательства и внутренних нормативных актов компании. Раздел «Функции» Положение о Службе персонала посвящен перечислению основных направлений деятельности Службы персонала по реализации профессиональных, организационных, дисциплинарных и юридических задач, а также задач по кадровому документообороту. В разделе «Права» описаны деловые взаимодействия Службы персонала с другими структурными подразделениями компании по предоставляемой Службой информации, а также по получению сведений из других отделов, необходимых для работы Службы. Отдельно следует выделить направления деятельности Службы персонала по консультированию и рекомендациям по стратегическим и текущим кадровым вопросам, а также по участию в совещаниях, на которых обсуждаются вопросы кадровой политики компании. В разделе «Взаимоотношения (служебные связи)» дана таблица, в которой описаны виды информации и документы, предоставляемые Службой персонала для других подразделений компании, а также виды информации и документы, получаемые Службой из других отделов. Наконец, в разделе «Ответственность» представлена общая ответственность Службы персонала за выполнение профессиональных, организационных, дисциплинарных и юридических задач, а также задач по кадровому документообороту. Отдельно выделяется персональная ответственность Директора по персоналу за полное, качественное и своевременное выполнение всех задач и направлений Службы персонала.   Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. Полное практическое руководство. — 2 изд., испр. и доп. — Ростов-на-Дону, изд. «Феникс», 2013 — глава 3. Узнать больше и записаться на семинар «HR-директор: система управления персоналом в организации»

Составные части делопроизводства: делопроизводство материальных документов; делопроизводство электронных документов; система взаимодействия и сопряжения материальных и электронных документов Структура делопроизводства: документооборот компании; информационное хранилище компании (архив). Угрозы, которым чаще всего подвергаются конфиденциальные документы (конфиденциальная информация): включение конфиденциальной информации в открытые документы; включение в конфиденциальные документы избыточной информации; ознакомление избыточно большого количества сотрудников с конфиденциальными документами; нарушение установленных правил работы с конфиденциальными документами; несанкционированное создание конфиденциальных документов; занижение грифа конфиденциальности (при их наличии); отсутствие регистрации черновиков, вариантов документа и т.д. При создании конфиденциального делопроизводства необходимо ответить на вопросы: Общие вопросы: возможна ли оптимизация информационных потоков с целью минимизации затрат на создание конфиденциального делопроизводства; какие грифы конфиденциальности ставить на документах (конфиденциально, строго конфиденциально, ознакомление по списку, графические фигуры и т.д.); кто осуществляет присвоение и снятие грифа конфиденциальности; какой порядок пересмотра грифа конфиденциальности; какое подразделение (должностное лицо) ведет учет конфиденциальных документов (ведение реестра), а также учет их перемещения; кто определяет, какие документы содержат конфиденциальную информацию; какие документы (кроме конфиденциальных) включать в систему конфиденциального делопроизводства (бланки строгой отчетности, номерные документы и др.); как создавать конфиденциальное делопроизводство — отдельно или на базе существующего открытого делопроизводства; кому подчинить конфиденциальное делопроизводство и кто будет ее проверять и курировать; какой порядок размещения конфиденциальных документов в СМИ, Интернете и в рекламных материалах; какой порядок доступа к конфиденциальным документам представителей государственных структур; как осуществлять контроль за конфиденциальным делопроизводством, в том числе за использованием копировально-множительной техники; какие создать инструкции для обеспечения деятельности конфиденциального делопроизводства; как осуществлять проверку конфиденциального делопроизводства (плановая, внеплановая) Процедурные вопросы: какой порядок создания конфиденциальных документов; какой порядок ведения черновых конфиденциальных записей; какой порядок уничтожения конфиденциальных документов (коллегиальность решения, использование шредеров, регистрация об уничтожении и т.д.); какой порядок пользования конфиденциальными документами; какой порядок размножения (копирования) конфиденциальных документов; какой порядок распечатывания конфиденциальных документов; какая процедура индексации документов; как осуществлять прием-передачу конфиденциальных документов (в том числе при уходе в отпуск, болезни и т.д.); какой порядок учета ознакомления с конфиденциальными документами; какой порядок ведения конфиденциальных документов в актуальном состоянии; какой порядок конвертования конфиденциальных документов; какой порядок доклада и подписи конфиденциальных документов; какая роль секретарей в работе с конфиденциальными документами; какая процедура регистрации документов; как осуществлять поиск документов (по дате, по номерам, по тематике, по исполнителям и т.д.); как осуществлять санкционированные выписки из конфиденциальных документов; как формировать дела с конфиденциальными документами; как осуществлять рассылку конфиденциальных документов; какой порядок выноса конфиденциальных документов с контролируемой территории; какой порядок работы с конфиденциальными документами в командировках; как осуществлять контроль и учет конфиденциальных документов (в бумажном или в электронном исполнении); какой порядок перемещения конфиденциальных документов между территориально удаленными объектами компании; какую установить процедуру хранения дубликатов ключей, смены кодов, опечатывания, вскрытия сейфов, а также его использования после утери ключа; как создать карточку конфиденциальности документа. Технические вопросы: как оборудовать помещения, где находятся конфиденциальные документы; как осуществлять противопожарную защиту помещений секретариатов, в том числе как осуществить экстренную эвакуацию конфиденциальных документов; как обеспечить физическую сохранность конфиденциальных документов при их хранении; как осуществить защиту конфиденциальных документов от аппаратуры промышленного шпионажа. Вопросы IT-безопасности как осуществлять защиту конфиденциального документа, представленного в электронном виде; какие использовать средства криптографической защиты информации; где расположить сервер с конфиденциальными документам, представленными в электронном виде, и какой будет порядок доступа к ним; как осуществлять резервное копирование конфиденциальных документов, представленных в электронном виде; как осуществлять антивирусную защиту. Кадровые вопросы: какой перечень сотрудников (должностей), имеющих право на доступ к конфиденциальным документам (в том числе есть ли этот доступ у юристов, финансистов и редакторов); как оформлять обязательство сотрудника о сохранении информации, содержащейся в конфиденциальных документах; какой порядок проведения проверок сотрудников, работающих с конфиденциальными документами; какая будет мотивация персонала, работающего с конфиденциальными документами; как организовать обучение персонала, работающего с конфиденциальными документами; какой порядок оформления разрешения (допуска) на работу с конфиденциальными документами; какие возможны превентивные мероприятия, направленные на недопущение разглашения конфиденциальной информации сотрудниками, работающими с конфиденциальными документами; какой порядок проведения внутренних расследований по фактам разглашения конфиденциальной информации. Материально-технические вопросы: какие закупить сейфы для сохранности конфиденциальных документов; какие закупить шредеры для уничтожения конфиденциальных документов. Вопросы по созданию архива где расположить архив конфиденциальных документов; как осуществлять выдачу конфиденциальных документов из архива (кто имеет право получать документы, срок возвращения, контроль за возвращением документов и т.д.); какой порядок работы экспертной комиссии. Создание делопроизводства материальных документов. Порядок создания 1 этап — создание Секретариата (подразделения, отвечающего за делопроизводство) или введение в штат должности, в чьи функциональные обязанности будет входить обеспечение делопроизводства организации. 2 этап — определение как будут создаваться, учитываться, перемещаться и храниться документы. 3 этап — закупка необходимых принадлежностей для функционирования делопроизводства (сейфы, печати, оборудование для помещений и т.д.). 4 этап — создание необходимых нормативных документов (инструкций, должностных обязанностей и т.д.). 5 этап — доведение нормативных документов до сотрудников в рамках функциональных обязанностей. 6 этап — создание механизмов контроля за соблюдением делопроизводства. 7 этап — создание механизма ответственности за нарушение правил делопроизводства. Делопроизводство должно быть организовано в соответствии с ГОСТами, применяемыми в Российской Федерации. Основа — ГОСТ 6.30–97 «Унифицированные системы документации. Система организационно—распорядительной документации. Требования к оформлению документов». Создание делопроизводства материальных конфиденциальных документов. Порядок создания 1 этап — создание делопроизводства открытых материальных документов. 2 этап — определение перечня сведений конфиденциального характера и документов, содержащих конфиденциальные сведения. 3 этап — утверждение перечня сведений конфиденциального характера у руководства, определение порядка и сроков пересмотра данного перечня, а также снятие грифа конфиденциальности. 4 этап — определение правил делопроизводства материальных конфиденциальных документов (создание, регистрация, перемещение, хранение, уничтожение документов) на основе делопроизводства материальных документов. 5 этап — определение технических, инженерно-технических и IT решений по защите материальных конфиденциальных документов и их электронных копий. 6 этап — определение порядка допуска сотрудников к сведениям конфиденциального характера. 7 этап — заключение договоров о сохранении конфиденциальной информацией между компанией и сотрудниками, допущенными к работе с конфиденциальной информацией. 8 этап — создание необходимых нормативных документов (инструкций, должностных обязанностей и т.д.). 9 этап — доведение нормативных документов до сотрудников в рамках функциональных обязанностей. 10 этап — создание механизмов контроля за соблюдением делопроизводства материальных конфиденциальных документов. 11 этап — создание механизма ответственности за нарушение правил делопроизводства материальных конфиденциальных документов. Делопроизводство материальных документов. Составные части: делопроизводство, связанное со стандартными, но специфическими задачами бухгалтерия; учредительные документы; судебно-процессуальные документы; договорные документы и т.д. внешнее делопроизводство доставка входящей корреспонденции (в бумажном виде, в виде факса и т.д.); отправление исходящей корреспонденции (в бумажном виде, в виде факса и т.д.); внутреннее делопроизводство хранение документов (у сотрудников, в Секретариате); создание документов; издание нормативных документов руководством организации (приказы, распоряжения и т.д.); регистрация документа в Секретариате; движение документа внутри организации. Создание реестровой системы передачи документов; размножение документов (снятие копий); контроль за исполнением документов; создание архивов документов. Экспертиза ценности документов. Возможность использования в работе документов, определенных в архив; уничтожение документов. Необходимые нормативные документы для функционирования делопроизводства, в том числе конфиденциального: о внесении изменений и дополнений в нормативно-правовые документы организации: в Устав организации; в «Коллективный договор»; в правила внутреннего трудового распорядка для сотрудников; в трудовой договор; во все заключаемые договора. договор между компанией и сотрудником о сохранении конфиденциальной информации; инструкция по обеспечению сохранности конфиденциальной информации в компании. Примерный план инструкции: общие положения; определение информации и обозначение документов, содержащих конфиденциальную информацию, и сроков ее действия; организация работы с конфиденциальными документами; порядок сохранности документов, дел и изданий, содержащих конфиденциальную информацию; порядок допуска к сведениям, составляющим конфиденциальную информацию; контроль за выполнением требований внутриобъектового режима при работе со сведениями, содержащими конфиденциальную информацию; обязанности сотрудников компании, работающих со сведениями конфиденциального характера, и ответственность за их разглашение. инструкция по организации делопроизводства. Инструкция должна состоять из следующих разделов: общие положения; правила составления и оформления документов; составление и оформление основных видов документов; организация документооборота: порядок движения и обработки входящих документов; порядок движения и обработки исходящих документов; порядок движения и обработки внутренних документов; регистрация документов; контроль исполнения документов; систематизация документов; разработка номенклатуры дел; формирование дел; подготовка документов к архивному хранению; экспертиза ценности документов; описание документов постоянного и временного сроков хранения; обеспечение сохранности дел; передача дел в архив; Кроме того, Инструкция по организации делопроизводства должна иметь ряд приложений: примерный перечень документов, не подлежащих регистрации; перечень документов, на которые ставится печать; перечень документов, подлежащих утверждению; перечень документов, подлежащих согласованию; форма регистрационной контрольной карточки; перечень документов, подлежащих контролю за исполнением, с указанием сроков хранения; акт о выделении к уничтожению документов с истекшими сроками хранения; внутренняя опись документов дела; опись дел, передаваемых на архивное хранение. инструкция по конфиденциальному делопроизводству. Данная инструкция включает: определение порядка выноса-вноса конфиденциальных документов применительно к охраняемой территории; определение порядка работы с конфиденциальными документами вне служебных помещений; изготовление и использование бланков организации, печатей и штампов; определение порядка использования бланков строгой отчетности (бланков компании, подготавливаемых за подписью первых лиц); порядок передачи конфиденциальных документов в случае ухода в отпуск, командировку или увольнения с работы; определение порядка подготовки конфиденциальных документов, его согласование, в том числе с юристами, финансистами, а также порядок подписи конфиденциальных документов; определение порядка пересылки конфиденциальных документов вне контролируемых помещений. положение о Секретариате; должностные обязанности сотрудников Секретариата по обеспечению делопроизводства. Делопроизводство электронных конфиденциальных документов должно состоять из следующих взаимосвязанных систем: системы документооборота электронных конфиденциальных документов; системы информационного хранилища электронных конфиденциальных документов (архив); системы защиты электронных конфиденциальных документов; системы сопряжения документообоотов (материальных и электронных конфиденциальных документов. Система документооборота электронных конфиденциальных документов должна предусматривать следующие возможности: создание электронного конфиденциального документа: создание электронных документов с помощью текстовых редакторов, включая создание электронных документов по типовым формам; создание составных электронных документов, состоящих из нескольких разных по формату файлов; создание электронных документов с помощью сканирования документа на материальном носителе; создание электронных документов с помощью иных электронных данных, полученных с помощью электронной почты, корпоративной компьютерной сети, устройств ввода компьютерной информации и т.д. использование цифровой подписи для подтверждения авторства и подлинности электронного конфиденциального документа; работа с электронными конфиденциальными документами различных форматов (текстовых, графических и т.д.); создание регистрационных карточек электронных документов, связки регистрационной карточки с электронным документом и присвоение необходимых реквизитов, среди которых: дата создания, получения, исполнения; регистрационный номер; фамилия, имя, отчество исполнителя, адресата; права доступа; конфиденциальность; количество листов и т.д. разделение документов по виду конфиденциальности, присвоение каждому документу грифа конфиденциальности и разграничение права пользователей работы с конфиденциальными документами по мандатному принципу; получение и отправление электронных конфиденциальных документов по корпоративной компьютерной сети, а также по электронной почте; работа с взаимосвязанными документами, поддержание возможности установления гиперссылок между учетными карточками или документами, связанных тематически, отменяющих или дополняющих друг друга; контроль передвижения электронных конфиденциальных документов по сети и контроль ознакомления с ними, а также контроль за копированием, редактированием и размножением электронных конфиденциальных документов; контроль исполнения резолюций, поручений, сроков исполнения, а также возможность сигнального режима, как составной части контроля. поиск электронных конфиденциальных документов по: реквизитам; ключевым словам; содержанию; дате создания; контрольным срокам; исполнителю и т.д. анализ электронных конфиденциальных документов по: тематике; проблематике; исполнителям; резолюциям; дате создания и т.д. дублирование (архивирование) электронных конфиденциальных документов с заданной периодичностью; разделение конфиденциального и открытого делопроизводства электронных документов. Система информационного хранилища электронных конфиденциальных документов должна предусматривать возможность: систематизации поступающих в хранилище электронных конфиденциальных документов различных видов и форм и упорядочения работы с ними; сохранения электронных конфиденциальных документов в массивах хранилища; отслеживания движения электронных конфиденциальных документов, выдаваемых сотрудникам, контроля и обеспечения их возврата или уничтожения; обеспечения эффективного поиска нужных электронных конфиденциальных документов в хранилище по идентификационным признакам; обеспечения подтверждения легитимности цифровой подписи, применяемой для подтверждения авторства и подлинности электронных конфиденциальных документов; обеспечения режима безопасности электронных конфиденциальных документов в процессе их хранения, передачи в хранилище или получения из хранилища за счет использования современных технологий и средств информационной безопасности, а также разграничение доступа пользователей. Система защиты электронных конфиденциальных документов должна состоять из следующих взаимосвязанных блоков: блок технических (программных) средств защиты электронных конфиденциальных документов; блок защиты электронных конфиденциальных документов, связанных с человеческим фактором; блок организационных методов защиты электронных конфиденциальных документов. Блок технических (программных) средств защиты электронных конфиденциальных документов состоит из рубежей 1 рубеж — системы защиты информации, предусмотренные программным обеспечением, на которой работает компьютерная сеть; 2 рубеж — системы защиты информации, встроенные в саму систему делопроизводства электронных конфиденциальных документов; 3 рубеж — системы защиты информации, дополнительно установленные в компьютерной сети на сервере и на рабочих местах пользователей. Блок технических (программных) средств защиты электронных конфиденциальных документов должен предусматривать: криптографическую защиту информации при хранении и при перемещении электронных конфиденциальных документов по корпоративной компьютерной сети, сети Интернет, электронной почте; защиту информации от несанкционированного доступа; мандатный принцип доступа пользователей к информационным ресурсам конфиденциального делопроизводства; контроль и защиту электронного конфиденциального документа от просмотра, изменения, копирования, распечатывания (перевода электронного документа в материальную форму); контроль целостности и достоверности электронного конфиденциального документа, а также подтверждение авторства исполнителя с помощью цифровой подписи; защиту от вредоносных программ (вирусов). Система сопряжения документообоотов (материальных и электронных конфиденциальных документов предусматривает возможность: перевода материального конфиденциального документа в электронный конфиденциальный документ; перевода электронного конфиденциального документа в материальный конфиденциальный документ; параллельного хождения одного и того же документа в электронном и материальном виде.