Преподаватели и эксперты

Каждый день десятки предпринимателей начинают делать свои первые шаги в интернете, а происходит это под влиянием со стороны тех, кто предлагает свои услуги по диджитал маркетингу. И перед тем, как начать действовать, они начинают изучать информацию в сети. В связи с тем, что при создании обучающих видео или иных материалов по этой теме есть некая синхронность информации, основное внимание в них заостряется на таких аспектах диджитал маркетинга, как например сайт и его конверсия. Из-за этого создается ложное ощущение, что именно они и являются самым важным аспектом маркетинговой стратегии. Но это далеко не так, ведь трафик, по сути, это обычные пользователи, которые попали на сайт, чтобы удовлетворить одну из своих потребностей. На конверсию сайта напрямую влияет процесс принятия решений о покупке. Всегда стоит помнить, что когда потребитель пытается удовлетворить свою потребность, он в рамках одной поисковой сессии в среднем посещает 7 сайтов. Не надо думать, что он в первую очередь зайдет на ваш сайт и остановит на нем свой выбор. Вы лишь будете одним из вариантов, с которыми он будет работать. Сложно продать что-либо не имея понимания, какими принципами руководствуется пользователь перед тем, как совершить покупку. И чтобы помочь разобраться в этом вопросе и написана эта статья. В чем заключается процесс принятия решения о покупке Вопросами процессов принятия решения о покупке и как на него можно влиять маркетологи задаются достаточно давно, еще с позапрошлого века. На сегодняшний день в интернете доминирует классическая модель поведения потребителя, состоящая из 5 этапов. Эту схему создали еще до эры интернета, и хоть она является привычной и вполне рабочей, но она далеко не единственная. Она не дает исчерпывающее представление о процессе принятия решения о покупке, поэтому мы разберем не только этот вариант, но и более современную модель процесса принятия решения о покупке, на которую и рекомендуем ориентироваться. Но для начала надо понять, в чем же заключается сам процесс принятия решения о покупке и что он из себя представляет. Когда у пользователя возникает желание что-либо приобрести, или даже до того, как оно появилось, он перед тем, как что-то купить, проходит некоторые этапы. И даже после того, как покупка была совершена, эти этапы не заканчиваются. Если вы вспомните любую свою серьезную покупку, то вы обратите внимание, что в процессе выбора вы как минимум пытались разобраться в особенностях и характеристиках будущей покупки, а также сравнивали конкурентов и так далее. После покупки у вас появилась какая-либо реакция на нее, и в зависимости от этого вы могли стать либо постоянным клиентом магазина, либо больше в него не вернулись. То есть процесс покупки имеет некую протяженность во времени, и для того, чтобы мы могли более эффективно применять маркетинговые инструменты, ряд умных людей придумали разбить весь этот процесс на этапы, для каждого из которых существуют определенные рекомендации по работе, и именно их мы и сейчас и разберем. Этапы процесса принятия решения о покупке Сразу стоит сказать, что подобный процесс обычно происходит, когда дело касается более масштабных покупок. При рядовых или спонтанных покупках решение чаще всего принимается в моменте и на эмоциях. Для начала разберем самую классическую схему принятия решения о покупке. Она хоть и линейная по своей структуре, но, например, между поиском информации и оценке альтернатив существует некая цикличность. Этап 1: Проблема или осознание потребности Всегда стоит помнить, что психологически каждый индивид всегда стремится к тотальному комфорту и когда он испытывает нужду в чем-либо, он старается ее закрыть. Это и есть осознание проблемы, на возникновение которой могут влиять как внешние, так и внутренний факторы, о них мы поговорим чуть позже. Пример: вы получили премию 1 миллион рублей и осознали, что вам для комфортного передвижения по городу срочно нужен автомобиль. Этап 2: Поиск информации Для принятия итогового решения пользователю нужна дополнительная информация. Это может быть интернет, друзья, знакомые или обращение к специалисту за консультацией. Пример: вы начинаете изучать автосалоны своего города, консультируетесь с друзьями и читаете истории других пользователей. Этап 3: Оценка альтернатив Когда пользователь выбрал для себя несколько подходящих вариантов, он начинает сравнивать их между собой. Выбор может происходить как внутри одного бренда среди нескольких моделей, так и среди нескольких магазинов и моделей от разных производителей. Пример: вы выбрали 4 модели автомобилей разной марки, и теперь сравниваете их между собой, опираясь при этом на свои ощущения, а также на информацию из других источников. На этом этапе можно опять обратиться к прошлому шагу, если требуется дополнительная информация. Этап 4: Решение о покупке Пользователь уже определился, что будет приобретать. На этом этапе проходит приобретение товара Пример: Вы наконец определились с маркой и моделью автомобиля, и теперь происходит процесс покупки и оформления документов. Этап 5: Поведение и реакция после покупки Пользователь приобрел товар и начинает его потребление, сравнивая свой опыт с тем, что он узнал на этапе поиска информации. Пример: Вы начинаете эксплуатировать новый автомобиль, формируя собственный опыт и сравнивая его с информацией, полученной ранее. Классическая модель воронки продаж до сих пор вызывает много споров. Современные маркетологи и экономисты часто говорят, что она слишком теоретическая. Поэтому ее пытаются усовершенствовать, и в связи с этим мы не будем заострять на ней внимание, а рассмотрим модель поведения от CDJ и McKinsey, суть которой в том, что потребитель проходит этапы принятия решения не последовательно, а в хаотичном порядке. По ней пользователь движется между поиском информации, исследованием и сравнением вариантов. Это в большей степени похоже на то, что происходит на сегодняшний день в интернете. Суть в том, что существует определенный триггер, спусковой механизм, запускающий принятие решения о покупке. К этому можно отнести рекламу, внешние и внутренние факторы. Пример: вы увидели рекламу, где говорится, что для комфортной жизни нужен калий, а из продуктов мы его недополучаем. И вот если вы начнете принимать наш препарат, ваша жизнь станет лучше. После такой рекламы вы начинаете изучать информацию, а затем и приобретать эти БАДы, даже если до этого не знали об их важности. И весь процесс был запущен только благодаря триггеру из рекламы. То есть пользователь попадается на крючок-триггер и осознает потребность в чем-либо, а затем отправляется на поиск информации. Сначала идет изучение общих данных, затем сравнение нескольких вариантов, а затем запрос сужается и уточняется, проходя цикл раз за разом, чтобы в итоге остановится на одном товаре, который пользователь затем и приобретет. Все это путешествие и происходит внутри модели от CDJ и McKinsey, которая по своей сути и является отражением современного интернета. Пользователь сравнивает между собой нас и наших конкурентов, черпая информацию из интернета по большей части, и именно на этом мы и фокусируемся в этом материале. Какие факторы влияют на процесс Существует ряд причин, которые так или иначе могут повлиять на решение пользователя относительно приобретения товара. И для того, чтобы понимать, как верно выстроить маркетинговую стратегию, мы и разберем основные факторы, влияющие на покупателя. Личностные Какие бы потребности не были у пользователя, товар он приобретает исходя из своего стиля жизни в данный момент. К стилю жизни можно отнести его первостепенные ценности, интересы, взгляды на жизнь и личные предпочтения. Сюда же можно отнести тип личности и характер человека, то есть насколько он самоуверен, как ставит себя в обществе, какой у него уровень уверенности в себе и другие. Также стоит учитывать, как человек относится к самому себе и к какому общественному классу относится. Социальные Человек существо социальное, поэтому он так или иначе поддается влиянию окружающих людей. Это может быть первичный круг общения, например семья и близкие друзья, или вторичный, например коллеги по работе или кружки по интересам. При этом социальное влияние бывает нескольких видов: Нормативное, которое основано на определенных правилах, распоряжениях и штрафах Ценностно-ориентированное, которое подразумевает принятие ценностей и убеждений группы людей Информационное, при котором происходит обмен данными и опытом Социальное, которое подразумевает участие человека в жизни сообщества Статусное, при котором реализация определенных потребностей и желаний может быть ограничено, если человек не имеет нужного уровня влияния внутри группы. Работая с пользователями, стоит учитывать, кто, как и насколько сильно может повлиять на его итоговое решение о покупке по стороны. Психологические Эти факторы строятся на основании личного опыта и возникающих эмоций и переживаний по этому поводу. Например, один из факторов — усвоение, при котором пользователь изучает разными навыками в отношении товара или услуги. На основе этого будет формироваться отношение не только к определенным товарам и услугам, но и к бренду, марке товаров или производителю, и отношение очень сложно изменить, если оно уже сформировалось. К этому же пункту относится и восприятие товара, выстраиваемое на основе смысла, который человек считывает в рекламе или от иных источников информации. Основные роли при принятии решения о покупке Если рассматривать сам процесс принятия решения о покупке более подробно, то в его рамках выделяют 4 основные роли для участников, который так или иначе будут участвовать в процессе продажи. При этом стоит учитывать, что все 4 роли может выполнять как один человек, так и группа лиц. покупатель, который приобретает товар; потребитель, который использует товар; эксперт, который консультирует по товару; плательщик, который оплачивает товар. Использование ролей получило широкое распространение и пользуется успехом на B2B рынке, и в этом сегменте даже есть специальное понятие: «Закупочный центр», обозначающее группу лиц в компании, которая принимает участие в приобретении тех или иных товаров и услуг, и именно на них нацелено внимание маркетологов. Но мир не стоит на месте, и сегодня этот подход стоит учитывать и работая на B2C рынке. Разберем роли более подробно, чтобы в голове сложилась полная картинка. Покупатель Эта роль отвечает за выбор того или иного продукта и фиксацию именно на вашем товаре. Соответственно цель маркетологов при работе с покупателем — создать такой контент на сайте, который убедит выбрать нужный им товар или услугу и поспособствует принятию решения о приобретении именно на этом сайте. Потребитель Это финальный пользователь товара или услуги, который формирует итоговое мнение о нем на основе изученного контента на сайте или фактического использования. Главное целевое действие этой роли — фактическое использование товара или услуги после его приобретения. Эксперт Это человек, выступающий в роли консультанта, который дает советы или рекомендации касательно продукта. Иногда Эксперт может действовать наоборот и не рекомендовать тот или иной товар. Целевое действие этой роли — рекомендовать товар, дать «пищу для размышлений» и поделиться сайтом, где следующая роль сможет изучить контент по товару или услуге. Плательщик Это человек, который выполняет ранее принятое им решение. Его главное целевое действие — факт покупки продукта. Стоит учитывать, что на момент покупки его решение может быть именно в пользу иного товара, и тогда целевое действие не будет выполнено. Пример создания контента для сайтов опираясь на роли пользователей При создании маркетинговой стратегии необходимо учитывать все четыре роли пользователей. Такой подход позволяет предоставить больший объем полезной информации, которая в итоге окажется решающим фактором в принятии решения о покупке, ведь пользователь сможет найти ответы на все волнующие его вопросы. Предлагаем разобрать, как информация на сайте подстраивается под ту или иную роль. В качестве примера возьмем страницу сайта секции по боксу, ориентированную на подростков. Потребитель В нашем случае в роли потребителя будет выступать сам подросток. Многие молодые люди идут на бокс, чтобы стать лучше или сильнее своих сверстников, и именно на этом желании и рвении можно сформировать цепляющий текст. И для того, чтобы зацепить подростка с первых секунд, в приведенном примере контент акцентирован на воспитании моральных и физических качеств, которые могут помочь далеко за пределами ринга. А главное, что такой текст привлечет внимание не только подростка, но и мамы, отца или других членов семьи, которые будут изучать контент на сайте. Покупатель В данном примере им будет один из родителей, и задача текста на сайте уговорить приобрести абонемент как отца, так и мать. Довольно часто женщины более эмоциональны, когда дело касается их детей, поэтому скорее всего покупатель-мама будет искать информацию о безопасности данного вида спорта и именно она выступит в роли покупателя. Для того чтобы закрыть этот вопрос, добавляем текстовый блок о безопасности, а также фотографию, где размещен молодой человек в полной защитной экипировке. Обратите внимание, что в качестве модели взят обычный подросток — у него нет отталкивающих, перекачанных мышц и прочей атрибутики нездорового спорта. Этот фактор также может повлиять на итоговое принятие решения о покупке абонемента. Плательщик В нашем случае в роли плательщика будет выступать отец, и его решение будет зависеть от мнения мамы, ребенка и собственной оценки предоставленной информации на сайте. Мужчины обычно менее подвержены эмоциям и лучше воспринимают простой язык фактов, именно поэтому добавлен список, что бокс может дать вашему ребенку, где все рассказывается коротко и по делу. Что дает спортивный клуб для подростков Обучение боксу под наблюдением квалифицированных тренеров. Умение защищать себя и близких в непредвиденных ситуациях. Атлетическое телосложение и физическую силу. Укрепление иммунитета и здоровья. Устойчивость к стрессам, уверенность в себе. Возможность выплеснуть негативные эмоции, и как следствие поднять настроение. Выносливость тела и духа. Самодисциплину и твердость характера. Эксперт В роли эксперта в данном примере может сыграть как бабушка подростка, так и его сверстники или те, кто уже занимается в этой секции. В целом, эта роль довольно плавающая, и не всегда ярко выражена. Порой потребитель сам выступает для себя в роли эксперта, и поэтому размещая контент на сайте надо закрыть как можно больше возможных вопросов. Например, как проходит процесс тренировки или что понадобится на первом этапе. Тренировка проходит в несколько этапов, каждый из которых улучшает технику и физическую подготовку спортсмена. Естественно, для снижения риска растяжений и других травм в начале занятия провдодится разминка. В комплексе не только физические упражнения для развития мышц, гибкости, скорости, но и отработка боксерских техник. Как повысить продажи, используя модель принятия решений Теперь разберем, как же мы можем применить модель от CDJ и McKinsey на практике. Начнем с триггеров. Если мы понимаем, что можем запустить процесс принятия решения о покупке, то мы соответственно и можем сделать это используя диджитал инструменты, например, видео рекламу. Она работает как триггер наилучшим образом, ведь в этом случае идет визуальная демонстрация товаров и его преимуществ. Чем больше информации у пользователя, тем выше шанс, что он остановит свой выбор на вас. Пример: вы дизайнер, который создает уникальные вещи для интерьеров, и вы решаете, что пришло время запустить рекламу с целью поиска новых клиентов. Вы создаете рекламный ролик, и запускаете таргетированную рекламу на платформе ютуб с вашими необычными дизайнерскими решениями. Настраивается реклама на тех пользователей, которым могут быть интересны ваши услуги, а сам ролик демонстрирует визуально ваши творения, после чего призывает пользователей переходить на ваш сайт с целью совершения покупки. Следующие два важных момента это поиск информации и ее анализ. Обычно пользователь ищет информацию не только о вас, но и об услугах, ценах и особенностях, поэтому сайт должен быть наполнен полезной информацией, связанной с нашими товарами или услугами. Пример: у меня есть сайт видеостудии где размещена информационная статья об ошибках, которые могут погубить актерскую видеовизитку . Если вы попробуете искать информацию на эту тему в Яндексе или Гугле, то вы увидите, что поисковая система при прочих равных, подмешивает основные информационные статьи наравне с рекламными объявлениями. Опираясь на то, что часть людей ищет информацию еще и на ютубе, эта статья была написана не как самостоятельный материал, а как текстовый вариант видео ролика, который также набирает просмотры и привлекает новых пользователей. Для продвижения услуги актерской видеовизитки было создано всего 3 таких ролика, чтобы была небольшая внутренняя конкуренция, то есть выпущено 3 видео и создано 3 страницы, который между собой конкурируют и демонстрируются в поисковой выдаче, когда пользователь задает тот или иной запрос касательно создания видеовизитки. Для анализа также отлично подойдет сервис Wordstat От Яндекса. На нем можно посмотреть, какие информационные запросы по вашим продуктам и услугам вводят пользователи. Изучив это, вы можете создавать информационные материалы, которые будут попадаться пользователям в поисковых запросах, привлекая его на ваш сайт. Вы также можете просто изучать и проверять поисковые запросы, чтобы понимать, что видят ваши пользователи. И тут есть интересный момент: пользователь может либо приобрести товар сразу, а может сделать это при следующем касании. То есть, когда он начнет повторно искать товар или услугу и попадет на ваш сайт, он вспомнит, что уже был здесь и нашел полезную информацию по его вопросу. Тогда вероятность того, что он выберет именно вас повышается. При этом стоит помнить, что помимо продающих сайтов существуют и информационные, такие как блоги с подборками или сервисы с отзывами. Пример: если ввести поисковой запрос «курс по тильде», то мы увидим статью, где кто-то описал 9 курсов по тильде, и собрал все это в один информационный материал. В этом обзоре можно увидеть, что одно из предложений в статье это наш продукт. То есть вы можете обратиться к подобным ресурсам или пользователям с целью размещения вашего продукта в одной или нескольких подборках. Я сам пользовался этим способом, иногда платно, а иногда и бесплатно. Касательно сервисов с отзывами — старайтесь постоянно их мониторить и делать так, чтобы преобладали позитивные. По возможности, стоит просить пользователя оставить отзыв после каждой покупке на любом удобном ресурсе. Этот момент пересекается с реакцией на произведенную покупку из этапов, о которых мы говорили ранее. Маркетинг не может быть в отрыве от производства и потребления. Понимая, как и что пользователь ищет и сравнивает в сети, вы можете так или иначе на это влиять. Покупатели ищут полную информацию о товаре или услуге, поэтому обязательно необходимо сделать так, чтобы за минимальный промежуток времени покупатель получал максимальное количество информации о продукте. У него не должно возникнуть лишних вопросов и желания уйти искать информацию к конкурентам. Вот мы и разобрали основную информацию о процессе принятия решения о покупке. Не обязательно детально следовать каждому пункту, но даже есть просто держать в голове эту информацию во время разработки маркетинговой стратегии, то можно положительно повлиять на принятие решения о покупке товара или услуги среди пользователей вашего сайта. А если вы хотите еще больше узнать о секретах мира маркетинга, тогда приглашаю вас к себе на обучение. Сейчас доступно сразу несколько обучающих программ: Контекстная реклама в Яндекс.Директ и Google SEO-оптимизация сайта Email-маркетинг и мессенджер-маркетинг от А до Я Все они направлены на повышение квалификации, поэтому если вы только начинаете свой путь в рекламе, лучше сначала пройти базовое обучение, чтобы понимать, о чем идет речь на курсах. А когда вы освоите основы, я буду ждать вас на своих курсах. .chesnokov { max-width: 500px; }

Введение Проектное управление — один из самых сложных видов менеджмента, который связан с внедрением изменений и работой в условиях неопределенности. Кроме того, он становится и одним из самых востребованных. Так, если в начале 20 века на долю проектов уходило до 5% рабочего времени управленцев, к 2030-ым годам на проекты будет тратиться уже до 60% рабочего руководителей. Кроме того, проекты прошлого века были более «понятными» и «простыми», что позволяло управлять ими по «понятным» водопадным подходам. Но как обстоят дела в этой области сейчас? Согласно исследованиям Standish Group, которые они проводят с 1994 года, начиная с середины 2000-х годов происходит стагнация: соотношение успешных, проблемных и провальных проектов не изменяется, и доля успешных проектов не превышает 30-40%. Причем это не зависит от отрасли, в которой проводятся проекты. Также не изменяются и показатели превышения времени и стоимости проектов: При этом если учесть постоянный рост количества проектов, картина становится тревожной. Кроме того, необходимо учесть еще два фактора: Стремление в компаниях реализовывать глобальные и комплексные проекты, в том числе по цифровизации и цифровой трансформации. Желание использовать классические и понятные подходы, с точным планированием на старте проекта. К сожалению, статистика здесь выступает против такого подхода. Наиболее распространенными проблемами при реализации проектов являются: Недостаток ресурсов Нереальные сроки Ошибки формулирования целей Отсутствие сплоченности команды проекта Недостаточно детальное планирование Изменение целей в ходе проекта Неэффективное взаимодействие внутри проекта Они, в свою очередь, являются следствием следующих ошибок: Нечеткое формулирование статегических целей, результатов и границ проекта. Недостаточно проработанные стратегия и план реализации. Неадекватная организационная структура управления. Дисбаланс интересов участников проекта. Неэффективные коммуникации внутри проекта и с внешними организациями. Если же говорить про цифровые проекты, то согласно моей практике, корневыми причинами являются: Отсутстствие глобального понимания сути, целей и технологий цифровизации и цифровой трансформации. Недостаток необходимых soft и hard компетенций у ИТ в области цифровизации и внедрения изменений. Низкая культура работы с данными. Неудобство ИТ-систем и высокие трудозатраты на «интеграцию» в единую информационную сеть и сопровождение этих систем. Недостаток компетенций в управлении проектами, продуктами, изменениями, работе с сопротивлением персонала на среднем и техническом уровне управления. Отсутствие базовой цифровой грамотности у персонала и виртуализации цифровых навыков. Как реализовывается проектное управление в компаниях Как же подходят в компаниях к реализации проектов? Условно существует 2 подхода: Бюрократический для крупных компаний. Agile для всех типов проектов. Давайте разберем их подробнее. Подход «бюрократический» Его суть заключается в том, чтобы написать единый стандарт управления проектами на все случаи жизни. Дополнительно (иногда) внедряется некая система управления проектами, но как правило — это обычный менеджер задач (Jira, Trello). В классическом мировоззрении корпоративного менеджера, если есть описанные правила и инструмент, то все будет работать. Но так ли это? Станете ли вы хорошим водителем, если вам дать учебник по ПДД и автомобиль? К сожалению, погружаясь в трекеры задач, зачастую ты видишь там либо хаос, либо имитацию бурной деятельности. При этом у такого подхода есть и плюсы: Простота внедрения. Стандартизация инструментов и относительно простой контроль проектов. Подход «Agile на все случаи жизни» Суть данного подхода — принять Agile/Scrum/Kanban за инструмент по умолчанию и использовать его для всех типов проектов. Однако Agile — инструмент, созданный под конкретный тип проектов, в которых высока доля неопределенности. В простых или сложных, но упорядоченных системах он приведет к перерасходу средств. Кроме того, Agile крайне требователен к проектной команде: ее компетенциям, слаженности, мотивации. Довольно часто за термином Agile пытаются скрыть нежелание заниматься планированием, при этом игнорируя ключевое требование подхода — ревью и обзоры каждого спринта и каждого проекта, обучение на ошибках и постоянное совершенствование внутренних процессов. Это наблюдение и из моей практики, и по итогам различных исследований. В итоге мы получаем следующие проблемы: Либо слишком сложный подход, которым не владеют руководители, либо инструмент, который не подходит под ряд проектов. Компетентными в проектном управлении является не более 10% линейных руководителей, которые занимаются проектами. А обучение одного сотрудника стоит от 30 до 150 тыс. рублей и занимает более 4 месяцев. При этом после обучения сотрудник может осознать свою ценность и потребовать либо прибавки, либо уйти из компании. Проектный офис не в силах обучить всех, так как располагает ограниченными ресурсами, а методология сложна или не универсальна. Для эффективного использования Jira и его аналогов необходимы сработанность команды, компетенции в проектном управлении и цифровая грамотность. То есть мы становимся уязвимы — требуются уже кандидаты и сотрудники не только с проектными компетенциями, но и навыками работы с определенным ПО. А с учетом текущих ограничений это еще и зависимость от поставщиков ПО. ИТ-системы не обучают планированию, работе с рисками, не адаптируются под уровень компетенций сотрудника, сложность проекта, организационную культуру компании. В лучшем случае они забирают основные процессы на себя, делая вас еще более несамостоятельными. Возможные решения. Как могут помочь цифровые технологии. Наиболее разумный вариант, однако наименее интуитивный — переход на небольшие проекты. Вполне разумно в индивидуальном порядке выбирать подход для каждого проекта, основываясь на уровне корпоративной культуры компании, её компетенциях в области реализации таких проектов, а также понимания , к какому классу относится сам проект: Простой и упорядоченный. Сложный и упорядоченный. Сложный и запутанный. Беспорядочный. Исходя из этого, выбираем модель и подход, набор артефактов для реализации проекта. Если мы пойдем по пути реализации небольших проектов, особенно в области цифровизации, это позволит упростить организационную структуру для реализации, снизить уровень сопротивления персонала и кроссфункционального взаимодействия, а все это приводит к меньшей зависимости от проектных компетенций и повышению качества планирования. Кроме того, дальнейшее развитие, модернизация или замена отдельных систем становится проще и дешевле, а цена ошибки ниже. Гораздо легче и быстрее будет отменить или изменить проект. Ключевая задача в этом подходе — проработать целевую модель данных и сбор больших данных с оборудования с минимальным количеством ручного ввода и работы. Чем меньше надо подключать людей, тем лучше. Что нужно для реализации такого подхода? Прежде всего необходимо ответить на несколько ключевых вопросов: Какая ключевая задача, что хотим получить от проекта? Список ответственных лиц на основе организационной структуры, которые будут использовать продукт проекта. Какие решения им необходимо принимать. Какие данные им нужны для этого. Что могут дать цифровые технологии? Необходимо для начала понять, а какие цифровые технологии здесь целесообразно применять. Можно выделить базовые — искусственный интеллект и создание экспертной системы. По некоторым оценкам до 40% проектов могут управляться с помощью искусственного интеллекта в ближайшие 3 4 года. И так как лично я в первую очередь практик, то в моей проработке есть такой проект — создание цифрового советника. Как он будет работать продемонстрировано ниже: То есть здесь мы имеем систему класса СППР — система поддержки и принятия решений. Однако у всех решений такого класса есть узкое место — данные, которые необходимы для обучения таких нейронных сетей. И либо мы делаем это под каждую организацию, что дорого и сложно, ибо создаем некий стандарт и компании подстраиваются под него. В таком случае можно провести «синтетическое» обучение нейронных сетей, а затем дообучать под специфику проекта, компании, отрасли. Аналогичный подход предполагает и крупнейшая российская система управления проектами — Адванта. В остальном на рынке, как правило, представлены трекеры задач, которые позволяют автоматизировать некоторые процессы и визуализировать их, готовить аналитику о текущем статусе проекта. Однако все это уже требует определенных компетенций в проектном управлении, чтобы все правильно организовать. Второе узкое место для решений на базе искусственного интеллекта — люди. Руководители компаний, которые принимают решения, зачастую не осознают пока их ценности. А эксперты в области проектного управления считают, что это либо невозможно, либо видят в этом угрозу для себя. Однако такие системы наоборот могут быть помощниками для эксперта, позволить сфокусироваться на работе с ТОП-менеджментом, ведь как мы видели выше, внимание и понимание проектного управления у ТОПов — одна из ключевых причин возниконовения проблем в проектах. Резюме Проектное управление становится все более важным направлением, ведь неуклонно растет количество проектов: растет темп внедрения изменений в работу, набирают популярность и проектные продажи. Однако, к сожалению, классические подходы к организации проектного управления и обучения в ближайшие годы не смогут соответствовать запросам рынка: слишком трудозатратно и дорого обучать сотрудников, к тому же классическое обучение не предполагает долговременного сопровождения, а это необходимо для формирования компетенций. Кроме того, на рынке очень ограниченное число экспертов-практиков в области проектного управления, и еще меньше тех, кто умеет обучать и преподавать. Также необходимо отметить, что и профиль проектов становится все более и более разнообразным, и уже недостаточно овладеть одним инструментом: необходимо под каждый проект выбирать даже не методологию, а гибрид, сочетание «каскадного» подхода и Agile. Это необходимо для удовлетворения и запросов клиентов/заказчиков, и минимизации стоимости ошибки. И выхода здесь три: Оставить все как есть и принять все риски и возможные последствия для компаний. Поставить обучение проектному управлению «на поток». Радикально изменить подход к организации, в пользу создания цифровых советников и помощников, которые будут готовить индивидуальные рекомендации. Если вы планируете активно внедрять цифровые технологии в своей компании, имеет смысл начать с полного обзора существующих подходов, отобрав нужные именно вам инструменты. Подробнее о компетенциях руководителя современных проектов мы поговорим на курсе «Проектное управление: настоящее и будущее. Как внедрять цифровые технологии в 2022-2023 годах. Повышение квалификации» С уважением, команда Moscow Business School

Накопленный нашей консалтинговой компанией опыт сопровождения M&A в России и иностранных юрисдикциях свидетельствует о том, что CFO компании-покупателя является одной из ключевых фигур в процессе покупки бизнеса. Руководитель финансовой функции отвечает за анализ и структурирование сделки, экономический due diligence, а также последующую интеграцию нового бизнеса в финансовый и ИТ-контур компании. Ниже мы разберем, как с помощью пяти лайфаков четко выполнить стоящие перед CFO задачи. Оперативная подготовка финансового анализа покупаемого бизнеса Покупка бизнеса является коллективным решением, активным участником выработки которого является CFO. В то время как акционеры, директора направлений и руководители коммерческого блока сосредоточены на таких показателях, как расширение ассортимента, рост объемов деятельности и повышение узнаваемости бренда, работа CFO заключается в бесстрастной оцифровке новой потенциальной бизнес-модели. Руководитель финансовой службы должен провести экономический анализ предложения о покупке бизнеса и письменно изложить свою позицию участникам рабочей группы — акционерам и топ-менеджерам своей компании, принимающим решение по сделке. В ход идут классические финансовые показатели: NPV, IRR, период окупаемости, выручка от реализации. Однако стоит помнить, что наличие сильных компетенций в области экономики и финансов может стать палкой о двух концах. Реальное исполнение сделки M&A всегда отличается от плана, а экономическая информация об активе, предоставляемая продавцом, никогда не бывает абсолютно точна и достаточна. Распространена ситуация, когда CFO потенциального покупателя начинает тормозить сделку, запрашивая все новые и новые документы и отчеты о деятельности покупаемого актива: отчетность, бюджеты, выгрузки из информационной системы, документы по нестандартным сделкам прошлых периодов. Эти действия подаются руководителем финансовой службы покупателя как необходимые для получения глубокого понимания приобретаемого бизнеса и направленные на защиту интересов акционеров. Финансы — профессия, основывающаяся на фактах, цифрах и точности. Безусловно, финансовому директору сложно преодолеть внутренний барьер и отказаться от соблазна получить и проанализировать дополнительную финансовую информацию о деятельности покупаемого актива. Однако в подобных ситуациях лучшее не должно стать врагом хорошего. Медлительность в подготовке финансового анализа может вызвать как минимум нарастание негатива внутри команды, как максимум — уход актива к другому покупателю. На практике массовый многоэтапный запрос документов у продавца начинается в тот момент, когда CFO должен подготовить финансовый анализ покупаемого бизнеса, но не может этого сделать по причине отсутствия в финансовых отчетах ответов на интересующие вопросы. Останутся ли клиенты с данной компанией, если она поменяет собственника? Как отреагируют ключевые сотрудники покупаемой компании? Стоит ли проводить ребрендинг? Целесообразно ли менять ассортиментную политику? Данные вопросы представляют существенные факторы экономической неопределенности, но ответы на них нужно искать в области стратегического, а не финансового менеджмента. Стратегический менеджмент предлагает большое количество вербальных, графических и числовых инструментов оценки целесообразности M&A сделок, однако два базовых инструмента являются наиболее полезными для CFO. SWOT-анализ и PEST-анализ помогут финансовому директору дополнить картину покупки бизнеса и оперативно сформировать комплексное заключение о целесообразности сделки. SWOT-анализ отвечает на вопросы: каковы сильные и слабые стороны решения о покупке бизнеса с точки зрения имеющихся у объединенной компании ресурсов и компетенций, какие внешние факторы будут способствовать или препятствовать развитию бизнеса. PEST-анализ позволяет сделать прогноз того, как на объединенный бизнес в долгосрочной перспективе будут влиять внешние факторы: государственное регулирование, экономика, социальные и технологические тренды. Исполнение роли финансового ментора, а не риск-менеджера На этапе рассмотрения предложения о покупке бизнеса Финансовый директор может идентифицировать негативные факторы раньше, чем остальные участники рабочей группы. Поскольку в большинстве компаний именно Финансовый директор отвечает за функцию риск-менеджмента, может возникнуть естественное желание немедленно и категорично донести до коллег причины, по которым сделка частично утрачивает свою привлекательность или вообще перестает быть интересной. Такими факторами могут быть: Долгосрочное снижение выручки, маржи и чистой прибыли. Высокая степень износа основных средств. Наличие просроченной кредиторской задолженности. Несоответствие фактического финансово-хозяйственного положения продаваемой компании данным ее финансовой отчетности. Безусловно, CFO отвечает за экономический due diligence покупаемого актива, в т.ч. объективную и всестороннюю оценку экономики компании. Однако в обязанности CFO не входит категорично отрицать целесообразность сделки M&A в случае, если в ходе due diligence выясняется, что положение актива не столько хорошо, как считалось на момент начала проработки сделки. Финансовому директору стоит ознакомить коллег с имеющейся, в том числе негативной информацией, и дать возможность инициатору переговоров и рабочей группе высказать свои точки зрения чтобы сообща прийти к командному решению. Синхронизация финансовых и учетных систем После проведения сделки CFO компании-покупателя предстоит провести большой объем работы по синхронизации финансовых и учетных систем, в том числе: Распространить на новый бизнес регламенты управленческого учета и отчетности. Включить новый бизнес в бюджетный процесс основной компании. Централизовать казначейскую функцию, пересмотреть маршруты согласования договорных и платежных документов. Синхронизировать нормативно-справочную информацию (НСИ) покупателя и продавца. Проинвентаризировать активы и обязательства приобретенного бизнеса. Промедление гарантировано вызовет системные сбои в работе объединенного бизнеса и отрицательно скажется на сроках окупаемости нового актива. Наиболее распространенные проблемы: Срыв сроков подготовки управленческой отчетности по причине применения разных ERP-систем и неготовности сотрудников приобретенного актива к работе по новым стандартам. Низкая эффективность бюджетного процесса объединенной компании по причине несовпадения форм, методик и периодичности бюджетирования. Потеря информативности отчетов по причине путаницы НСИ в части контрагентов, номенклатур, ресурсных спецификаций, статей БДР и БДДС. Срыв сроков согласования документов и проведения платежей по причине рассинхронизации маршрутов согласования. Финансовому директору необходимо получить поддержку CEO и других руководителей для оперативного выполнения данных задач. В первую очередь необходимо содействие от IT-отдела, юридического отдела, отдела продаж, отдела снабжения, производственного блока. После покупки бизнеса возникает широкий перечень стратегических задач: формирование производственно-хозяйственных связей, пересмотр организационной структуры и штатного расписания, перестройка сбытовой политики, выравнивание стандартов качества производимой продукции. Однако если CFO допустит ситуацию, при которой другие аспекты интеграции получат приоритет над вопросами экономики и финансов, то система управления объединенного бизнеса даст серьезные сбои. Например, рассинхронизация справочников НСИ приведет к путанице в отчетах о материалах и готовой продукции, начнется рост остатков неликвидных ТМЦ, снижение оборачиваемости запасов приведет к потере ликвидности. Вслед за учетными и финансовыми начнутся коммерческие и производственные сбои, которые будут множиться лавинообразно. Финансовому директору необходимо убедить CEO и других директоров в первую очередь выделить ресурсы смежных служб под интеграцию нового актива в финансовый контур бизнеса. ИТ-интеграция Финансовому директору следует оперативно выбрать оптимальный вариант автоматизации. В зависимости от целей и обстоятельств M&A существует три варианта ИТ- интеграции нового актива. Работать «как есть» Оставить все ИТ-системы на своем месте, добавить в ERP-программы приобретенной компании формы бюджетирования и управленческого учета по стандартам покупателя. Такой вариант подойдет, если учетный процесс покупаемого бизнеса хорошо отлажен, а сам бизнес будет работать с высокой степенью управленческой и хозяйственной автономности от компании-покупателя. «Эволюционный путь» Использовать ИТ-системы приобретенного бизнеса, но в целях консолидации данных настроить выгрузки в ERP-программы покупателя. Большинство пользователей ИТ-системы покупаемого бизнеса не почувствуют изменений в работе, однако ключевая информация о бюджетах верхнего уровня, финансовых результатах, остатках ТМЦ, казначейских операциях будет доступна управляющей компании по всему периметру консолидации. Подобный подход ИТ-специалисты именуют лоскутной автоматизацией, когда компании — активы холдинга работают в разных системах, а управляющая компания собирает консолидированные данные в дополнительном программном продукте. Преимуществом подобного подхода является гибкость и удобство для пользователей в дочерних компаниях. Недостатками — дороговизна обслуживания, ошибки экспорта-импорта данных, увеличение штата учетных и ИТ-специалистов. «Революционный путь» Отказаться от ИТ-систем, используемых в приобретенном бизнесе, и ввести новую компанию в действующую ERP-систему в качестве отдельной организации или ЦФО. Преимущества подхода: внедрение целостной системы, которая в перспективе даст скорость обработки данных и снижение затрат на поддержку; возможность использовать на новом активе обкатанные методики внедрения; снижение ручного труда и рисков, свойственных операциям экспорта-импорта данных. Недостатки: значительные единовременные инвестиции человеческого и финансового ресурса, большая длительность внедрения, необходимость донастройки имеющейся ERP. Многие вертикально интегрированные холдинги растут за счет покупки и интеграции в действующий бизнес ранее банкротных предприятий. Таким образом за последние 10- 15 лет сформировались многие холдинги в сельском хозяйстве, производстве продуктов питания, металлургии. Когда речь идет о покупке актива, находившемся длительное время в стадии банкротства, зачастую ИТ-инфраструктура достается покупателю в настолько деградировавшем состоянии, что «революционное» заведение нового бизнеса в действующую ERP-систему является единственным вариантом. Отработка дебиторской и кредиторской задолженности CFO должен организовать работу по формированию входного баланса приобретаемого бизнеса. Статьи, которые зачастую вызывают наибольшую сложность, — это дебиторская и кредиторская задолженность. Финансовому директору целесообразно создать и возглавить рабочую группу, в которую войдут юристы, а также сотрудники учета и службы безопасности. Рабочей группе следует выявить дебиторскую задолженность приобретенного предприятия и принять меры к ее взысканию через написание претензионных писем, переговоры, обращение в суд и правоохранительные органы. Следует проверить и корректность кредиторской задолженности. Если покупаемый бизнес проходил через длительное банкротство, то многие кредиторы перешли в категорию «спящих». Обращение к ним с запросом на проведение сверки является нежелательным, поскольку может привести к активизации действий по взысканию. Вы можете заказать индивидуальную или корпоративную консультацию по любым вопросам финансового анализа, стратегического планирования и управления рисками, а также адаптировать обучение финансовому менеджменту для вашей отрасли, как это представлено в программе Финансовый менеджмент в добывающей промышленности. Повышение квалификации С уважением, команда Moscow Business School

Многие бизнесы сегодня внедряют продуктовый подход. Они «нарезают» продукты, формируют вокруг них кросс-функциональные продуктовые команды и ставят во главу угла интересы клиентов. При необходимости компании обучают продакт-менеджеров собственными силами. Многие компании в период эпидемии проводят трансформацию Total Rewards для повышения ее эффективности, а также ее адаптивности к новым реалиям рынка. Какие изменения проводятся: Разрабатываются новые системы вознаграждения для кросс-функциональных продуктовых команд, особенно при внедрении продуктового подхода, нацеленного на быстрый выход новых продуктов на рынок; Вносятся изменения в систему Performance Management с целью актуализации, а также повышения гибкости и адаптивности, а значит и эффективности; Внедряются системы управления талантами с целью мотивации талантов и удержания как талантов, так и отрудников с высоким потенциалом; Внедряются или совершенствуются wellbeing-программы благополучия сотрудников; Совершенствуются системы грейдов или вознаграждения при внедрении ролевых структур или методологии OKR (Objective Key Results) — управления по целям и ключевым результатам; Проводятся изменения с учетом системного подхода и системного мышления (System Thinking). Предлагаю кратко остановиться на некоторых из озвученных выше изменений. 1. Изменения в системе вознаграждения при внедрении продуктового подхода Многие бизнесы сегодня внедряют продуктовый подход с целью быстрого создания новых продуктов. Создаются кросс-функциональные продуктовые команды, цель которых создать ценный для клиентов продукт и в короткий срок вывести на рынок. Кроме того, продуктовая команда нацелена на конкретный финансовый результат, самостоятельно принимает решения, несет ответственность за прибыль и убытки. Поэтому система вознаграждения таких команд должна иметь такие KPI, как выручка, маржа, затраты, количество пользователей, NPS именно по создаваемому командой продукту. Большая часть премиального фонда такой команды должна выплачиваться после выхода продукта на рынок по результатам выполнения KPI, при этом часть вознаграждения может также выплачиваться за завершение этапа проекта или спринта. 2. Изменения в системе Performance Management В 2021 году международная консалтинговая компания KORN FERRY провела исследования, в котором было охвачено 7660 компаний из 99 стран. По результатам исследования KORN FERRY разработала рекомендации по изменению в системе Performance management — управления эффективностью. Среди них выделяются: Большая гибкость и изменение целей по мере необходимости; Переход от ежегодного целеполагания — до полугодового или ежеквартального; Балансировка показателей становится приоритетной задачей: Организации восстанавливают баланс показателей, Внимание переключается на организационные ценности, клиентов и бизнес-процессы. Проведение регулярной обратной связи по производительности и диалоги о развитии. Коучинг производительности. Что касается изменений в управлении вознаграждением, 40% организаций сообщают о том, что они провели изменения ключевых показателей эффективности, включая переход от показателей роста (выручки) к показателям прибыльности, рентабельности и операционным показателям эффективности. Все чаще стали применяться индивидуальные и командные метрики результативности по сравнению с применением показателей компании. Компания Siberian Wellness уделяет особое внимание развитию финансовой грамотности, регулярно проводит офлайн и онлайн-тренинги по личным финансам и обучила более 2700 сотрудников и бизнес-партнеров из 14 стран (России, Белоруссии, Украины, Казахстана, Узбекистана, Таджикистана, Азербайджана, Кыргызстана, Литвы) KPI, которые используются для оценки эффективности программ благополучия: Процент снижения текучести Процент повышения лояльности Процент нетрудоспособных сотрудников Процент снижения листов нетрудоспособности Процент роста посещаемости фитнес-центров Процент роста сотрудников с хорошими результатами анализов Процент отказавшихся от курения Общий уровeнь стресса Доля сотрудников, перешедших на ЗОЖ Процент сотрудников, участвующих в спортивных мероприятиях Проводятся изменения с учетом системного подхода и системного мышления (System Thinking) На время пандемии компании также стали устанавливать более низкие пороговые значения, но при этом использовался более низкий уровень премии, соответствующий пороговому значению. Для российских компаний можно выделить следующие тенденции: все больше компаний стали использовать краткосрочные показатели (квартальные, месячные), а также уделять внимание их актуализации. При удаленной работе стали применяться промежуточные показатели (например, недельные) и учитываться поведенческие критерии. 3. Внедряются или совершенствуются well-being-программы благополучия сотрудников Важно оптимизировать систему (компанию) в целом, а не по частям. Избегайте локальных оптимизаций, нацеленных на повышение эффективности или продуктивности конкретного члена команды или конкретной команды, так как локальная оптимизация отдельной части в отрыве от целого практически всегда приводит к снижению производительности всей системы. Поэтому вознаграждение, выплачиваемое за достижение только локальных целей не работаетв долгосрочной перспективе. Например, если мы внедряем систему вознаграждения только в отделе продаж с точки зрения системного подхода, вряд ли это повысит эффективность бизнеса (разве только оптимизирует отдел —"слабое звено" компании). Более подробные рекомендации по изменениям системы вознаграждения в целях повышения системы вознаграждения я дам на своем 2-дневном семинаре Практикум по разработке, внедрению и совершенствованию системы вознаграждения по KPI на основе системного подхода. Продвинутый уровень. Повышение квалификации. В числе дополнительных источников использован сайт WorldatWork С уважением, команда Moscow Business School

Довольно часто российские компании, разработав систему вознаграждения по KPI, в дальнейшем обновляют только плановые значения. В таком случае система теряет свою эффективность и превращается в формальный инструмент, на поддержку которого организация тратит свои ресурсы — человеческие, временные, финансовые, а ожидаемого результата не получает. Становится необходимым каждый год актуализировать не только плановые значения, но и цели с KPI. Рекомендуется ежегодно проводить стратегическую сессию по разработке целей компании, а потом делать декомпозицию, как временную (на основе 3-годичных целей определяйте цели на 1 год), так и структурную (исходя из целей компании, разрабатываете цели дирекций, департаментов и отделов, а далее — сотрудников). До сих пор многие компании не проводят декомпозицию целей и вознаграждают руководителей подразделений и сотрудников за достижение финансовых целей компании при условии их достижения. Такая система вознаграждения вряд ли будет мотивировать сотрудников, поскольку, чем ниже по иерархии должность сотрудника, тем меньше степень его влияния на результаты бизнеса. Даже если руководитель отдела или сотрудник результативен, компетентен и работает по 10 часов в день, то вряд ли он повлияет на цели компании (другая ситуация с топ-менеджерами и с малым бизнесом), а значит, такое вознаграждение не будет стимулировать его работать эффективнее. Таким образом, важно актуализировать цели, KPI, проводить их декомпозицию, а также координацию и интеграцию. Координация нужна для улучшения взаимодействия подразделений друг с другом. В свою очередь интеграция необходима для большей вовлеченности сотрудников и успешного внедрения системы вознаграждения. Опираясь на многолетний опыт, рекомендую применять для разработки сбалансированных целей методологию BSC (ССП): тогда у вас в таблице вознаграждения будут указаны не только финансовые цели, что по результатам исследований зарубежных компаний не эффективно, но и клиентские, процессные, а также цели, связанные с развитием и обучением персонала, корпоративной культурой. При этом все цели по четырем составляющим будут взаимосвязаны между собой, и мы сможем быть уверены, что, например, выполнение целей по развитию и обучению сотрудников приведет к достижению финансовых целей компании. Что еще можно сделать для повышения эффективности уже имеющейся у вас системы вознаграждения? Применить системный подход. Учесть, что «глобальный оптимум не есть сумма локальных оптимумов. Нельзя получить самую эффективную систему путем максимизации эффективности всех составляющих ее компонентов по отдельности, без учета их взаимодействия между собой». (E. Goldratt). Иначе говоря, мы не получим результата, если будем вознаграждать руководителей только за локальные цели и не согласуем цели подразделений между собой. Мы не получим результата, если будем внедрять систему вознаграждения в отдельно взятом подразделении, например, только в отделе продаж, если только это подразделение не является ограничением для бизнеса. Поэтому, в первую очередь мы должны выявить ограничения для бизнеса, а также определить не только проблемы, но и ключевые причины проблем, имеющиеся на предприятии, и учесть их при разработке целей, расстановке приоритетов и в дальнейшем в системе вознаграждения. В системе вознаграждения мы не можем все цели, процессы, действия, с которыми работают сотрудники, привязать к, собственно, вознаграждению. Нужно выбрать самые важные и те, которые являются ограничением для развития бизнеса. Система вознаграждения в проектах Еще сложнее бывает разрабатывать систему вознаграждения по KPI для проектных подразделений или вознаграждения руководителей/участников проектов. Пока наиболее распространенным вариантом является премирование за выполнение проекта в срок и депремирование за отставание от срока. Но при таком варианте вознаграждения у сотрудников нет мотивации выполнить проект с хорошим качеством, без ошибок и доработок, а также уложиться в нужный бюджет. Поэтому, когда начинают истекать сроки проекта, у руководителей появляется куча оправданий, почему они не могут сдать проект вовремя. В результате им приходится просить сотрудников оставаться после окончания рабочего дня или работать в выходные дни, а потом оплачивать им сверхурочные, что приводит к росту бюджета (затрат). Итак, основные KPI для проектной деятельности: сроки, бюджет проекта, качество. Как правильно рассчитать результативность руководителей и сотрудников, так чтобы система оставалась простой и понятной для них самих? Далее возникает вопрос, когда выплачивать премию, если проект занимает 4 или 8 месяцев? Часто применяется годовое премирование, которое не очень эффективно, так как отсрочено. Премировать в проектах следует непосредственно (в следующий месяц) после сдачи проекта и расчета результативности по KPI, поскольку, по результатам исследований, чем меньше срок между достижением результата и стимулом , тем больше эффект мотивации. Но не стоит забывать и про годовое премирование, зависящее от как от финансовых результатов компании, так и результативности данного руководителя или сотрудника. А как премировать руководителей и сотрудников, если проект 3-годичный? С уважением, команда Moscow Business School

Данная статья о том, что в первую очередь нужно делать лицу, назначенному на должность, предполагающую обеспечение безопасности предприятия, например, на должность Директора по безопасности. Часто она называется — заместитель директора по безопасности и режиму. Иногда иначе. Изложенные в статье идеи выражают исключительно субъективное мнение автора, обучающего и консультирующего по вопросам корпоративной безопасности уже почти двадцать пять лет. Я попытался сформулировать десять первых шагов на этой должности, которые на практике могут растянуться на много дней и даже недель в зависимости от опыта и компетенции безопасника и от готовности руководства предприятия принять безопасность как одну из бизнес-функций. Статья ориентирована в первую очередь на коммерческие организации (предприятия) и не затрагивает вопросы безопасности в органах государственного управления. Шаг 1. Выяснить, зачем бизнесу нужна безопасность. Определить объекты безопасности. Оценить бизнес-функцию безопасности В чем сложность работы безопасника? В первую очередь в том, что такой профессии юридически не существует. Нет универсальных должностных инструкций, нет профессиональных стандартов и даже нет учебных заведений, готовящих специалистов по корпоративной безопасности. Нет ни бакалаврских, ни магистерских программ, по окончании которой слушатель получит диплом, где написано, что он является специалистом в области корпоративной безопасности. Есть только программы подготовки по отдельным направлениям, например, по информационной безопасности, по экономической безопасности, по промышленной безопасности и так далее. И поэтому чем должен заниматься директор по безопасности никто точно не знает. Вернее, он занимается тем, что может предложить полезного для предприятия или тем, чем его нагрузит руководство предприятия. По моему мнению, сейчас в России сложилось три типа коммерческих организаций, в которых безопасники выполняют совершенно разные задачи. И от того, к какому типу относится организация, в которой вы стали работать, зависит специфика первого шага. Первый тип — организации с государственным участием. Это коммерческие структуры, в которых присутствуют интересы государства. Например: акции принадлежат государству, предприятие участвует в государственных проектах, национальных планах, выполняет государственный оборонный заказ, входит в государственную корпорацию. Таких предприятий становится все больше и больше. Основная задача безопасности в них — контроль за расходованием бюджетных денег, защита государственной и коммерческой тайны, контроль за выполнением поручений вышестоящих органов и должностных лиц, за выполнением социальных функций, взаимоотношение с государственными правоохранительными, контрольными и надзорными органами. В эти организации безопасники, как правило, приходят из государственных органов, в первую очередь из силовых структур. Работа для них понятна и связана примерно с тем, что они раньше делали на службе, только уже без погон и в коммерческой структуре. Как правило, их работа жестко определена должностными инструкциями и регламентами, несоблюдение которых строго карается. Выстраивается жесткая вертикаль управленческой власти по линии безопасности. Второй тип — обычные коммерческие структуры без интересов государства. Это ритейл, многочисленные предприятия среднего и малого бизнеса, стартапы и другие компании. Крупный бизнес уже в той или иной степени аффилирован с государством и попадает в первый тип. В организациях второго типа приходится определять безопасность уже как бизнес-функцию и доказывать свою полезность предприятию. Распространенная ошибка начинающего безопасника — описывать лицу, принимающему решения, свои личные качества и возможности, козырять званиями, связями и безупречной многолетней службой на государство. Бизнесу это не нужно. Вопрос стоит так: что полезного ты, как безопасник, сможешь сделать для увеличения прибыли или стоимости предприятия? И здесь необходимо выстроить безопасность как бизнес-функцию и отчитываться не выполнением регламентов, а цифрами, связанными, например, с предотвращенным ущербом или с увеличением капитализации предприятия за счет безопасности. В этих предприятиях безопасность работает в основном по предотвращению или расследованию инцидентов, входит в систему управления рисками, защите активов, проводит мероприятия по увеличению конкурентного преимущества товаров и услуг компании. На этих позициях бывшие работники правоохранительных органов не очень эффективны. Сейчас эти должности в этих компаниях занимают лица, хорошо знающие экономику, финансы, бизнес процессы. Умеющие говорить с бизнесом на одном языке цифр и коммерческого сленга. Третий тип — это предприятия, работающие либо в специфическом сегменте рынка, либо являющиеся иностранными компаниями, работающими на территории России. Под первую категорию подходят, например, банки и организации, контролирующиеся Центральным банком России (страховые, микрофинансовые и т.д.). Безопасность в них строится по требованиям, изложенным регуляторами. Невыполнение этих требований грозит штрафными санкциями вплоть до отзыва лицензий. Надо отдать должное ЦБ РФ, все основные требования по безопасности он жестко регламентировал (управление рисками, ПОД/ТФ, защита персональных данных и т.д.). Безопаснику остается только их выполнять или контролировать. В иностранных компаниях все несколько сложнее. В других странах вообще нет понятия «безопасник» — есть понятие риск-менеджер и комплаенс-менеджер. И отдельные должности по узким задачам, например, аудитор, ИТ-безопасник, внутренний контролер. Поэтому здесь безопаснику приходится либо выполнять вышеперечисленные задачи, либо долго объяснять иностранному руководству, кто он такой и почему на его содержание нужно тратить деньги. Кроме того, в иностранных компаниях безопасность смещена в направления, которые в российских компаниях только начинают развиваться. Например, экологическая безопасность или техногенная безопасность. Должен заметить, что сейчас появляется четвертая группа — это экосистемы. Про них сейчас рассуждать сложно в связи с тем, что данный термин хоть и стал часто применяться на практике, но юридически не определен. Шаг 2. Изучить законодательство в части деятельности предприятия, применительно к задачам корпоративной безопасности Единого законодательства в области корпоративной безопасности нет, поэтому придется изучать требования законов и иных нормативных актов применительно к специфике бизнеса. Конечно, есть нормы российских кодексов (уголовный, административный, трудовой, налоговый и т.д.), которые безопасник должен знать хотя бы на уровне понимания и возможности применения. Если предприятие работает на международном рынке, то неплохо бы знать международное законодательство и международные конвенции. А также международные стандарты в области безопасности. В первую очередь это стандарты ISO, которых в части безопасности и управлению рисками довольно много. Что еще должен знать безопасник, так это требования российского законодательства по отдельным вопросам безопасности, например, законодательство о частной детективной и охранной деятельности, о коммерческой тайне, о персональных данных, об информации, информатизации и защите информации, о государственной тайне, о безопасности объектов топливно-энергетического комплекса, о транспортной безопасности, о промышленной безопасности, о противодействию терроризму, о противодействию коррупции, о критической информационной инфраструктуре, о пожарной безопасности и т.д. Подобных законов, где встречается слово «безопасность» много. Это не значит, что выполнение всех этих законов ляжет на широкие плечи безопасника, но как минимум быть к этому готовым. Естественно, изучать законодательство надо применимо к специфике деятельности предприятия. Работая в третьем типе предприятий, очень важно изучить требования регуляторов, а также профильных министерств и ведомств. Это могут быть приказы Минфина РФ, ФНС РФ, МВД РФ, ЦБ РФ и иных органов. Если ваше предприятие попадает в первый тип или входит в какой-нибудь холдинг или корпорацию, то придется еще изучать и акты вышестоящей организации, а также многочисленные типовые положения в части безопасности, которыми изобилует первая группа. На что стоит обратить внимание: безопасники в компании не имеют особого статуса и поэтому попадают под то же трудовое законодательство, что и остальные работники. То есть те, кто «смотрит» за работниками, и сами работники живут по одному и тому же трудовому законодательству. Ни у кого никаких привилегий и преференций. Поэтому безопаснику надо хорошо разбираться в трудовом праве и понимать, что он не наделен никакими правами, выходящими за пределы трудового кодекса. Он не может заниматься охранной деятельностью, детективной деятельностью, адвокатской деятельностью, проводить мероприятия, которые попадают под понятие оперативно-розыскные. А так иногда хочется. Просто руки чешутся. Также желательно понимать, что работники тоже не имеют особого «круглосуточного» статуса, каковым обладают, например, адвокаты, судьи, депутаты и иные лица. Суть трудовых отношений — выполнение трудовых функций в рабочее время. Поэтому все попытки регламентировать действия работника по линии безопасности во внерабочее время или вне трудовой функции вызывают обоснованные вопросы у юристов. В критических случаях — у адвокатов. Исключение составляют, наверное, только нормы кодексов этики, которые, с моей точки зрения, могут быть круглосуточные и в некоторых случаях определять поведение работника даже после увольнения. Но за нарушение этики не предполагается юридическая ответственность. Как правило, только общественное порицание. Шаг 3. Понять бизнес-процессы и специфику предприятия Это важно. Обеспечение безопасности бизнес-процессов является одной из главных задач корпоративной безопасности. Как правило, на предприятии эти процессы уже отлажены и безопаснику главное — их не сломать, то есть при налаженности процессов подстроится под них. Не быть «слоном в посудной лавке» и не мешать бизнесу зарабатывать деньги своей некомпетентностью — я сейчас говорю об уже функционирующем предприятии. На начальной стадии развития компании бизнес-процессы должны создаваться уже с учетом требований по их защите. Так сказать, в защищенном варианте. Должен заметить тенденцию последнего времени. Если раньше безопасность рассматривала бизнес-процессы только с точки зрения их защиты, то в последнее время безопасность смотрит на процессы еще и с точки зрения их эффективности. То есть анализирует цифровые параметры и инциденты, которые могут свидетельствовать о необходимости перестройки и повышения эффективности самих бизнес процессов. Раньше оценкой эффективности занимался внутренний аудит, теперь эти задачи часто стали брать на себя еще и безопасники. И действительно, причиной ущерба или упущенной выгоды для предприятия могут являться не кражи, растраты или мошенничество — умышленное действие персонала, а неэффектвность процессов и связанные с ней технические ошибки. Также желательно научиться разбираться в продукции, выпускаемой предприятием или спецификой предоставляемых услуг. Вспоминаю слова одного участника моего семинара, который уволился из органов и пришел работать безопасником в один научно-исследовательский институт. В его задачи входило визирование договоров в закупочной деятельности. Он не только не мог их проверять с позиции цены и целесообразности, он даже не понимал, о чем идет речь в закупаемых товарах, так как термины были научные и для простого безопасника малопонятные. Как говорится, учите матчасть. Иногда довольно сложно бывает понять эту специфику по причине того, что безопасник не обладает достаточными знаниями, а погружаться в них довольно долго. Да и погрузившись, все равно не сможешь говорить с работниками на одном языке. В этом случае я рекомендую включить в штат узкого специалиста, знающего специфику — их называют технологами. Как правило, это лица, имеющие профильное образование, хорошо знающие бизнес-процессы предприятия, понимающие как работники или иные организации могут обмануть предприятия, которые смогут говорить с подобными специалистами на одном языке. Это позволит как минимум защититься от заключении ненужного договора и обезопасить себя от «лапши на ушах», которую вам будут вешать закупщики, уверяя, что именно эту деталь и только у этой компании необходимо закупить. Шаг 4. Изучить инциденты на предприятии. Провести аудит корпоративной безопасности Этот шаг я рекомендую сделать в том случае, если предприятие уже давно работает и можно посмотреть на процесс безопасности в динамике. Причем провести анализ таких инцидентов не только в своей организации, но и на других предприятиях, работающих в подобной сфере, если имеется возможность получения этой информации. Динамический объект, коим является предприятие, необходимо изучать в динамике: в истории многое уже было, и изобретать велосипед не всегда целесообразно. Статистика вещь упрямая. Подобные методы часто применяются в информационной безопасности — антивирусная защита создается с учетом произошедших инцидентов. В научных работах даже применяется такой термин — модель потенциального нарушителя (выстраивание защиты от смоделированного поведения «врага»). Надо понимать, что изучая прошедшие инциденты, вы будете анализировать только то, что было обнаружено, и, скорее всего, это только вершина айсберга. Огромное количество инцидентов будет не зафиксировано и не попадет в статистику и в изучение. Это не значит, что их нет. Как говорят медики, нет здоровых людей, есть недообследованные. В этом случае хорошую помощь окажут системы обратной связи, созданные на предприятии. Например, горячие линии, беседы с увольняющимися или применение технологий тайного покупателя. При грамотном их применении инцидентов для изучения у вас будет предостаточно. Должен заметить, что в современных условиях быстроменяющегося мира статистика действий и моделей нарушителя стала сильно отставать от реалий жизни. Также много нарушений имеют «креативный» характер, являющихся штучными и неповторяющимися. Поэтому, чтобы не быть генералом, готовящимся к прошедшей войне, желательно помимо произошедших инцидентов оценивать еще и свои уязвимости. Уже без привязки к моделям нарушителей — это уже задача аудита безопасности. Несколько слов по поводу аудита безопасности. Этот термин все чаще стал применяться в коммерческой деятельности, однако юридически отсутствует и методики (стандарты) аудита безопасности разрабатываются безопасниками индивидуально, применимо к конкретной ситуации или задаче. У меня тоже есть своя методика аудита безопасности. Она предполагает оценку безопасности по двум направлениям. Первое направление аудита — оценка выполнения на предприятии требований по безопасности, установленных законодательством и иными обязательными для выполнения нормативными документами. В основном это касается отдельных направлений безопасности — антитеррор, антикоррупция, промышленная безопасность, пожарная безопасность, безопасность критической информационной структуры, защита персональных данных и т.д. Здесь, как правило, тоже два направления — формальное выполнение требований регуляторов, исключающее привлечение к юридической ответственности, и реальная защита от чрезвычайных ситуаций, утечек информации и иных событий. Второе направление аудита безопасности уже не связано с выполнением обязательных требований безопасности, а связано с рисками, угрозами и уязвимостями. По всем трем направлениям, исходя из известной формулы, что риск — это угроза, помноженная на уязвимость. Угроз может быть много, но если нет (или мало) уязвимостей, то риск минимальный. Результаты аудита в основном являются основанием для формирования на предприятии политики безопасности и построения системы корпоративной защиты. На основе аудита формируется структура подразделения безопасности, задачи, планы работ, финансирование и решаются все основные задачи по корпоративной безопасности. Шаг 5. Определить субъекты безопасности. Распределить задачи в области защиты бизнеса между аутсорсинговыми организация, подразделением безопасности и иными подразделениями предприятия Хочу предостеречь от попыток безопасника решать все вопросы своими силами. Не все задачи, где есть слово «безопасность» — зона ответственности подразделения безопасности. Таких задач очень много. Оптимальным является не выделение функции безопасности в отдельный процесс и концентрация его в подразделении безопасности, а интегрирование элементов безопасности во все бизнес-процессы. И возложение ответственности за их выполнение на руководителей этих процессов. Каждый должен решать свои задачи. В этом случае задачи безопасности — определить и утвердить правила игры, осуществлять их выборочный контроль, оценку и, при необходимости, корректировку. Иногда расследовать инциденты. То есть выполнять в определенном смысле функции комплаенс. Конечно, есть задачи, которые по определению решает только безопасность. Например, оборудование предприятия инженерно-техническими средствами охраны и безопасности — СКУДы, видеонаблюдение, контроль доступа и т.д. Но при переходе на удаленку эта специфическая задача отходит на второй план. Во многих компаниях безопасности как структурного подразделения или штатной должности просто нет. Это не значит, что никто ей не занимается. Просто задачи по безопасности раскинуты по подразделениям, а функции контроля выполняет служба внутреннего контроля и служба внутреннего аудита. Задачи, связанные с управлением рисками, выполняют риск-менеджеры, задачи по информационной безопасности — соответствующее подразделение, задачи по кадровой безопасности — подразделение по управлению персоналом. Часть задач отдается на аутсорсинг. Довольно часто сталкивался с созданием комиссий по отдельным вопросам, связанным с безопасностью. Например, антикоррупционная комиссия, антитеррористическая комиссия, комитет по управлению дебиторской задолженностью — эффективно, но только при грамотной работе этих комиссий. Их надо уметь вести, готовить решения, уметь решать возникшие противоречия, так как любая комиссия предполагает коллегиальность и многообразность вариантов решений. При наличии комиссий безопаснику работать проще, так как в своей работе он будет прикрываться решениями комиссий. Но в некоторых случаях сложнее, так как свободу действий безопаснику будет сковывать необходимость получить одобрение и соответствующее решение комиссии. В крупных организациях, особенно с государственным участием, комиссии встречаются часто. В некоторых случаях это размывает ответственность и выводит руководителя предприятия от ответственности за принятые им решения. Комиссия решила, руководитель только утвердил принятое комиссией решение. «Я был введен в заблуждение» — так скажет он в свое оправдание. Отдельной темой является аутсорсинг услуг по безопасности. Как правило, без него не обойтись, так как на многие задачи понадобится лицензия и отдельный статус. Например, охрана, детективная деятельность, адвокатская деятельность и аналогичные случаи. Некоторые задачи отдать на аутсорсинг банально дешевле. С некоторыми задачами аутсорсинговые организации справятся более профессионально, чем штатные сотрудники. Безопасники часто бояться аутсорсинга, считая, что он оставит их без работы, и частично они правы. Но только частично. Быть специалистом во всех отраслях по безопасности невозможно, а держать большой штат на все возможные случаи жизни нерентабельно. Поэтому если задача, которую вы хотите выполнить, предполагает разовый и специфичный характер, то ее выполнение лучше отдать на аутсорсинг. Например, услуги профайлинга, форензика, тестирование на детекторе лжи, экспертиза подлинности документов. Сделаю акцент на том, что эти услуги разовые, а не систематические. Если это часть функции безопасности, то лучше принять этих людей в штат. Обращу внимание еще на такой аспект. Выполнение задач, поставленных перед безопасностью, часто связано с возможным нарушением требований законодательства и имиджевыми потерями в случае их обнародования. Если безопасник состоит в штате компании, то все, что он делает, отражается и на самой компании и на ее руководителе и учредителях. Которые могут быть очень уважаемыми людьми, и не хотят портить свой имидж из-за того, что безопасник слишком дотошно выполняет свои должностные обязанности. Поэтому часто на аутсорсинг отдают те задачи, выполнение которых связано с возможными имиджевыми потерями для предприятия. Особенно в современное время, где информационное противоборство приобретает особое значение. Любые огрехи компании многократно усиливаются социальными сетями и пиарятся конкурентами. К сожалению, в современное время мы не то, что мы есть на самом деле, а тот образ, который формируется социальными медиа и рекламой. Как говорят в Одессе, это две большие разницы. Шаг 6. Сформировать штат подразделения безопасности После того, как определены задачи по безопасности в целом, решено, какие задачи отдаются на аутсорсинг, а какие задачи раскидываются по подразделениям, мы приступаем к формированию штата подразделения безопасности. В современных условиях он, как правило, небольшой. Должен заметить, что размер штата очень сильно зависит от количества работников и специфики предприятия. И еще от того, будет ли входить в структуру безопасности подразделение информационной безопасности, или оно будет отдельным подразделением. Тенденция современного времени — цифровая трансформация бизнес-процессов, поэтому все, что связано с цифровизацией, и, как следствие, с информационной безопасностью, растет как на дрожжах. Особенно после событий 2020 года и перевода сотрудников на дистанционный формат работы. Обосновать штат подразделения информационной безопасности значительно проще, чем штат подразделения, например, экономической безопасности. Кроме того, информационные технологии так быстро меняются, что запросто можно обосновать выделение целевого финансирования за замену всей информационной инфраструктуры предприятия и оплату обучения работников новым информационным технологиям. То есть проблем с деньгами у подразделения информационной безопасности не будет. А если подразделение ИБ включено в штат подразделения безопасности, то проблем с деньгами не будет и у него. Кроме того, работать безопаснику без специалистов по ИБ сложно и неэффективно, поэтому я настоятельно рекомендую включить в подразделение безопасности все, что связано с информационной безопасностью. Как правило, штат, а также компетенции принимаемых на работу безопасников, зависят от задач и строится по направлениям — экономическая безопасность, кадровая безопасность, информационная безопасность, техническая безопасность, информационно-аналитическая работа, контрольно-ревизионная деятельность и т.д. Если говорить кратко, то все задачи, решаемые безопасностью, можно разделить на три основных направления: контрольные задачи, информационно-аналитические задачи и задачи по технической безопасности, куда я отношу и информационную безопасность. В целом все укладывается в эти три направления, а значит, с них и надо начинать. В крупных холдингах часто вся безопасность выведена в отдельное юридическое лицо, которое обеспечивает безопасность всех структур холдинга. Это так называемый контролируемый аутсорсинг. Тоже возможно и в некоторых случаях очень эффективно. Так как безопасник, находящийся на предприятии, независим от мнения исполнительного органа и подчиняется своему начальнику, находящемуся в другой организации. И зарплату получает не от генерального директора, за которым он присматривает, а в своей компании. И принимает, а также увольняет его не директор компании, где он физически находится, а руководитель своей внешней структуры. Хочу обратить внимание на тот факт, что вопросы, решаемые безопасником, часто требуют юридической оценки, поэтому рекомендую иметь в штате подразделения безопасности если не юристов, то хотя бы работников с юридическим образованием, а лучше с опытом юридической работы. Зачастую возникает вопрос о названии подразделения. Раздел «Служба безопасности» из закона о частной детективной и охранной деятельности ушел уже десять лет назад, поэтому подразделения безопасности имеют очень различные названия, иногда ничего не говорящие простому обывателю. Например, «Служба содействия бизнесу». Называют ешл и более понятным образом, например, «Отдел защиты активов» или «Департамент экономической безопасности». В крупных организациях с государственным участием можно встретить «Департамент корпоративной защиты» или «Дирекцию по безопасности и режиму». По моему мнению, название не очень важно, более важны задачи, полномочия с правами и должностные инструкции работников. Шаг 7. Определить структуру подчинения, коммуникативные правила взаимодействия с иными должностными лицами и критерии оценки эффективности подразделения безопасности На этом шаге необходимо решить три ключевых и очень важных вопроса: кому должна подчиняться безопасность, как и в какой форме коммуницировать с другими подразделениями и как оценивать работу подразделения безопасности. Что касается подчинения, то оптимальным, на мой взгляд, является подчинение директора по безопасности акционерам или совету директоров. Тогда, как я уже писал ранее, достигается его независимость. Бывает и двойное подчинение: текущее — исполнительному органу в лице генерального директора, а функциональное — вышестоящей организации или тому же совету директоров. Это распространено в холдингах и государственных корпорациях. Многое зависит от задач. Если безопасник «работает» и по генеральному директору, то, естественно, он ему не подчиняется. Сталкивался с понятием «подразделение собственной безопасности» — они распространены в больших и территориально разрозненных компаниях, особенно в ритейле. Это отдельная структура, подчиняющаяся только акционерам и работающая по определенной номенклатуре должностей, в первую очередь наемных работников с большими полномочиями. Таких как, например, торговые представители в регионе или руководители филиалов. В небольших организациях, где, как правило, безопасность представлена в виде одного сотрудника, он подчиняется генеральному директору и выполняет роль и безопасника, и консультанта, и доверенного лица, и исполнителя по «особым поручениям». Это если и учредитель, и исполнительный орган объединены в одном лице. Теперь о правилах взаимодействия с иными должностными лицами. Статус безопасника должен быть высоким, а именно звучать как «директор по безопасности». Безопасники могут входить в состав основных постоянно действующих комиссий, таких как конкурсная, аттестационная, антикоррупционная и другие. Что касается вхождения безопасника в состав временных комиссий (инвентаризационная, комиссия по расследованию несчастного случая и т.д.), то здесь нужно смотреть индивидуально, зачем он там нужен и каковы его задачи при работе в этой комиссии. В практической работе безопасник будет тесно пересекаться с руководителями большого количества подразделений, таких, как служба по управлению персоналом, ИТ-подразделение, подразделение по управлению рисками, контрольно-ревизионное подразделение, финансовое подразделением и многие другие. Проще сказать, с каким отделом безопасник не будет пересекаться в своей работе — наверное, таких нет. И руководители всех этих подразделений, скорее всего, будут смотреть на него как на врага и отказываться коммуницировать. Преодолеть грань отчуждения будет довольно сложно, а в некоторых случаях и просто невозможно. Могу посоветовать быть дипломатичным, но настойчивым. Показывать свою работу в цифрах (увеличение прибыли или предотвращенные потери) и регламентировать взаимоотношения безопасности и иных подразделений в утвержденных локальных правовых актах. В безопаснике работники должны, в первую очередь, видеть «страхователя рисков», а не «карающий меч правосудия» или «око государево». То есть акционера или владельца бизнеса. Хотя последнюю функцию с безопасников никто не снимал. Просто ее не всегда надо афишировать. На моих семинарах всегда возникает вопрос: как оценивать работу подразделения безопасности? Как определять им KPI и иные «коэффиценты полезного действия». Универсальных критериев нет. С моей точки зрения, самый неэффективный способ оценки — это оценка по количеству выявленных негативных инцидентов и возбужденным уголовным делам. Эти факты свидетельствуют о плохой работе подразделения безопасности, так как основная работа должна быть связана с предотвращением инцидентов, а не с их расследованием. Но если нет инцидентов, то как безопасность может обосновать свое предназначение? Формирование образа врага это классический, хотя и устаревший способ обоснования необходимости наличия подразделения безопасности. Более эффективный способ оценки связан с качеством выполнения поставленных задач, с оценкой «прибыльности» безопасника и эффективности его участия в бизнес-процессах, с соблюдением установленных регламентов по линии безопасности, с оценкой качества предоставляемой руководству информации, позволяющей получить предприятию конкурентное преимущество на рынке. Часто безопасник является ответственным должностным лицом за выполнение требований законодательства по отдельным направлениям безопасности (антитеррор, антикоррупция и т.д.). В этом случае оценка его работы происходит в зависимости от того, насколько успешно он их выполнил, и нет ли претензий к компании со стороны государственных органов, контролирующих выполнение этого законодательства. Шаг 8. Создать локальную правовую базу в области корпоративной безопасности По поводу локальной правовой базы в первую очередь стоит сказать: она должна быть. Причем чем больше компания, чем больше в ней работает персонала — тем более подробной и обширной она будет. Надо понимать, что правила игры в виде инструкций, регламентов, политик и иных документов пишутся людьми и для людей. Если в компании работает несколько человек, никакой нормативки как правило нет. Ни по безопасности, ни по каким-либо иным вопросам. Все решается на устных договоренностях. Правовые акты по безопасности в больших компаниях разрабатываются на трех уровнях. Первый уровень представляют стратегические документы, издаваемые в виде политик: антикоррупционная политика, кадровая политика, политика по информационной безопасности, политика по обработке персональных данных и другие. Раньше были модными такие документы, как Политика безопасности предприятия или Концепция безопасности организации. Я их называю «идеологические документы». В них нет четких требований, они, как правило, не привязаны к бизнес-процессам и носят в основном декларативный характер, излагая принципы, которыми придерживается руководство и которым должны придерживаться работники. Второй уровень носит операционный характер и издается в виде инструкций, порядков или положений. Регламентирует (уже более подробно) отдельные направления политики. Например, инструкция по конфиденциальному делопроизводству, положение о закупках, порядок проведения внутренних проверок, инструкция о пропускном и внутриобъектовом режиме и так далее. Третий уровень документов носит технический и технологический характер, издается в виде регламентов и определяет алгоритмы действий в тех или иных ситуациях, например, регламент проверки контрагентов. Есть еще документы в области корпоративной безопасности, носящие методический характер, например, методика оценки ущерба. Следует отметить и разработку других документов — планов, должностных инструкций, положений о подразделениях. При создании локальной правовой базы по корпоративной безопасности надо иметь в виду, что документ может быть полностью посвящен отдельным вопросам безопасности (например, положение о коммерческой тайне), но вопросы безопасности могут включаться и в документы, регламентирующие бизнес-процесс в целом. Например, в компании может не быть документа с названием «Политика кадровой безопасности», но отдельные элементы кадровой безопасности включаются в документ с названием «Кадровая политика предприятия». Всегда возникает вопрос, кто должен создавать эти документы. На мой взгляд, если документ полностью посвящен вопросам безопасности, то безопасник. Если документ регламентирует операционные вопросы бизнес-процесса — то владелец бизнес-процесса, (а безопасник вставляет в них свои требования). В любом случае вся нормативная база предприятия должна согласовываться с подразделением безопасности. Шаг 9. Выстроить связи с коллегами-безопасниками из других организаций Особенностью корпоративной безопасности в России является то, что много информации безопасник получает не из официальных документов, а из неформального общения с коллегами. Классических безопасников уровня директора по безопасности не так много — значительно меньше, чем работников других профессий в коммерческих структурах. По моим подсчетам, пару тысяч по всей стране. Все в той или иной степени знакомы между собой и где-то пересекались — либо по службе, либо на каких-нибудь проектах, либо на конференциях или учебе. В последнее время появилось много телграмм-каналов или различных групп в мессенджерах, в которых происходит обмен мнениями и информацией. Это неплохо. Легализовать эту информацию сложно, поэтому статус ее — «информация к размышлению». Еще ее по привычке называют «оперативная информация» или «установка». Что характерно: в среде безопасников существуют свои этические правила. Я не сталкивался с тем, чтобы безопасники топ-уровня обманывали друг друга. Шоворят, конечно, не все, часто недоговаривают. Но не обманывают. И это приятно. Шаг 10. Получить необходимые знания, навыки и компетенции, необходимые в работе на данном предприятии И, наконец, последний шаг. Это получение знаний и компетенций, необходимых для работы на должности директора по безопасности с учетом специфики деятельности предприятия. Говоря современным модным языком, hard skill и soft skill. Что универсально и необходимо безопаснику в современном коммерческом мире? Это знание хотя бы основ информатики и информационной безопасности. Основная работа у безопасника сейчас связана с компьютером, анализом той информации, которая присутствует в корпоративных сетях и базах данных. Работа с людьми тоже присутствует, но в современном дистанционном мире это вторично. Многих удаленных работников безопасник никогда не увидит, но он должен знать и понимать, что они делают, находясь, возможно, на другом конце земли. Еще я бы выделил юридическую грамотность и знание законов предпринимательской деятельности. Современный безопасник должен быть финансово грамотным и понимать законы рыночной экономики, уметь расшифровывать значение цифр и строк в отчетных финансовых документах. Безопасник, не знающий законы рынка, не сможет эффективно работать в коммерческой структуре. Не лишним будет понимать язык, на котором разговаривают руководители и лица, принимающие решения в коммерческих структурах — он несколько отличается от языка, на котором говорят в силовых структурах. Уметь разговаривать с предпринимателями на их языке и сленгах. Ориентироваться в многочисленных иностранных терминах, коими изобилует язык современных коммерсантов — иногда в произносимом ими предложении бывает больше иностранных слов, чем русских. Причем безопаснику надо понимать, что не предприниматели должны подстраиваться под безопасность, а безопасность вынуждена подстраиваться под предпринимательскую деятельность. Из soft skill я бы выделил умение соответствовать этическим требованиям в компании и придерживаться правил корпоративной культуры. Понимать, что не стоит выполнять поставленные перед безопасностью задачи с нарушением норм права и этических правил, принятых в компании. Не помешают психологические навыки, знание основ конфликтологии и оперативной психологии, умение выстраивать доверительные отношения с персоналом. Где всему этому учат?. Как я писал ранее, в России нет программ высшего образования, готовящего специалиста по корпоративной безопасности для коммерческих структур. Сталкивался только с серьезным (я имею ввиду бакалавр или магистратуру) образованием в области информационной безопасности и в области экономической безопасности. Но это только некоторые направления в безопасности. Я бы порекомендовал одно-двух-недельные директорские программы по безопасности и управлению рисками, которые проводятся как в Москве, так и в других городах очно или дистанционно. В некоторых ваш покорный слуга участвует как автор программ и преподаватель. На них можно получить основу системных знаний; остальные знания и навыки лучше получать на точечных семинарах по узким вопросам, а тех случаях, когда системных уже недостаточно. Я бы рекомендовал очное общение: надо понимать, что на вебинарах практически все преподаватели дают неполную и очень общую информацию. Все, что проводится в дистанционном формате, транслируется на всю страну и потом гуляет по просторам интернета, не имеет серьезной ценности в силу своей доступности. Собственно, специалистам и не нужно, чтобы серьезная информация была общедоступна: более подробные и практикоориентированные знания слушатели получают только при живом общении, а также при оффлайн-обучении за закрытыми дверями. Иногда ценность знаний и информации, полученной при общении с коллегами в перерывах между парами более значима, чем сам материал семинара. Это только первые десять шагов. Еще будут одиннадцатый, двенадцатый, двадцатый, сотый и так далее — до тех пор, пока вы не уволитесь из компании. Но это уже совсем другая сказка. Статья была опубликова в журнале «Директор по безопасности», 2021, март — апрель С уважением, команда Moscow Business School

Термин «конфликт интересов» появился в российском законодательстве довольно давно — более двадцати лет назад, но в своей преподавательской и консалтинговой деятельности я часто сталкиваюсь с тем, что слушатели, конечно, слышали о таком термине, но не все правильно его понимают и не всегда могут аргументированно классифицировать конкретную ситуацию с позиции антикоррупционного законодательства, направленного на предотвращение и урегулирования конфликтов интересов. В своей статье я постараюсь кратко, и предельно конкретно изложить, что же такое конфликт интересов. И приведу несколько практических примеров из моего опыта участия в работе различных комиссий по данному вопросу. Первый постулат: термин «конфликт интересов» можно рассматривать в сленговом, то есть бытовом варианте, а можно привязать его к нормам законодательства, причем не только антикоррупционного Что такое сленговый вариант? Это когда конфликтуют интересы различных должностных лиц в организации, конфликтуют интересы различных подразделений предприятия, могут конфликтовать даже интересы различных юридических лиц, а также министерств и ведомств. Любые трудовые отношения по своей сути — это тоже конфликт интересов между работником и работодателем. В интересах работодателя сделать так, чтобы работник работал много, и за это платить ему ограниченную сумму денег. Интересы работника прямо противоположны — тратить меньше времени на работу и получать зарплату выше. Таких примеров можно приводить очень много. Все это относится к понятию «конфликт интересов», но в сленговом (бытовом) понимании и никакого отношения к требованиям антикоррупционного законодательства не имеет. В российском праве существует довольно много законов, где применяется понятие «конфликт интересов». Это, конечно, в первую очередь, Федеральный закон «О противодействии коррупции». Но есть еще не один десяток законов, где применяется это понятие. Например, Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации», Федеральный закон «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд», Федеральный закон «О некоммерческих организациях» и т.д. В каждом законе могут быть свои термины и классифицирующие признаки. Где-то родственники обозначаются терминами «бабушка» и «дедушка», где-то используют универсальный термин «иные близкие отношения». Отдельно надо сказать о том, что государственные и муниципальные служащие как особенный класс живут по своему отдельному законодательству, довольно жестко регламентирующему понятие конфликта интересов, меры по предотвращению и урегулированию конфликтов интересов и ответственность за непринятие этих мер. Поэтому вопросов по конфликтам интересов на государственной или муниципальной службе возникает значительно меньше. Вывод из первого постулата: когда ситуация классифицируется как «конфликт интересов», то надо понимать, по какому закону мы ее классифицируем. Одно и то же должностное лицо в одной и той же организации в своей повседневной деятельности может попадать в конфликт интересов по требованиям разных законов. Например, если медицинский работник до обеда лечит пациентов, то у него конфликт интересов при осуществлении профессиональной деятельности будет рассматриваться по Федеральному закону «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации», а если он после обеда заседает в закупочной комиссии своей клиники, то здесь конфликт интересов будет рассматриваться уже по Федеральному закону «О противодействии коррупции». Второй постулат: конфликт интересов — это противоречие внутри самого человека, занимающего должность на предприятии Чтобы это понять, надо внимательно прочитать понятие «конфликт интересов», применяемое в антикоррупционном законодательстве. Под конфликтом интересов понимается ситуация, при которой личная заинтересованность (прямая или косвенная) лица, замещающего должность, замещение которой предусматривает обязанность принимать меры по предотвращению и урегулированию конфликта интересов, влияет или может повлиять на надлежащее, объективное и беспристрастное исполнение им должностных (служебных) обязанностей (осуществление полномочий). То есть это противоречие между личным и общественным, между интересами предприятия и интересами физического лица, занимающего должность на этом предприятии. Физическое лицо выполняет у работодателя должностные обязанности — выполняет в интересах этой самой организации и работодателя, получая за эту работу заработную плату. Но у этого же физического лица могут быть свои личные интересы (или интересы своих родственников, свойственников или иных, связанных с ним, лиц). Наличие иных личных интересов — не криминал, и практически все работники их имеют. Но если личные интересы работника конфликтуют с интересами юридического лица, где он работает, — вот эта ситуация и классифицируется как конфликт интересов по антикоррупционному законодательству. Как говорится, в интересах организации подороже продать, а в личных интересах подешевле это купить, и все эти противоречия концентрируется в одном работнике. Обращаю внимание, что конфликт интересов не обязательно предполагает материальный ущерб для организации. Вред от конфликта интересов есть всегда, а вот ущерба может и не быть. Он не является обязательным критерием для отнесения конкретной ситуации к конфликту интересов. Когда рассматривается конкретная ситуация, то обязательно учитывается несколько факторов: какие интересы у должностного лица, а какие у организации, какие должностные обязанности у работника, как он связан с иными лицами (если заинтересованность косвенная), есть ли у него властные полномочия, есть ли у него выбор в принятии решений, в чем может быть личная заинтересованность, как она может быть реализована и так далее. Всегда возникает вопрос: если ситуация классифицируется как конфликт интересов, то при его урегулировании чьи интересы должны учитываться в первую очередь? Я полагаю, что интересы организации, а не работника. Трудовые отношения предусматривают возможность работнику в любой момент уволиться по собственному желанию. И если работник считает, что его личные интересы для него более важны, чем интересы предприятия, то его полное право — покинуть работодателя и далее заниматься исключительно своими делами. Вывод из второго постулата: понятие «сторона конфликта интересов», которое часто применяется в антикоррупционном законодательстве, предусматривает, что стороной является работник предприятия. Другой стороной этого конфликта является сама организация, то есть юридическое лицо, где этот работник выполняет трудовые функции. А не другой работник предприятия. Поэтому при рассмотрении вопроса о совместной работе родственников конфликт интересов возникает, как правило, у одного родственника, принимающего управленческие решения в отношении другого. Второй родственник относится к «пассивному» участнику (а не стороне) конфликта интересов. Термин не юридический, но применяемый на практике. Есть, конечно, исключения там, где много должностных лиц участвуют в конфликте интересов. Например, на предприятии создается рабочая группа из нескольких человек, все с одинаковыми полномочиями. И все члены рабочей группы связаны родственными или свойственными связями. В этом случае с одной стороны конфликта интересов будут все члены этой рабочей группы, а с другой стороны будет организация — работодатель. Третий постулат: конфликт интересов — не правонарушение, а ситуация требующая решения. Любое работник может попасть в ситуацию, которая будет классифицирована как конфликт интересов Все работники почему-то очень боятся попасть в ситуацию, которая будет классифицирована как конфликт интересов. И многие руководители считают, что если у их подчиненного возник такой конфликт, то его обязательно надо уволить или, как минимум, наказать. Эту ситуацию немного изменил методический документ с названием «Меры по противодействию коррупции в организациях», изданный Минтрудом России в 2019 году. Цитирую дословно: «Сам по себе конфликт интересов не является правонарушением и тем более не тождественен коррупции: даже при наличии возможности реализовать свой личный интерес работник может отказаться от возможной выгоды и продолжить исполнять свои обязанности должным образом». Конфликт интересов есть просто ситуация, требующая решения. Если рассматривать возможность наказания, то и в трудовом законодательстве, и в законодательстве о государственной или муниципальной службе ответственность наступает не за сам факт конфликта интересов, а за непринятие мер по предотвращению или урегулированию конфликта интересов, стороной которого является работник. По моему опыту, практически каждый работающий человек в возрасте более сорока лет в своей жизни попадал в ситуации, которые можно отнести к конфликту интересов (либо потенциальному, либо реальному), просто раньше это так не называлось. Чаще всего конфликт интересов выражается в совместной работе родственников (свойственников) или в наличии коммерческих интересов в других организациях. Более того, на больших предприятиях, являющихся градообразующими, с конфликтом интересов придется сталкиваться практически каждый день, так все работоспособное население города работает на одном и том же предприятии. Все родственники или свойственники. И ближние и дальние. И у всех есть «иные близкие отношения». Отдельно надо остановиться на малом бизнесе, который часто создается на основе семейных уз и традиций. Семейный бизнес сам по себе не конфликт интересов, в этом контексте предотвращать и урегулировать его не нужно. Нет конфликта интересов, так как есть только одна сторона — учредитель; он же, как правило, генеральный директор, глава семьи и работодатель. Все интересы являются интересами только одной стороны — семьи. А другой стороны в этом случае просто нет. Антикоррупционное законодательство для малых семейных предприятий вообще носит очень общий и рекомендательный характер. Ни антикоррупционных политик, ни кодексов этики там обычно нет. Есть просто требования по соблюдения законодательства о предпринимательской деятельности и честному ведению бизнеса. А помимо норм трудового кодекса еще действуют межличностные семейные отношения, иногда более жесткие, чем трудовые. Вывод из третьего постулата: если возникает хоть малейшее подозрение, что ситуация, в которую вы попали, может классифицироваться как конфликт интересов, следует обязательно уведомить об этом работодателя. Хуже от этого не будет. Если уведомите, но работодатель примет решение о том, что это не конфликт интересов, то претензий к вам не будет. А вот если промолчите, а будет принято решение о том, что это конфликт интересов, то вам придется отвечать за то, что не уведомили. Четвертый постулат: не все работники организации по антикоррупционному законодательству обязаны принимать меры по предотвращению и урегулированию конфликтов интересов Так на кого же распространяется обязанность по предотвращению и урегулированию конфликтов интересов? Ситуация следующая. Согласно статьи 13.3 Федерального закона «О противодействии коррупции», все организации, независимо от статуса, размера, организационно-правовой формы, ведомственной принадлежности и иных классифицирующих признаков, обязаны разрабатывать и принимать меры по предупреждению коррупции. Одна из мер в законе определена как «предотвращение и урегулирование конфликтов интересов». Но это требование распространяется именно на организации и работников не затрагивает. Что же касается работников, то в статье 10 Федерального закона «О противодействии коррупции» определен перечень лиц, на которых законом возлагается обязанность принимать меры по предотвращению и урегулированию конфликтов интересов. К ним относятся: Государственные и муниципальные служащие; Служащие Центрального банка РФ, работники, замещающие должности в государственных корпорациях, публично-правовых компаниях, Пенсионном фонде РФ, Фонде социального страхования РФ, Федеральном фонде обязательного медицинского страхования, иных организациях, создаваемых РФ на основании федеральных законов, лица, замещающие должности финансового уполномоченного, руководителя службы обеспечения деятельности финансового уполномоченного; Работники, замещающие отдельные должности, включенные в перечни, установленные федеральными государственными органами, на основании трудового договора в организациях, создаваемых для выполнения задач, поставленных перед федеральными государственными органами; Иные категории лиц в случаях, предусмотренных федеральными законами. Обращаю внимание — это те, кто по закону обязаны это делать, даже если они с этим не согласны. Даже если в трудовом договоре про это ничего не написано. Для остальных категорий людей, если работодатель хочет, чтобы работник со своей стороны принимал меры по предотвращению и урегулированию конфликтов интересов, это требование должно быть обязательно зафиксировано в трудовом договоре. То есть если работник уже у вас работает, и вы хотите, чтобы он в добровольном порядке взял на себя обязательство по предотвращению и урегулированию конфликтов интересов, то необходимо дополнительное соглашение к трудовому договору, подписываемое в соответствии с нормами Трудового кодекса РФ. Иначе никак. В моей практике были ситуации, когда работодатель, выполняя требования антикоррупционного законодательства, стал разрабатывать нормативные документы по предотвращению и урегулированию конфликтов интересов, но работники отказались что-либо менять в своей трудовой деятельности и добровольно брать на себя еще какие-то обязательства без увеличения заработной платы. Вывод из четвертого постулата: на предприятии желательно определить, для каких должностных лиц требование по предотвращению и урегулированию конфликтов интересов носит обязательный характер — через требования законодательства, а на каких работников вы хотите распространить это требование «добровольно-принудительно» через дополнительное соглашение к трудовому договору. Надо учитывать, что требования антикоррупционной политики или кодекса этики и служебного поведения, принимаемые в организациях, носят повсеместный характер и распространяются на всех работников, в то время как понятие «конфликт интересов» может распространяться на лиц, занимающих отдельные должности на предприятии. Пятый постулат: конфликт интересов может быть потенциальным, то есть возникающим при наступлении определенного событии, а может быть реальным, то есть уже возникшим В антикоррупционном законодательстве применяют два термина: «предотвращение конфликтов интересов» и «урегулирование конфликтов интересов». То есть конфликт интересов может быть потенциальным, а может уже существовать. Потенциальный конфликт интересов возникает при наступлении определенного события — при принятии на работу, при назначении на должность, при принятии управленческого решения. Например, если член аттестационной комиссии в организации будет принимать решение о присвоении классной квалификации своему родственнику, то это потенциальный конфликт интересов. Не может он надлежаще, объективно и беспристрастно принимать такое решение. Поэтому должен взять самоотвод, а иначе потенциальный конфликт интересов трансформируется в реальный. Если начальник подразделения решил жениться на работнице, являющейся его подчиненной, то это тоже потенциальный конфликт интересов. Когда он сделал предложение, этот потенциальный конфликт возник, а как вышли из ЗАГСа, он уже перерос в реальный. Причем все мероприятия по предотвращению конфликтов интересов направлены на то, чтобы на ранней стадии выявлять и не допускать конфликты, а также на то, чтобы они из потенциальных не перерастали в реальные. Как и в любых направлениях, связанных с безопасностью, основная задача — предотвращение рисков и угроз, а не борьба с их последствиями. Поэтому выявление и предотвращение потенциальных конфликтов интересов является одним из основных антикоррупционных мероприятий в организациях. Меня часто спрашивают: если возник реальный конфликт интересов, то это свидетельствует о плохо работающем подразделении по противодействию коррупции? Как правило, так оно и есть. Но зачастую работники и руководители просто плохо понимают, что такое конфликт интересов, а также не хотят менять ситуацию, сложившуюся на предприятии за многие десятилетия. Мол, так было на нашем предприятии и при наших отцах, и при наших дедах, да и мы так живем по привычке. Вывод из пятого постулата: при рассмотрении конкретной ситуации надо принимать решение не просто исходя из того, есть или нет конфликт интересов, но и также оценивать, реальный или потенциальный этот самый конфликт. Если потенциальный, то можно ограничиться простыми мерами, такими, как усиление контроля за ситуацией, чтобы конфликт из потенциального не перерос в реальный. Если конфликт интересов уже реален, то здесь надо действовать решительно, и одними контрольными мероприятиями не отделаешься. Надо уже «разруливать» ситуацию, так как понятие реального конфликта интересов очень быстро может перерости в серьезные правонарушения, такие, как злоупотребление полномочиями или их превышение. Шестой постулат: личная заинтересованность (прямая или косвенная) является обязательным критерием при квалификации ситуации как конфликт интересов Исчерпывающего перечня ситуаций, связанных с конфликтами интересов, нет, поэтому когда требуется оценить конкретную ситуацию, то приходится руководствоваться обязательными признаками, классифицирующими конфликт интересов, изложенными в Федеральном законе «О противодействии коррупции». Их три. Первый — ситуация должна быть связана с должностным положением. Второй — должна иметься личная заинтересованность (прямая или косвенная). Третий — должен наличествовать конфликт интересов должностного лица и самой организации, что не позволяет этому лицу надлежаще, объективно и беспристрастно выполнять свои обязанности. Обращаю внимание, что если нет личной заинтересованности, то и нет конфликта интересов. Поскольку понятие «конфликт интересов» мы рассматриваем в разрезе антикоррупционного законодательства, то напомню обязательные критерии, которые должны присутствовать при классификации ситуации как коррупционной. Их тоже три: нарушение физическим лицом требований законодательства, связь нарушения с должностным положением физического лица и наличие материальной (имущественной) выгоды. Что же такое личная заинтересованность? Под личной заинтересованностью в антикоррупционном законодательстве понимается возможность получения доходов в виде денег, иного имущества, в том числе имущественных прав, услуг имущественного характера, результатов выполненных работ или каких-либо выгод (преимуществ) должностным лицом и (или) состоящими с ним в близком родстве или свойстве лицами (родителями, супругами, детьми, братьями, сестрами, а также братьями, сестрами, родителями, детьми супругов и супругами детей), гражданами или организациями, с которыми это лицо и (или) лица, состоящие с ним в близком родстве или свойстве, связаны имущественными, корпоративными или иными близкими отношениями. Обращаю внимание, что под личной заинтересованностью понимается сама возможность получения материальных благ, независимо от того, воспользовался работник этой возможностью или нет. Должен заметить, что заработная плата, установленная трудовым договором, к «возможности получения доходов» отношения не имеет. В антикоррупционном законодательстве под выгодой (возможностью получения доходов) понимается те материальные блага, которые идут помимо зарплаты. Хотя возможность необоснованных завышений премий может трактоваться как «личная заинтересованность» и соответственно как конфликт интересов. Вывод из шестого постулата: самое сложное в проведении антикоррупционных проверок и расследований — доказать, что должностное лицо имело имущественную выгоду (прямую или косвенную) от нарушений требований закона с использованием своего должностного положения. Самое сложное в антикоррупционном обучении объяснить, что конфликт интересов — это не ситуация, когда должностное лицо использует свое положение для получения дополнительных благ (это уже коррупционное правонарушение), а ситуация, когда только появляется эта возможность, которую добросовестный работник никогда не будет использовать. Седьмой постулат: в законодательстве нет четкого определения понятия «родственники», «свойственники» и «иные близкие отношения» Сложность рассмотрения вопросов, связанных с конфликтом интересов обусловлена еще и тем, что личная заинтересованность может быть не только прямая (самому должностному лицу), но и косвенная (родственникам, свойственникам, а также иным лицам). Все чаще в антикоррупционном законодательстве стали применять термин «доверенное лицо». Чем понятие «родственник» отличается от понятия «свойственник»? Родственник предполагает связь «по роду», то есть «по крови», а свойственник предполагает связь по статусу (по свойству). Поэтому родители и родные дети ъто родственники, а жена и ее родственники — все свойственники. Должен заметить, что в семейном или гражданском законодательстве понятие «родственник» трактуется немного по-другому. Так что же кроется за термином «иные близкие отношения», применяемым в статье 10 Федерального закона «О противодействии коррупции»? Обратимся к трактовке Минтруда Росси: «Должностное лицо, его близкие родственники и свойственники могут поддерживать близкие отношения с дальними родственниками (свойственниками), со своей бывшей супругой (супругом), школьными друзьями, однокурсниками, коллегами по службе (работе), в том числе бывшими, соседями и иными лицами. При этом такие отношения должны носить особый доверительный характер. Признаками таких отношений могут являться совместное проживание, наличие регистрационного учета по одному месту жительства, ведение общего хозяйства, наличие общих внебрачных детей, участие в расходах другого лица, оплата долгов, отдыха, лечения, развлечений другого лица, регулярное совместное проведение досуга, дарение ценного имущества, иные обстоятельства, свидетельствующие о том, что жизнь, здоровье и благополучие близкого человека дороги соответствующему должностному лицу в силу сложившихся обстоятельств.» Вывод из седьмого постулата: при рассмотрении вопросов, связанных с косвенной выгодой при конфликте интересов необходимо выявить и доказать связь должностного лица с получателем этих выгод. Эта связь может быть как юридически прослеживаемой (например, родственные связи), так и не юридической (дружеские отношения, партнерские связи, неофициальные договоренности и т.д.). Но эти связи и отношения во всех случаях должны носить «особый доверительный характер в силу сложившихся обстоятельств». Восьмой постулат: в антикоррупционном законодательстве нет исчерпывающего списка действий, попадающих под понятия «предотвращение конфликта интересов» и «урегулирование конфликта интересов» Если ситуация будет классифицироваться как конфликт интересов, то следующий обязательный шаг — его предотвращение или урегулирование. Сказать «конфликт интересов» и после этого ничего не делать уже не получится. Обращу внимание, что в антикоррупционном законодательстве нет исчерпывающего перечня принимаемых в этом направлении мер. Меры по урегулированию конкретного конфликта могут быть эксклюзивными и более нигде и никогда не применяться. Потому, что сам конфликт интересов может быть очень нестандартным. Из типовых мер по предотвращению конфликтов интересов используют: заполнение декларации о конфликте интересов, уведомление о конфликте интересов, уведомление о получении подарков, внедрение проверочных процедур при принятии кадровых решений, проверка аффилированности в закупочной деятельности и другие. Возможных мер по урегулированию уже возникших конфликтов интересов может быть значительно больше. Это и отстранение работника от совершения действий (принятия решений) в отношении юридического или физического лица, с которым связан его личный интерес, и перевод на другую должность, и изменение трудовой функции, и ограничение доступа к информации. В любом случае принятые меры должны исключить влияние личной заинтересованности работника на принимаемые им решения на работе. Так же хотел бы обратить внимание на тот факт, что в отдельных законах уже сформулированы меры, которые надо принять в случае, если ситуация классифицируется как конфликт интересов. Например, в Федеральном законе «Об акционерных обществах» применяется такое понятие как «сделки, в совершении которых имеется заинтересованность» — заинтересованность отдельных должностных лиц этого акционерного общества. Это тоже конфликт интересов, но в законе уже определено, что надо делать в этом случае. Необходимо осуществить процедуру одобрения этой сделки. Подобное понятие применяется также в Федеральном законе «Об обществах с ограниченной ответственностью», но там несколько другая процедура урегулирования конфликта интересов. Вывод из восьмого постулата: к процедурам предотвращения и особенно к урегулированию конфликта интересов, надо подойти очень внимательно. В уведомлении о конфликте интересов, которое заполняет работник, желательно предусмотреть раздел, в котором сам работник предложит меры, на которые он согласен пойти, для того, чтобы исключить влияние личной заинтересованности на принимаемые им решения. В этом случае работодателю останется только с ними согласиться. Девятый постулат: решение о том, что данная ситуация относится к конфликту интересов принимает сама организация (руководитель, уполномоченное должностное лицо, комиссия и т.д.) Часто возникает вопрос: кто принимает окончательное решение, что конкретная ситуация относится к конфликту интересов? Это внутреннее и суверенное право самой организации, то есть окончательное решение принимает руководитель предприятия. Он может принять его единолично, а может на основании решения комиссии, им созданной. Она обычно так и называется — Комиссия по противодействию коррупции и урегулированию конфликтов интересов. Существуют руководители, которые делегируют это право отдельным должностным лицам, например, руководителю кадрового подразделения или лицу, являющимся ответственным за противодействие коррупции на предприятии. Иногда в организации создаются внутренние документы, утверждающие методику отнесения конкретной ситуации к конфликту интересов. Но чаще всего пользуются методическими документами Минтруда России, которых это министерство издало в достаточном количестве. Что очень рекомендую сделать, так это создать в организации реально работающую комиссию по предотвращению и урегулированию конфликтов интересов, утвердить положение о ней, включить в ее состав несколько независимых членов (для объективности и независимости принятия решения) и подробно вести протоколы ее заседаний. Должен заметить, что обязательность создания подобных комиссий в законодательстве есть только для государственных и муниципальных органов — для обычных организаций это рекомендуемое пожелание. Также нигде не определено, нужно ли утверждать у руководителя предприятия решения этой комиссии. На практике часто сталкивался с тем, что решения комиссии утверждаются единоличным исполнительным органом. Я не сторонник этой практики: без лишней необходимости директору лучше вообще ничего не утверждать. Он самостоятельно принимает решения, учитывая или не учитывая мнение комиссии. Он все же генеральный директор. Поэтому чтобы не конфликтовать с директором, председатель комиссии обычно неофициально согласует с руководителем решения, принимаемые этим коллегиальным органом. Должен заметить, что решений, которые принимает комиссия, может быть только два: ситуация относится к конфликту интересов или не относится. Если относится, то, опять же, могут быть рассмотрены два варианта: потенциальный или реальный это конфликт. И если комиссия считает, что ситуация классифицируется как конфликт интересов, то должна предложить варианты по его урегулированию или предотвращению, которые согласуются с работником, являющимся стороной конфликта интересов. Ведь на многие управленческие решения со стороны работодателя потребуется согласие работника — перевод, изменение должностных обязанностей. Если комиссия считает, что ситуация не является конфликтом интересов, то здесь можно ограничиться фиксацией данного факта в протоколе заседания и больше ничего не делать. Исключение составляют только медики и фармацевты. Рассмотрение вопроса о привлечении их к административной ответственности по статье 6.29. КОАП (невыполнение обязанностей о представлении информации о конфликте интересов при осуществлении медицинской и фармацевтической деятельности) относится к компетенции Росздравнадзора. Вывод из девятого постулата: если вышестоящая организация, а также представители государственных органов классифицируют ситуацию как конфликт интересов, а решение вашей комиссии таково, что эта ситуация не относится к конфликту интересов, то вы смело можете настаивать на своей позиции, подкрепляя ее тем, что это коллегиальное решение уполномоченного органа предприятия, принятое на основе методических документов Минтруда России и всестороннего рассмотрения конкретной ситуации, с соблюдением требований трудового, антикоррупционного и иного законодательства. Самое главное, чтобы в этой ситуации не было других составов правонарушений или преступлений. Теперь, как и обещал, приведу несколько интересных примеров из моей практики. Пример первый. В одной организации был руководитель. И было у него два заместителя, которые были между собой родными братьями. Их должностные обязанности никак не пересекались, они работали автономно и независимо друг от друга. Но в период, когда руководитель был в отпуске, один из братьев выполнял обязанности ВРИО руководителя. И принимал управленческие решения в отношении своего родственника, ставшего его подчиненным. Это потенциальный конфликт интересов. Может предотвращаться, например, назначением другого должностного лица временно исполняющим обязанности или иными мерами (усилением контроля, коллегиальностью принятия решений в отношении своего родственника-подчиненного и т.д.). Пример второй. В другой организации на руководящей должности, связанной с взаимоотношениями с клиентами, работал сотрудник, у которого был гражданский брак с женщиной, занимающей руководящую должность у прямых конкурентов. По чистой случайности эта работница тоже занимала должность, связанную с взаимоотношениями с клиентами. Это реальный конфликт интересов у обоих должностных лиц. В этой ситуации все кончилось печально для обеих компаний: «сладкая парочка» уволилась со своих должностей и создала свой бизнес, переманив в новую компанию клиентов как с первой, так и со второй организации. Как говорится, только бизнес и ничего личного. Поэтому когда работники начинают активно подчеркивать свои конституционные права на частную жизнь, им надо напомнить, что существует много федеральных законов, ограничивающих конституционные права граждан. К которым относится, в том числе, и Федеральный закон «О противодействии коррупции». Данная ситуация еще интересна тем, что если бы при ее возникновении она была бы признана конфликтом интересов, то было бы сложно предложить варианты урегулирования, если работник с ней не согласится. Нельзя же заставить работника прекратить гражданский брак или требовать, чтобы спутница жизни уволилась от конкурентов. В данном случае обычно применяется такая тактика, как «ограничение работнику доступа к информации». Пример третий. Еще в одной организации работала закупочная комиссия, которая приняла решение о выборе победителя конкурса. В последствии оказалось, что один из членов закупочной комиссии ранее работал в организации — победителе конкурса. На вопрос, почему не уведомил комиссию о конфликте интересов, он сообщил, что не считал эту ситуацию конфликтом интересов в связи с тем, что уже двадцать лет как не работает в организации — победителе конкурса, никого в ней уже не знает и никак не лоббировал их интересы при принятии решения об их победе. Эта ситуация интересна тем, что в законе действительно нет «срока исковой давности», на который распространяется понятие конфликта интересов. Я обычно рекомендую предприятиям либо его установить своими правилами, либо все вопросы рассматривать комиссионно, применительно к конкретной ситуации. А работникам порекомендовать сообщать о всех случаях взаимоотношений (как действующих, так и прошлых) с контрагентами компании, как реальными, так и потенциальными. Пример четвертый. На заседании комиссии по предотвращению и урегулированию конфликтов интересов рассматривалась ситуация, связанная с тем, что руководитель одного из подразделений компании просит разрешить ему взять на работу в свое подразделение бывшую жену. Мотивировал он это тем, что брак с ней давно расторгнут и заключен брак с другой женщиной. В данном случае комиссия все равно классифицировала эту ситуацию как потенциальный конфликт интересов в связи с тем, что понятие «конфликт интересов» связано с таким понятием, как «иные близкие отношения», к которым можно отнести и бывшую супругу. Однако комиссия не стала возражать при трудоустройстве этой женщины в иные подразделения организации. Пример пятый. На заседании комиссии по предотвращению и урегулированию конфликтов интересов рассматривалась ситуация, связанная с приобретением должностным лицом организации акций конкурента. Поскольку приобретенное количество акций не позволяло должностному лицу принимать управленческие решения в организации-конкуренте, то комиссия приняла решение о том, что данная ситуация не попадает под понятие «конфликт интересов». Рассмотрение вопроса, насколько этично покупать акции конкурента в компетенцию этой комиссии не входило. Пример шестой. Это пример из недавней практики. Клиент (руководитель одной медицинской организации) задал вопрос, можно ли классифицировать ситуацию как конфликт интересов, если медицинский работник делает пациентам укол от коронавируса и одновременно отговаривает (публично или в приватных беседах) делать эту прививку. Обращаю внимание — не продает сертификаты, а по идеологическим (нематериальным) мотивам убеждает пациентов становиться «антипрививочниками». Но вместе с тем одновременно выполняет свои медицинские обязанности, делает эти прививки, получает зарплату, премии и надбавки. Вопрос непростой. Как я писал ранее, конфликт интересов должен быть обязательно связан с личной заинтересованностью, то есть с возможностью получения доходов в виде денег, иного имущества, в том числе имущественных прав, услуг имущественного характера, результатов выполненных работ или каких-либо выгод (преимуществ). В данном случае имущественной личной заинтересованности нет. То есть это не конфликт интересов. Все, что касается идеологических принципов отдельных врачей, относится к этике и нормам поведения. Нарушение кодекса медицинской этики, мне кажется, здесь налицо. Небольшой формат журнала не позволяет мне рассказать о всех случаях из моей практики, связанных с конфликтом интересов, но должен заметить, что Минтруд России регулярно выпускает методические материалы, связанные с рассмотрением различных ситуаций, попадающих под понятие «конфликт интересов». В заключении своей статьи хочу сказать, что, по моему мнению, на российских предприятиях постепенно приходит понимание термина «конфликт интересов», хотя это, наверное, самый сложнообъяснимый термин в антикоррупционном законодательстве. Но предотвращение и урегулирование конфликтов интересов будет хорошо работать только в тех организациях, где работает кодекс этики и служебного поведения. Но об этом уже в следующих статьях. Используемые нормативные документы Федеральный закон от 25.12.2008 N 273-ФЗ «О противодействии коррупции» (ред. от 31.07.2020) Федеральный закон от 29.12.2012 N 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» (ред. от 08.12.2020) Федеральный закон от 05.04.2013 N 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» от (ред. от 30.12.2020) Федеральный закон от 12.01.1996 N 7-ФЗ «О некоммерческих организациях» (ред. от 30.12.2020) Федеральный закон от 21.11.2011 N 323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации» (ред. от 22.12.2020) Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (ред. от 31.07.2020) Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (ред. от 31.07.2020) Меры по предупреждению коррупции в организациях 2019 г. утвержденные Минтрудом России Письмо Минтруда России от 26.07.2018 N 18-0/10/П-5146 О методических рекомендациях по вопросам привлечения к ответственности должностных лиц за непринятие мер по предотвращению и (или) урегулированию конфликта интересов Статья была опубликована в журнале «Директор по безопасности», 2021, декабрь С уважением, команда Moscow Business School

Если зайти на крупнейшие в России площадки для поиска работы, такие как hh.ru или работа.ру, можно увидеть, что наиболее высокие зарплаты предлагаются представителям двух категорий соискателей. Первая — это представители востребованных специальностей, владеющих навыками, основанными на современных технологиях. Например, программисты, рабочие на станках с программным управлением, врачи-хирурги, банкиры, главные бухгалтеры, менеджеры по логистике, маркетингу и так далее. Второе направление — топ-менеджеры компаний, например, руководители отделов продаж, маркетинга, логистики, директора подразделений. Все это люди, которые позволяют увеличивать доходы компаний за счет увеличения оборотов или уменьшения издержек. Для того, чтобы компания работала эффективно и приносила прибыль, необходимы лидеры, директора, специалисты высокого уровня, способные создать эффективную систему управления компанией, в которой каждый специалист сможет выдавать максимальны КПД на час рабочего времени. Однако эти топ-менеджеры и генеральные директора могут быть эффективными только в том случае, если они сами владеют базовыми специальностями в ключевых направлениях своих структур. Владея этими специальностями, топ-менеджер может наладить взаимодействие между специалистами разных подразделений, направив их к достижению общей цели. Согласитесь, что эффективно управлять предприятием по созданию военных самолетов не сможет человек без базового инженерного образования в области самолетостроения. Ключевое слово здесь — эффективно. Специальность «Руководитель отдела франчайзинга» также представляет собой одну из топовых позиций в компании. Относясь к категории топ-менеджмента, представитель этой профессии также должен обладать широким спектром знаний в том деле, которым он занимается и получать максимально высокий доход. О том, что такое эффективный руководитель отдела франчайзинга и при каких условиях им можно стать, мы и поговорим далее. Что такое эффективный руководитель отдела франчайзинга и при каких условиях им можно стать. Чтобы обосновать свое мнение о том, что профессия «Руководитель отдела франчайзинга» это позиция топ-менеджера компании, я намерен обратиться к терминологии самого понятия «франчайзинг». Википедия как популярный источник дает нам следующее определение: Франчайзинг — вид отношений между рыночными субъектами, когда одна сторона передает другой стороне за плату право на определенный вид предпринимательства, используя разработанную бизнес-модель его ведения. Получается, что для того, чтобы развивать франчайзинг в компании, руководителю направления необходимо на практике опробовать какие-то формы предпринимательства, смею предположить, что с определенным успехом. Так же Википедия сообщает нам, что нужно иметь разработанную бизнес-модель предпринимательства, соответственно, ее нужно системно изложить в каком-то документе. Если бизнес-модель уже есть в наличии, необходимо где-то найти покупателей, которые готовы будут ее купить. Исходя из вышесказанного, руководителем отдела франчайзинга должен быть тот человек, который одновременно является специалистом, владеющим технологией того бизнеса, по которому создается франшиза. Плюс, он должен уметь систематизировать и отразить модель этого бизнеса для покупателей франшизы в каком-то удобочитаемом виде. Так же, руководитель по франчайзингу должен уметь создавать программы обучения для покупателей, и, соответственно, построить эффективную систему продаж той самой франшизы. Не мало, неправда ли? Все четыре вышеперечисленных компетенции в равной степени оказывают влияние друг на друга и на успешность развития бизнеса с помощью франшизы. Если исключить какую-то одну составляющую из списка, направление вряд ли будет успешным. Представим, что руководитель отдела франчайзинга не владеет бизнес-моделью того бизнеса, который он хочет продавать. Как он в этом случае создаст программу обучения франчайзи? Каким образом он будет продавать то, в чем не разбирается? Ведь покупателями выступают, как правило, предприниматели, которые заработали деньги на покупку франшизы. Являясь практикующими участниками рынка, они быстро почувствуют фальшь, а далее не захотят иметь дело с некомпетентным игроком. Известна поговорка «Продавец, для того, чтобы продать свой товар, сначала должен продать себя». Рассмотрим ситуацию, когда специалист по франчайзингу не умеет продавать и не владеет данной специальностью. Получается, что компания затрачивает дополнительные средства на то, чтобы описать технологию своего бизнеса, упаковать его в специальный документ, который называется френч-бук, а дальше процесс останавливается и тормозится, продажи отсутствуют, значит, силы и деньги потрачены зря. Какую стратегию компания изберет по отношению к такому специалисту, чтобы выправить ситуацию? Самый распространенный вариант — попытаться привлечь сторонние компании, с большим опытом продажи франшиз. Но это, во-первых, приводит к существенным новым затратам, а во-вторых, ставить под сомнение ценность специалиста для компании. Он просто не нужен, если можно поручить работу с бумагами делопроизводителю за небольшую доплату. Для чего я рассуждаю этом так подробно? Дело в том, что франчайзинг — это не только форма дополнительного заработка для владельцев бизнеса, но и форма его дальнейшего развития. Стоимость компании, которая владеет большой сетью партнеров или мест продаж, гораздо выше чем при отсутствии такой сети. Да и оборот с прибылью зависит от широты сети. Для того, чтобы развивать компанию через франчайзинг, необходимо привлечение профильных специалистов, высокого уровня, а специалисты высокого уровня много зарабатывают! Финансовый вопрос приводит нас к тому, что в идеале каждый владелец бизнеса должен и сам владеть специальностью «Руководитель отдела франчайзинга». Поскольку именно владелец должен быть инициатором развития компании через франчайзинг, для того, чтобы это происходило успешно, он должен сам понимать технологии создания, управления и продажи франчайзинга хотя бы на стартовом уровне. Руководители небольших и средних компаний острее других нуждаются в знакомстве с технологиями франчайзинга, так как имеют большие шансы столкнуться с ним в будущем, но не имеют достаточно опыта. Однако выполнять рекомендации на практике сложнее, чем их давать: не все готовы и имеют возможность тратить на это время, не у всех есть желание, и поэтому на рынке, на сайтах hh.ru и работа.ру, появляются вакансии, за которые собственники готовы платить большие деньги. И это тоже хорошо! Из всего вышесказанного хотелось бы сделать несколько обобщений. Профессия «Руководитель отдела франчайзинга» — востребованная и высокооплачиваемая позиция уровня топ-менеджмента. Руководитель отдела франчайзинга занимается развитием компании через масштабирование. Он должен обладать знаниями в четырех областях деятельности, указанных ниже, и соответственно обучаться: Владеть успешной бизнес-моделью того бизнеса, который он развивает. Уметь систематизировать и описывать модель бизнеса документационно. Создавать систему обучения этой бизнес-модели для покупателей. Уметь продавать франшизу. Те руководители и специалисты, которые хотели бы овладеть данной специальностью, должны быть готовы к тому, чтобы потратить значительное время и силы на обучение. Не имеет особого смысла рассчитывать, что научившись описывать бизнес-процессы компании с чужих слов и упаковывать их во фрэнч-бук, мы получим компетенции, соответствующие рыночному уровню, — потому, что целью работы отдела франчайзинга является не создание лишних документов, а развитие компании посредством продажи франшизы и ее дальнейшего успеха партнеров. Однако же, время на обучение будет потрачено не зря. Освоивший данную специальность автоматически приобретет еще ряд дополнительных компетенций: например, руководитель отдела продаж, тренер по обучению персонала, системный аналитик и многие другие, так как это очень творческая и комплексная работа. Познакомиться с основными функциями руководителя и наметить старт в будущей профессии возможно на семинаре Руководитель отдела франчайзинга. Повышение квалификации. Не будем искать легких путей, и у нас все получится! С уважением, команда Moscow Business School

В 1970-х годах ученые начинают изучать хаотические проявления в окружающем нас мире — формирование облаков, турбулентность в морских течениях, колебания численности популяций растений и животных и других явлениях. Исследователи искали связи между различными картинами беспорядочного в природе. Десять лет спустя понятие «хаос» дало название отдельной теории, которая изучает поведение некоторых нелинейных динамических систем, подверженных явлению, известному как хаос. Юридические и физические лица тоже относятся к понятию «динамические системы». В прошлом году мир вступил в эпоху хаоса и неопределенности. Было не ясно, когда закончится пандемия, не ясна ее глубина и возможный размах. Сложно было просчитать решения, принимаемые государственными органами. Административные запреты и ограничения менялись практически каждый день. Деятельность большинства предприятий была приостановлена властными административными решениями. В компаниях требовалось принимать управленческие решения в условиях неопределенности, в том числе — в части корпоративной безопасности. Вот тогда и вспомнили про теорию хаоса: он имеет свои закономерности и правила. Напомню некоторые из них с моими рекомендациями в части менеджмента безопасности и управления рисками. Первое В хаосе отсутствует система стратегического планирования Предприятие работает при отсутствии жестких планов, конкурентное преимущество получают те предприятия, которые способны быстро ориентироваться в ситуациях и принимать (менять) решения в зависимости от внешней и внутренней обстановки. Происходит переход от планирования (составления планов) к постановке задач. Эффективность работников оценивается по решению задач, а не по выполненным пунктам плана. Появляется понятие «импровизация» — термин, который раньше применялся только в сфере культуры. Кроме того, надо быть готовым к тому, что стратегические планы могут быть не реализованы — потому, что при их принятии не учитывали изменения в обстановке, произошедшей позднее. Планы как форма документа, конечно, остаются, но в основном это планы, связанные с регламентированными действиями при внештатных ситуациях, когда нет времени на раздумье и обдумывание ситуации. Например, план действий при террористических актах, при пожарах и других чрезвычайных ситуациях. Второе В динамических системах, функционирующих в условиях хаоса, значительные изменения претерпевают системы контроля Их функции часто берет на себя безопасность. Классические системы контроля процессов и регламентов становятся неэффективными в связи с быстроменяющейся обстановкой. Регламенты и процедуры еще не успели утвердить, а они уже устарели. Поэтому на первый план выходит контроль выполненных задач, а также контроль и управление изменениями (трансформациями). Это наглядно было видно при переводе работников на дистанционную работу: исчез привычный контур безопасности в виде территории работодателя. Классические технические средства контроля за персоналом перестали применяться (за исключением систем ИТ-безопасности), статус помещения, в котором работает сотрудник, поменялся из помещения, принадлежащего работодателю, на жилое помещение, принадлежащее работнику. Как контролировать выполнение работником трудовой функции? И тогда акцент контроля сместился с контроля процессов на контроль результатов выполнения поставленных задач. Кроме того, для повышения эффективности работы целесообразно оставить за сотрудником некоторую свободу действий в выборе способов и методов решений задач. Третье Условия хаоса характеризуются быстроменяющимися внешними параметрами. Успех будет достигаться быстротой принятия решений Даже неправильные решения в условиях хаоса могут не привести к негативным последствиям, так как эти последствия скорректируются последующей изменяющейся обстановкой. И наоборот — руководитель может принять правильное решение, но меняющиеся внешние параметры сведут их «правильность» к нулевому эффекту. Мир хаоса не допускает бездумного клонирования успешных моделей и кейсов. Успешные решения, которые применялись вчера, сегодня могут не привести к желаемому результату. Нельзя дважды войти в одну и ту же реку. И река, и организация (предприятие, учреждение) — системы динамические, поэтому на них действуют одни и те же законы теории хаоса. На основе статистических параметров из прошлого нельзя строить прогнозы на будущее, а статистика несовершенна и манипулятивна. Невозможно использовать опыт других организаций. Найденная руководителем успешная бизнес-модель не гарантирует вечное счастье и не может продолжаться долго. Четвертое В условиях хаоса меняется сама система менеджмента Это касается управления любыми процессами, в том числе и в области безопасности. Да и сами бизнес-процессы меняются. Громоздкие, бюрократизированные системы менеджмента становятся неэффективными. В них слишком долго принимаются решения и происходит внутреннее согласование. Наиболее эффективной считается система управления, разбитая на автономные блоки, которым предоставляются максимальные полномочия. Критерий все тот же — выполнение поставленной задачи. Это не только ускоряет принятие решений, но и подразумевает ответственность за ее выполнение или невыполнение. Подобное происходит в военном деле. Например, диверсионно-разведывательной группе, действующей в тылу врага, ставится только задача. Командир этой группы самостоятельно определяет методы и способы ее решения, исходя из складывающейся оперативной обстановки, так как с него спрашивают только выполнение задачи в поставленный срок. Здесь хотел бы обратить внимание еще на одну особенность. В условиях хаоса и неопределенности большое значение будут иметь процедуры делегирования полномочий по принятию решений. Если в компании существует жесткая вертикаль принятия управленческих решений и все решения принимаются «наверху», то такой менеджмент в условиях хаоса часто становится неэффективным. Надо научиться делегировать права и полномочия подчиненным. Пятое В условиях хаоса и неопределенности большое значение имеет как оперативный доступ к информации, так и умение ее анализировать В современном мире существует переизбыток ненужной информации, поэтому безопасники концентрируются на верификации и оценке информации, особенно той, что будет использоваться для принятия управленческих решений в условиях неопределенности. В хаосе «время жизни» информации очень мало, поэтому период, отведенный для ее проверки, становится все меньше и меньше. Мониторинг и оценка информации в реальном режиме времени это уже не экзотическая прихоть, а жизненная необходимость. По прошлому году из особенностей информационно-аналитической работы отмечу повышенный интерес предприятий к инсайдерской информации, циркулирующей в органах государственной власти, принимающих управленческие решения. А также активизацию лоббирования и GR-коммуникаций для влияния на принимаемые политические и административные решения в государственных органах. Как я писал выше, особое внимание приобретает аналитика, особенно в области управления рисками. На рынке стал чувствоваться дефицит хороших аналитиков. Современные требования к аналитикам предполагают умение моделировать несколько различных сценариев в зависимости от меняющихся внешних параметров. Что стало характерно в последнее время: при анализе ситуации сначала разрабатываются и анализируются негативные сценарии, а уже потом позитивные. Риск-менеджеров часто ругают за то, что они не смогли заранее смоделировать риски, связанные с пандемией. Однако до прошлого года у них такой задачи и не стояло. Вся система риск-менеджмента была ориентирована в основном на экономические параметры и разумные допуски. В коммерческих структурах никто не моделировал ситуации, связанные с глобальными катастрофами, ядерными войнами и чрезвычайными ситуациями. Теперь придется расширить границы допускаемых сценариев и включать в них сценарии локдаунов. Обращу внимание еще на такой момент: в связи с тем, что в условиях хаоса сложно моделировать и рассматривать ситуации, которые могут случиться в будущем, в аналитике происходит переход от изучения будущих возможных ситуаций (моделей, сценариев) к анализу своих возможностей и оценке своих уязвимостей. То есть в аналитике становится главным не изучение внешних рисков и угроз, а изучение своих возможностей и уязвимостей. Так как мы не знаем — с какими рисками и угрозами предстоит столкнуться в будущем. Про аналитику хотелось бы добавить следующее: популярными становятся создание универсальных правил и алгоритмов действий, которые будут работать во всех возможных ситуациях. Пример можно привести из взаимоотношений родителей и детей. Универсальное правило, которое доводят до ребенка — если потерялся, то встречаемся в том месте, где ребенок последний раз видел маму или папу. Правило действует во всех случаях, независимо от городов, улиц и торговых центров. В теории хаоса есть такой термин — «эффект бабочки». То есть незначительные, на первый взгляд, события могут привести к значительным последствиям. Это явление тоже надо учитывать при анализе ситуации. Шестое При неясности ситуации должностное лицо принимает решения на основе биологических инстинктов человека (как живого существа), и в соответстви со своими психологическими установками В мире хаоса и неопределенности становится востребована профессия психолога. Должен заметить, что в последнее время часто сталкиваюсь с тем, что безопасники либо проходят обучение по тематикам, связанным с психологией (например, конфликтология), либо имеют в штате психолога. Просчитать поведение человека и принятие им решений уже становится невозможно без этих знаний. Из относительно нового — учитывают не только психологию, но биологию человека. В использование ввели также такой термин — «биологические поведенческие инстинкты» человека. Сталкивался с тем, что многие должностные лица в условиях хаоса больше доверяют своей интуиции («чуйка», внутренний голос и т.д.), чем прогнозам аналитиков. Как работает механизм интуиции, науке доподлинно так и не известно, но решения, принятые на основе интуиции, очень часто бывают эффективными и правильными. Седьмое В современном хаотическом мире новыми качествами должен обладать руководитель организации, а также директор по безопасности Например, при принятии управленческих решений приобретает значимость такое качество человека как «пластичность», то есть гибкость, умение ориентироваться и подстраиваться под изменяющиеся внешние условия. На первый план выходит быстрота принятия решения, а не безопасность. Приведу пример из мира спорта. Существуют шахматисты, то есть люди, которые не торопясь принимают решения на основе опыта прошлых игр, а есть футболисты, то есть люди, принимающие решения быстро, исходя из складывающейся оперативной обстановки. В условиях хаоса и неопределенности конкурентное преимущество будут иметь предприятия, руководимые «футболистами», а не «шахматистами». Должен заметить, что безопасники стали реже оценивать и сравнивать людей. Физические лица, как динамические и нестабильные системы, не поддаются сравнению. Каждый человек индивидуален. И оценивать человека надо применимо не только к параметрам оценки, но и к определенному времени, так как через некоторое время это может быть уже совершенно другая личность. Кроме того, спрогнозировать, как поведет себя работник в той или иной нестандартной (особенно чрезвычайной) ситуации практически невозможно, особенно если он раньше никогда в ней не оказывался. Но в работниках стали цениться такие качества, как психологическая устойчивость к быстро меняющемуся миру и готовность к любым неожиданностям. Восьмое В мире хаоса меняется отношение к резервам и ресурсам На первый план выходят универсальные ресурсы, которые могут быть востребованы при любых внешних изменениях. Это касается в первую очередь финансовых и кадровых ресурсов. Материально-технические ресурсы, наоборот, становятся не очень востребованы, особенно с учетом быстрого устаревания технологий. При оценке рисков обращают внимание на диверсификацию ресурсов, направлений деятельности, поставок, рынков сбыта и так далее, так как в условиях неопределенности диверсификация является очень сильным конкурентным преимуществом. Должен заметить, что в условиях хаоса большие изменения происходят и в стоимости активов. Материальные активы теряют популярность, а нематериальные активы (технологии, патенты, репутация, имидж и другие) стали сильно влиять на капитализацию предприятия. Поэтому безопасники при защите активов все чаще обращают внимание на защиту именно нематериальных активов. Девятое В мире хаоса царит, как правило, юридическая неопределенность и коллизионность законодательства Кроме того, изменение законодательства не успевает за изменением в деловой среде. Понятие «форс-мажор» и «обстоятельство непреодолимой силы» применяются на каждом шагу. Контрагенты отказываются выполнять свои обязательства, каждый раз прикрываясь этим самым форс-мажором. Особую значимость в этот период приобретают юридические услуги, а также юристы, специализирующиеся на урегулировании конфликтных взаимоотношений между юридическими лицами, а также на урегулировании конфликтных увольнений работников, так как в мире неопределенности присутствует оптимизация бизнес процессов, сопровождающаяся, как правило, массовыми сокращениями персонала. Десятое Мир хаоса характеризуется отсутствием надежности и сопровождается концом такого явления как перфекционизм Надежность не бывает абсолютной, только относительной. Это касается надежности всего — контрагентов, работников, процессов, договоренностей. Как говорил известный персонаж в одном известном фильме, верить нельзя никому. Безопасник должен быть готов к тому, что подведет контрагент, который до этого не вызывал сомнений в своей надежности. Подведет по причинам, от этого контрагента не зависящим. И у безопасника всегда должен быть «план А» и «план Б», что делать этих случаях. Всегда необходимо быть готовым к самому плохому сценарию развития событий. В мире хаоса измерения никогда не бывают совершенны, прогнозы никогда не бывают точны, предсказания имеют долю вероятности. Оценка с точностью до миллиметра не производится, и вопрос «Сколько вешать в граммах?» уже не стоит. Все выводы, расчеты и предсказания имеют определенную долю вероятности. Поэтому оценка, как правило, идет по трехуровневой шкале: маловероятно, вероятно, очень вероятно. Или по системе светофора — красный, желтый, зеленый. Такие человеческие качества, как перфекционизм, то есть доведение результатов труда до совершенства, становятся ненужными, а в определенных случаях и вредными, так как отнимают много драгоценного времени. Должен сказать пару слов о том, что в корпоративной безопасности все чаще стали применяться системы, которые используют в своей основе хаотические (рандомные, непредсказуемые) технологии. Они показывают свою эффективность. Самое слабое звено в безопасности — это ее предсказуемость и просчитываемость. Если злоумышленник знает, по какому алгоритму и как работает система безопасности, то он, скорее всего, сможет ее обойти. Самой надежной система безопасности является та, алгоритм действий которой неизвестен и непредсказуем. Как в анекдоте про обезьяну с гранатой. Не знаешь, что дальше будет. В заключении своей статьи хочу сказать, что для космической вселенной характерен именно хаос и энтропия. Человек, пытающийся все упорядочить и навести порядок, вступает в противоречие с естественными законами природы. Хаос нельзя упорядочить, с ним можно только ужиться. В бизнесе популярность приобретают саморегулируемые модели, которые самостоятельно настраиваются в зависимости от изменяющейся обстановки (желательно без участия человека). Самоорганизующийся порядок, возникает из сочетания взаимозависимости элементов с их относительной свободой. Если в компании у каждого сотрудника свои цели, свои KPI показатели, жесткое виденье рынка и своей работы, все процессы бюрократизированы и формализованы, а решения принимаются только высшим руководством, то в такой организации самоорганизации быть не может. Такие компании имеют шанс на успех только в стабильных и предсказуемых условиях. Оптимальным в компании, наверное, будет являться баланс хаоса и порядка. Это характерно и для менеджмента в целом и для менеджмента корпоративной безопасности: думаю, что предприятие может успешно развиваться, балансируя между порядком и хаосом. Статья была опубликована в журнале «Директор по безопасности», 2021, май С уважением, команда Moscow Business School

Когда говорят о мотивации, мало кто знает, что единого явления, которое можно было бы назвать словом «мотивация» не существует. В действительности имеют место сотни различных эффектов, которые упрощенно называют мотивацией. В научном плане тема не исследована и руководителям приходится самим с помощью проб и ошибок «нащупывать» инструменты «кнута и пряника». Одним из таких инструментов является список «101 способ нематериальной мотивации». Скептики возразят, что «бесплатно в этом мире ничего не бывает». Согласимся, что даже нематериальное поощрение требует ресурсов: времени, желания и сил на его организацию. Договоримся, что прямые затраты в каждом из рекомендованных способов нематериальной мотивации составляют не более 999 рублей. Понятно, что не каждый прием подходит для всех сотрудников и всех компаний. Поэтому в списке приводятся более 100 идей. Надеемся, что они позволят вам систематизировать представления о конкретных способах нематериальной мотивации и помогут создать свои сочетания различных способов для вашей конкретной ситуации. Все многообразие способов нематериальной мотивации можно условно объединить в восемь основных групп. Группа 1. Просто скажите «СПАСИБО». Способ 1 Скажите сотруднику: «СПАСИБО». Способ 2 Оставьте записку, написанную «от руки», на рабочем столе сотрудника. Способ 3 Подпишите открытку с благодарностью за хорошую работу. Способ 4 Напишите письмо с благодарностью по электронной почте. Способ 5 Отправьте аудио-благодарность голосовым сообщением. Способ 6 Объявите благодарность на собрании коллектива. Способ 7 Объявите благодарность с занесением в трудовую книжку. Группа 2. Признание и слава. Способ 8 Разместите фотографию отличившегося сотрудника на сайте компании. Способ 9 Разместите фотографию сотрудника на доске почета в офисе компании. Способ 10 Разместите фотографию сотрудника на обложке корпоративного издания (газеты, журнала). Способ 11 Сделайте интервью с сотрудником в корпоративном издании. Способ 12 Запишите видео-благодарность и разместите на корпоративном портале. Способ 13 Подарите сотруднику настенный календарь с его именем на каждой странице. Способ 14 Предложите сотруднику принять участие в корпоративном фильме о компании. Способ 15 Вручите грамоту (бумажный вариант, деревянный вариант, гравировка на металле, коллаж-стенгазета). Способ 16 Вручите переходящий или постоянный кубок. Способ 17 Подарите грамоту, написанную «от души», искренне в неформальном стиле. Способ 18 Вручите в торжественной обстановке фирменный значок / знак отличия за стаж и хорошие результаты работы в компании. Способ 19 Подарите именной торт. Способ 20 Поздравьте сотрудника песней, специально написанной для него по случаю успешного завершения проекта. Способ 21 Присвойте сотруднику внутрикорпоративный статус Эксперта. Способ 22 Разрешите использовать служебный автомобиль для доставки на работу. Способ 23 Организуйте личный подарок от Президента компании. Способ 24 Организуйте встречу сотрудника с высшим руководством компании. Способ 25 Организуйте обед первого лица компании с лучшим сотрудником. Способ 26 Предоставьте высшему руководству положительные отзывы об успешных сотрудниках. Способ 27 Организуйте фотосессию с известной личностью. Способ 28 Подарите сотруднику сувенир с подписью и пожеланиями от коллег. Способ 29 Подарите букет цветов сотруднице. Группа 3. Подчеркните особый статус сотрудника. Способ 30 Переименуйте должность или название отдела. Способ 31 Предоставьте отдельный кабинет или лучшее место в кабинете. Способ 32 Персонализируйте рабочее место: сделайте особую табличку, шильд. Способ 33 Предложите улучшения персонального рабочего места: предоставьте более удобное кресло, особый телефон и гарнитуру. Способ 34 Организуйте замену модели корпоративного телефона в приоритетном порядке. Способ 35 Предложите право выбора рабочего стола, подарка, места для корпоратива и т.п. Способ 36 Сделайте статусную наклейку на монитор. Способ 37 Сделайте особые визитки для сотрудника. Способ 38 Сделайте именной ежедневник, канцелярские принадлежности. Способ 39 Закрепите за сотрудником лучшее парковочное место для его автомобиля. Способ 40 Предоставьте сотруднику более комфортный номер во время командировки. Способ 41 Подвезите сотрудника с работы домой. Группа 4. Предоставьте более гибкий график работы Способ 42 Предоставьте свободный график работы. Способ 43 Разрешите прийти на работу на час позже или уйти на час раньше. Способ 44 Предоставьте возможность работы из дома. Способ 45 Предоставьте дополнительный день отпуска. Способ 46 Предоставьте отгул в важный день для сотрудника. Способ 47 Предоставьте сотруднику возможности для подработки. Группа 5. Создайте условия для баланса между работой и личной жизнью сотрудника. Способ 48 Проводите корпоративные мероприятия вместе с семьями сотрудников. Способ 49 Проявляйте заботу о семье сотрудника (подарки, билеты на концерты и т.п.). Способ 50 Оказывайте помощь в семейных делах (например, предоставьте транспорт при переезде). Способ 51 Поздравляйте сотрудников со значимыми датами: с Днем рождения, с Днем начала работы в компании, со свадьбой, с рождением детей. Способ 52 Объявите благодарность родителям за воспитание дочери, сына. Подпишите благодарственное письмо, позвоните по телефону и поблагодарите родителей лично. Способ 53 Организуйте конкурс детских рисунков мам и пап «Угадай кто?» Способ 54 Организуйте викторину с угадыванием детских фотографий, интересных фактов из жизни сотрудников. Способ 55 Организуйте экскурсию / стажировку в компании для детей сотрудника. Способ 56 Разрешите прийти на работу с домашним питомцем. Способ 57 Предоставьте сотруднику регулярные периоды времени для работы над личными проектами. Группа 6. Стимулируйте профессиональное развитие сотрудника. Способ 58 Разработайте систему развития через личные планы сотрудников. Способ 59 Определите понятные реалистичные условия карьерного роста. Способ 60 Предложите работу в интересном амбициозном проекте. Способ 61 Привлекайте сотрудника к принятию решений. Способ 62 Привлекайте сотрудника к работе в составе профессиональных рабочих групп. Способ 63 Подчеркивайте важность работы сотрудника в команде: обращайтесь к нему за советом. Способ 64 Повышайте уровень автономии сотрудника: делегируйте ему важные обязанности, наделяйте большим уровнем ответственности. Способ 65 Назначьте сотрудника исполняющим обязанности на время вашего отсутствия. Способ 66 Делитесь с сотрудником профессиональной информацией в вашей отрасли. Способ 67 Предоставьте возможность сотруднику выступать на различных публичных мероприятиях от лица компании: выставках, конкурсах, премиях, торжествах. Способ 68 Позвольте сотруднику выступить с докладом на профессиональной конференции, в том числе международной. Способ 69 Направляйте сотрудника в поощрительные поездки. Способ 70 Организуйте профессиональную стажировку в другом офисе компании или в компании — партнере. Способ 71 Договоритесь с компанией-партнером о краткосрочном обучении с возможностью экскурсии на производство / офис. Способ 72 Оплатите подписку на профессиональный журнал. Способ 73 Подарите полезную развивающую книгу, например, Первый Словарь по Клиентоориентированности в схемах, таблицах и фотографиях Верченко. Способ 74 Организуйте профессиональное наставничество. Способ 75 Регулярно предоставляйте качественную обратную связь, фиксируйте желательные действия и отмечайте хорошо сделанную работу. Способ 76 Организуйте ротацию, обеспечьте рост сотрудника «в ширину». Способ 77 Включите сотрудника в кадровый резерв на повышение в должности. Способ 78 Повысьте сотрудника в должности. Способ 79 Представьте сотрудника к получению профессиональных наград и званий в профессиональной области. Способ 80 Создайте возможность для регулярного / постоянного повышения квалификации, например, через обучение в Московской Бизнес-Школе. Группа 7. Организуйте геймификацию и совместные активности. Способ 81 Установите систему грейдов. Введите корпоративную валюту с возможностью приобретать ценные (в том числе нематериальные) призы. Способ 82 Организуйте досуг вне работы: тимбилдинг корпоратив квест поход в музей спортивный матч кулинарная студия картинг лазертаг караоке боулинг и т.п. Способ 83 Проведите интеллектуальную викторину по типу «Что? Где? Когда?», «Кто хочет стать миллионером?» или другой популярной телепередачи. Способ 84 Предоставьте возможность сотруднику провести мастер-класс на тему его хобби. Способ 85 Организуйте игровые зоны в офисе. Способ 86 Организуйте конкурс среди отделов и подразделений компании: Конкурс «Лучший по профессии» Конкурс «Лучший сотрудник месяца / года» в разных номинациях Хакатон Конкурс по оптимизации рабочего времени / борьбе со стрессом / изучению языков и т.п. Конкурс на лучшую идею по улучшению работы в организации. Конкурс рабочего стола Конкурс тематических фотографий Способ 87 Организуйте спортивный чемпионат (футбол, хоккей, волейбол, баскетбол, шахматы и т.п.). Способ 88 Организуйте совместное участие в компьютерной игре. Группа 8. Введите корпоративные традиции и различные виды поощрений. Способ 89 Празднуйте совместные достижения. Способ 90 Отмечайте День рождения компании. Способ 91 Организуйте угощения фруктами при условии достижения плана — «Фруктовая пятница». Способ 92 Посадите аллею именных деревьев. Способ 93 Принимайте участие в благотворительных проектах на регулярной основе. Способ 94 Введите традицию говорить спасибо друг другу, в том числе на корпоративном портале. Организуйте корпоративную премию, наградите сотрудников, получивших максимальное количество благодарностей от коллег. Способ 95 Отметьте отличившихся сотрудников персональными скидками и бонусами на покупку товаров и услуг вашей компании. Способ 96 Предоставьте право выкупа служебной машины. Способ 97 Оплатите обед сотрудника. Способ 98 Компенсируйте сотруднику услуги сотовой связи. Способ 99 Оплатите проездной в общественном транспорте. Способ 100 Подарите необычные впечатления: занятия в открытом бассейне зимой и т.п. Способ 101 Делайте неожиданные подарки и приятные презенты для сотрудников «просто так». В качестве выводов предложу несколько рекомендаций по практическому использованию Списка: Сохраните статью, скопируйте себе 101 способ в отдельный файл и распечатайте его. Обращайтесь к этому списку периодически, добавляйте свои варианты, отмечайте какие способы были встречены сотрудниками лучше всего. Помните, что вместо одного явления, которое называют «мотивацией», есть сотни различных эффектов. Для того, чтобы мотивировать сотрудников недостаточно знать одну «фишку». На разных сотрудников в разное время могут действовать разные способы. В некоторых случаях, которые предстоит выяснить, эти же приемы могут быть противопоказаны и вызывать негативный эффект. Поэтому так важно подбирать способы воздействия индивидуально с учетом обратной связи от сотрудников. Если Вы хотите увеличить этот список, заведите блокнот. На каждой отдельной странице — записывайте один новый способ и результаты, которых удалось добиться в результате его применения. Изучайте опыт коллег, записывайте примеры в блокнот и регулярно, например, раз в месяц, анализируйте их. Спросите подчиненных. А что важно именно им? Сделайте поддержку максимально адресной. Изучите причины демотивации Ваших сотрудников и постарайтесь снизить их влияние. Если Вы хотите иметь под рукой фактурные примеры взаимодействия с внешними и внутренними Клиентами, которые можно применить на практике, подпишитесь на телеграм-канал автора статьи «Секреты Клиентоориентированности»: https://t.me/clientability Рекомендуемая литература: Верченко В.А. Первый словарь по Клиентоориентированности Верченко в 135 схемах, 45 таблицах, 290 фотографиях. Версия 2.0. — М.: Издательство «Перо», 2023. — 432 с. Шушпанов А.Н. Где мотивация?! Волевые основы творческого труда. Издательство LIVREZON, 2019. — 2-е издание. — 200 с. Иванова С. 50 советов по нематериальной мотивации. М.: Альпина-Паблишер, 2022. — 178 с. Телеграм-канал по профессиональному взаимодействию с внешними и внутренними Клиентами «Секреты Клиентоориентированности»: https://t.me/clientability Узнать больше о работе с клиентами и мотивации персонала вы сможете на данных семинарах: Директор по клиентскому сервису. Организация сервиса на предприятии. Повышение квалификации Коммуникации с клиентами. Повышение квалификации Аналитика для руководителей. Практические инструменты анализа информации. Повышение квалификации С уважением, команда Moscow Business School

Такое модное и часто встречающее слово «коучинг»: известно про него не так уж много, но, тем не менее, многие уже знают, что этот вид деятельности сопровождает серьезный бизнес. Что это — очередная модная игрушка для тех, кто обладает немалыми денежными средствами или действенный инструмент? Что мы знаем о коучинге? Само слово «коуч» — это от английского coach, то есть «тренер». Понятие сформировалось в семидесятых годах прошлого века и пришло из спорта. Это вид профессиональной консультации, нацеленный на помощь клиенту в раскрытии его потенциала или в достижении определённой цели. Коучинг — это не обучение, не наставничество, не менторинг, этот процесс исходит из того, что ответы и пути решения находятся в самом человеке. Часто Коуч сочетает в себе три профессий: консультанта, тренера и психолога. Он умеет консультировать, проводить тренинг и разбираться в психологии. Это не просто «три в одном», это три головы одновременно, «Одна голова хорошо, а две лучше» а три — это высший пилотаж, позволяющий в работе с клиентом достигать особой глубины и практичности, задевая с нужной силой соответствующие струны. Коуч формирует новый взгляд на старые проблемы, вырабатывает стратегическое видение перспектив бизнеса, и стремление к отказу от шаблонов в коммуникации, от автоматизма в таких вопросах как принятие решений, планирование, создание стиля делового общения, делегирования полномочий, распределения времени и прочих мелочей деловой рутины. А также указывает выходы из этой самой рутины, расширяет горизонты. Можно конечно остаться в привычных и комфортных условиях, но как говориться «-Если вы ставите себя в положение, в котором вы должны покинуть свою зону комфорта, вы форсируете расширение своего сознания» Les Brown Практика показывает, что по известным «вблизи» и «на привычных глубинах» все могут плавать самостоятельно. А что касается «далеко и глубоко», то об этом — особый разговор. Обратимся к переговорам. Переговоры — одна из форм деловой коммуникации. Без них не обходится ни один процесс в компании. Переговоры могут занимать до 70% рабочего времени. Что в переговорах делать коучингу? Коучинг в переговорах может быть полезным для бизнес-лидеров, менеджеров, предпринимателей и любых других людей, которые часто сталкиваются с необходимостью добиваться своих целей через переговоры. В процессе коучинга в переговорах коуч помогает клиенту развить такие навыки, как: установление целей, подготовка к переговорам, планирование стратегии, эффективное слушание, конструктивная коммуникация, навык убеждения и аргументации, управление конфликтами и поиск взаимовыгодных условий, навык принятия осознанного решения: когда стоит выйти из переговоров. Коуч также помогает клиенту преодолеть внутренние преграды, такие как страхи или неуверенность, которые могут возникать во время переговоров. У каждого клиента свой уникальный запрос! Примеры запросов, с которыми обращаются ко мне клиенты: Как максимально эффективно подготовиться к предстоящим переговорам? Как правильно выстроить отношения с партнерами по переговорам? Как быть уверенным в сложных переговорах? Как найти в себе силы продолжить затяжные переговоры? Как научиться держать свою цель в фокусе внимания? Как научиться говорить «нет»? Как избавиться от неловкости в общения с некоторыми клиентами? Как научиться убеждать людей? Как найти личные способы выстраивания взаимодействия с тяжелыми партнерами? Как распознавать манипуляции и действовать в жестких переговорах? Как перестать испытывать стресс перед переговорами и т.д. Мой обширный опыт тренерской работы по технологиям ведения переговоров убедил меня в том, что 70% клиентов как правило знают все этапы переговоров и проходили не один тренинг на тему коммуникаций и убеждений, но на практике полученные знания не работают. В чем подвох спросите Вы? Дело в том, что прежде, чем начать демонстрировать те или иные модели убеждений, неплохо бы понимать интересы другой стороны. Есть простое правило: для того, чтобы кого-то в чем-то убедить — не плохо было бы сначала этого человека понять. Переговоры мы проводим с людьми, но за этими людьми всегда стоит компания, поэтому готовясь к переговорам важно понимать не только интересы компании, но и интересы этих людей. Запомните — никогда интересы компании не будут для персонала значить больше, чем свои собственные. По сути, любую встречу можно разделить на конструктивную и ритуальную. Что представляет из себя конструктивный диалог? Он предполагает, что два человека не болтают языками, а договариваются, каждый видит в собеседнике личность, которая заслуживает внимания и уважения. Потому что, когда мы разговариваем с личностью, мы слушаем, что нам рассказывает личность; анализируем слова этой личности; обдумываем нормальные ответы, т.е. с человеком, которого мы считаем интересным, мы ведем разговор конструктивный. С теми же, кто не интересен, обычно люди ведут диалог ритуальный. Когда тот, кто вроде бы рассказывает что-то, не понимает интересов того, кому рассказывает, а тот, кто вроде бы слушает, не фиксирует то, что озвучивает ему говорящий. После чего люди обмениваются ритуальными репликами, тот, кто слушал, говорит: «Мне необходимо подумать», а тот, кто говорил, произносит: «Когда я смогу о вашем решении узнать»? Тот, кто слушал, отвечает: «Я вам сам перезвоню». Потом они выражают надежду на взаимовыгодное сотрудничество, благодарят друг друга за уделенное время и прощаются. Также важно учитывать, что между естественным поведением и поведением профессиональным существует огромная разница. Часто бывает так, что человек слушает, но не слышит; смотрит, но не видит. Почему так происходит? Потому что на партнере нет фокуса внимания. Дело в том, что естественное состояние человека, заключается в том, чтобы быть сосредоточенным на себе любимом. В чем заключается проблема? В том, что самым важным человеком на этой планете всегда является для себя сам человек. Он сам для себя является центром мироздания, этот процесс естественный — это биология. Но профессиональный переговорщик умеет переключать свой фокус внимания на партнера, который становится самым важным человеком в мире. Такое поведение не является естественным, но естественное поведение не всегда является правильным. Когда человек ведет себя естественно, обычно он сосредоточен на себе любимом, когда же он ведет себя профессионально — это означает, что он может своим естеством управлять. Коуч во время тренинга проведет Вас по всем этапам и поможет выработать навык управления своим естеством. Далее можно переходить к этапу понимания и управления интересами другой стороны в переговорах, в этом поможет психология личности, так как каждый участник имеет свои уникальные характеристики, предпочтения, мотивации и способы взаимодействия. Понимание психологических аспектов личности может помочь эффективно вести переговоры и достигать взаимовыгодных результатов. Несколько основных аспектов психологии личности, которые следует учитывать в переговорах. Тип личности Человек может быть экстравертом или интровертом, мыслителем или чувствителем, логиком или эмоциональным. Понимание типа личности поможет определить, какой подход к переговорам будет наиболее эффективным. Потребности и мотивации Каждый человек имеет свои индивидуальные потребности и мотивации. Находясь в переговорах, важно определить, что именно мотивирует другую сторону и как можно соответствовать её потребностям, чтобы достичь соглашения. Эмоциональное состояние Эмоции играют важную роль в процессе переговоров. Узнавать и понимать эмоциональное состояние другой стороны может помочь лучше понять ее интересы и проблемы. Восприятие Каждый человек воспринимает мир по-разному. Имейте в виду, что то, что для вас является важным аргументом, может быть невероятно значимым или совершенно бесполезным для другой стороны. Коммуникация Эффективное общение с другой стороной в переговорах зависит от умения слушать, задавать вопросы, демонстрировать эмпатию и использовать невербальные сигналы. Использование знаний о психологии личности в переговорах может помочь вам адаптироваться к различным стилям взаимодействия, не дать возможности уйти в жесткие переговоры, остаться в конструктивном диалоге и достичь наилучших результатов. Вам понравилось? Коуч уже в пути. Вам не понравилось? Делать нечего — рано или поздно присутствия коуча избежать не удастся. Так что лучше начать раньше! «Победители любят делать то, что ненавидят проигравшие.» С уважением, команда Moscow Business School

«Чтобы стоять на месте, нужно бежать, а вот чтобы двигаться вперед, нужно бежать в два раза быстрее.» Льюис Кэрролл «Алиса в стране чудес») В современной бизнес-среде всё меняется очень быстро, и чтобы оставаться на рынке, иметь покупателей и зарабатывать прибыль важно выбрать четкое направление, сформулировать цели, и объединить команду для их достижения. Это реально сделать, если компания регулярно проводят стратегические сессии. Стратегическая сессия: что это? Стратегическая сессия — это встреча, на которой вырабатывается, актуализируется или конкретизируется стратегия развития компании, подразделения, направления или продукта. Когда стратегическая сессия будет актуальная? Сильно изменилась внешняя ситуация (законодательство, ключевые партнеры и заказчики и т.д.), сместились приоритеты, и нет понимания, как развивать компанию дальше. Сильно изменилась ситуация внутри компании (появились новые направления и подразделения, значительно увеличился штат, наблюдается асинхронная деятельность подразделений, сложности в кросс-функциональном взаимодействии и т.д.). Много конкурентов, продажи строятся за счет переманивания клиентов друг у друга и снижения цены, прибыльность снижается. Кого приглашать на стратегическую сессию? Чаще всего стратегические сессии проводятся для ТОП-менеджеров, и редко они имеют продолжение в виде декомпозиции и вовлечения рядовых сотрудников в процессы генерации идей для достижения стратегических целей. Проводя несколько этапов стратегирования, с вовлечением сотрудников всех уровней, компания получит вовлеченных сотрудников, с более осознанным и ответственным подходом к работе, которые точно знают ответ на вопрос: «А что я смогу сделать лучше/эффективнее на своем рабочем мечте для достижения целей компании?» Кроме этого, такая фокусировка сотрудников приведет к повышению производительности, будет способствовать формированию лояльности к компании, доверию к команде и руководителю, открытости к изменениям и готовности давать и принимать обратную связь. Ицхак Адизес в своем интервью известному международному издательству говорил: «Строить демократию надо снизу вверх, а не сверху вниз». В каком формате проводить стратегическую сессию? В ситуации ограниченного времени компании очень требовательны к эффективности каждой минуты на сессии. Слушать доклады по заранее подготовленным темам участникам скучно, и на это тратится общее время. С ними участники могут ознакомиться до сессии. А вот на общей встрече, где собрались в одно время занятые руководители лучшее обсуждать и вырабатывать варианты совместных действий. Поэтому интерактивный формат с применением методов фасилитации, где каждый является активным участником, может предложить идею или задать вопрос, будет наиболее эффективным, создаст единое понимание стратегии и путей её достижения. Почему важно включать всех участников в активный процесс обсуждения? Повышается вовлеченность: участник не пассивный наблюдатель, а активный деятель. Формируется единое информационное поле: участники глубже понимают ситуацию и контекст, так как каждый делится своими идеями и опытом. Происходит принятие ответственности за реализацию совместно сформулированных идей: участники сами сформировали идеи, их не «спустили сверху». После сессии у участников не возникает вопросов, почему необходимо реализовывать те или иные действия, а участники сессии после её завершения переходят на этап активных действий. Почему методы фасилитации наилучшим образом подходят для проведения стратегической сессии? Фасилитационная встреча — это организованная и структурированная встреча, где её ведущий (фасилитатор) проводит группу через серию заранее подготовленных шагов, с помощью которых участники обязательно достигают результата, созданного, понятого, принятого каждым из них. Из определения понятно, что участники сами создают результат сессии (например, Дорожную карту), понимают все запланированные действия. Хронологическую последовательности и логику. Соглашаются и принимают её, так как каждый имел возможность высказаться, предложить свою идею или контраргумент, задать вопросы, которые помогли конкретизировать информацию и сделать её более понятной. Требуется ли подготовка к стратегической сессии? Чтобы сессия прошла эффективно и результативно важно к ней подготовиться. В среднем подготовительный этап к сессии занимает около 1 месяца. За это время важно собрать аналитику, продумать этапы, ключевые вопросы и четко сформулировать ожидаемый результат, заранее определиться с местом проведения и сформировать список участников. Кто проводит стратегическую сессию? Стратегическую сессию проводит профессионал, фасилитатор, который грамотно выстраивает этапы сессии для сбора идей, их обсуждения, определения приоритетов и принятия решения с учетом потребностей и особенностей команды, чтобы привести её к запланированному результату. Он умеет грамотно управлять групповой динамикой и поддерживать вовлеченность участников на всех этапах сессии. Фасилитатор не обучает, он создает условия для выработки решений самой командой, в отличии от бизнес-тренера, которого иногда приглашают для проведения стратегических сессий. Часто для проведения мероприятия с участием ТОП-менеджеров и руководителей приглашают внешнего эксперта фасилитатора, который имеет разнообразный опыт проведения сессий и владеет большим количеством методов. Это помогает ему спроектировать сессию под задачи компании в ситуации большой неопределенности и привести команду к намеченному результату и общим договоренностям. А специально обученный сотрудник компании может проводить сессии и встречи внутри подразделений, опираться на разработанную руководителями стратегию и конкетизировать её с участниками под специфику деятельности. Как часто проводить стратегическую сессию? Стратегическая сессия для долгосрочного планирования проводится 1 раз в год с целью сформировать стратегию развития на 1-3 года чаще всего в конце или начале календарного года. Затем проводятся ежеквартальные сессии с целью сверки и фокусировки, а также корректировки дорожной карты. Что является результатом стратегической сессии? В зависимости от цели сессии результатом может быть согласованная стратегия развития, дорожная карта на 1-3 года с детализацией по направлениям. Ответственным и срокам, а так же план конкретный действий на ближайший квартал или полугодие. Подводя итог, важно помнить ключевые моменты: Стратегические сессии помогают компании системно и структурировано развиваться, повышать эффективность и двигаться вперед (не застаиваться или откатываться назад). Разработка стратегии и её реализация — это системная работа, включающая в себя серию взаимосвязанных стратегических сессий. ТОП-менеджеры и ключевые руководители разрабатывают стратегию, а на этапе реализации важно вовлекать всех сотрудников компании. Эффективно спланировать и провести стратегическую сессию под цели конкретной компании может профессиональный фасилитатор, который обладает необходимым инструментарием и имеет соответствующий опыт. Узнать больше и потренироваться методам фасилитации можно на курсах: Фасилитация для лидера: как вовлечь команду в решение бизнес-задач. Повышение квалификации » Фасилитация в командной работе: повышение эффективности рабочих сессий и совещаний. Повышение квалификации » С уважением, команда Moscow Business School

Я убежден, что каждый из нас уникален. Уникален здесь и сейчас. Никогда не было такого человека, как мы, никогда не будет, не говоря уже об отпечатках пальцев, роговице глаз... Также по-разному в каждом проявляются сильные стороны, интересы и характер. У каждого из нас своя комбинация, свои предпочтения, желания, и даже если бы мы в этом же теле, с этим же ДНК родились 100 лет назад, 1000 лет назад, мы были бы абсолютно другими. На нас бы оказывало воздействие иное окружение, другая культурная среда, другие особенности воспитания. Поэтому важно прислушиваться к тем желаниям, которые у нас присутствуют внутри, и это и есть показатель того, что можно делать, в том числе для материального благополучия. И когда мы наблюдаем за собой в детстве, в юношестве, это может быть хорошим источником энергии и подсказкой, куда следует подсветить, как фонариком в выборе профессии и любимого дела. Поможет понять, в какую сторону вам хочется развиваться. Отвлекитесь немного и поразмышляйте: Что вы готовы делать просто так, бесплатно? С искренним желанием, без какого-либо сопротивления внутри. Вспомните, по каким вопросам к вам обращаются за советом чаще всего? Опросите нескольких ближайших людей: С чем я у тебя ассоциируюсь? В чем я хорош? Какие у меня сильные стороны? Где зоны роста? Здесь могут быть интересные такие идеи, которые сам самостоятельно можно упустить, не увидеть. Есть слепые зоны, поэтому важно брать обратную связь от других людей. Обратная связь — это завтрак чемпиона. То есть очень важная составляющая, для самоопределения. Обратная связь может в виде быть каких-то ситуаций, может быть каких-то очевидных слов, высказываний или результатов. Есть хорошая фраза — «Мы не находим себя, мы создаем себя». Для того, чтобы что-то делать хорошо, сначала мы делаем это плохо. Сначала не получается. Но на стыке того, что я люблю делать, то, что у меня получается, то, что нужно людям, может лежать как раз и наше предназначение. Этот процесс создания, изучения, поиска каких-то временных трудностей, ошибок возможных в кавычках, и приводит к счастью, удовлетворению и постоянному развитию. Когда мы развиваемся, когда мы даем ценность другим людям, своими продуктами, услугами, своей деятельностью на работе, мы тогда и чувствуем счастье. Аристотель сказал, что смысл жизни быть счастливым. А когда мы продолжаем двигаться к своим целям, желаниям, когда мы даем больше ценности другим людям, у нас и повышается уровень счастья. У каждого из нас есть свое предназначение. У кого-то меньше, у кого-то побольше. У кого-то предназначение быть ремесленником и создавать великолепную мебель. А у кого-то предназначение быть, например, директором школы и помогать людям, или иметь благотворительный фонд, или быть предпринимателем и помогать людям, нанимая их на работу, быть работодателем. Для меня предназначение — это как раз возможность найти себя и развиваться в этом направлении. Предназначение — это гибкая история. Она может меняться из периода в период, из года в год. Но в целом, наши сильные стороны, предпочтения заложены с детства. Кто-то любит общаться, у него предназначение, как раз в этом плане помогать людям развиваться. У кого-то преподавать, у кого-то помогать людям в качестве доктора. Поэтому прислушайтесь, пообщайтесь. Я — тренер, эксперт, коуч, наставник. Родился я в семье педагогов. У меня мама учитель русского языка литературы, библиотекарь. То есть все, что связано с обучением, с поиском информации, передаванием информации, это у меня на уровне ДНК тоже присутствует. Дедушка тоже из этой сферы. Соберите информацию о своих предках, своих родителей, бабушек и дедушек, чем они увлекались, чем они занимались, что они любили делать. И, скорее всего, у нас тоже это будет заложено. Конечно, можем идти по-другому пути, но в целом я как-то интуитивно нашел то, что мне нравится делать, учиться, путешествовать, общаться, передавать знания. И это соединилось в мою профессию. Я этому очень рад и благодарен, что нашел это достаточно рано. Японская концепция Икигай Поиск цели в жизни является одной из наших самых фундаментальных человеческих потребностей. Тем не менее, мы все знаем, как тяжело пытаться открыть то, что мы действительно хотим в жизни. В этом может помочь японская концепция Икигай. Хотя окончательного перевода не существует, Икигай можно понимать, как причину существования или то, что делает жизнь достойной жизни. Наш Икигай находится в точке, где наши увлечения и таланты сходятся с тем, что нужно другим и за что они готовы платить. Обретение нашего Икигай не только дает нам больше смысла и цели, но также способствует укреплению физического здоровья и психического благополучия. Например, было показано, что Икигай влияет на иммунную функцию и увеличивает продолжительность жизни, снижает тревогу и повышает устойчивость. Икигай — особое пересечение страсти, таланта и способности приносить пользу другим. Концепция Икигай развилась из основных принципов здоровья и хорошего самочувствия традиционной японской медицины. Эта медицинская традиция утверждает, что на физическое благополучие человека влияет его умственно-эмоциональное здоровье и чувство цели в жизни. Японский психолог Митико Кумано (2017) сказал, что икигай — это состояние благополучия, которое возникает из-за преданности занятиям, которые доставляют удовольствие, что также приносит чувство удовлетворения. Кен Моги, нейробиолог и автор книги «Пробуждение икигай» (2018, стр. 3), говорит, что Икигай — это древнее и знакомое японцам понятие, которое можно перевести просто как «причина вставать по утрам» или, более поэтично, «просыпаясь от радости». Икигай также связан с концепцией потока, описанной в работе венгерско-американского психолога Михая Чиксентмихайи. Поток — это череда «лучших моментов» или моментов, когда мы на высоте. Эти лучшие моменты «обычно происходят, когда тело или разум человека напрягаются до предела в добровольном усилии выполнить что-то сложное и стоящее» (Чиксентмихайи, 1990). Можно сказать, что поток возникает, когда вы постоянно делаете то, что вам нравится и в чем вы хороши, с возможной дополнительной выгодой, привнося ценность в жизнь других. Хотя значение Икигай претерпело некоторые исторические изменения, его обычно называют как личным занятием, так и делом, приносящим пользу другим. В конце концов, Икигай приносит смысл, цель и удовлетворение в вашу жизнь, а также способствует благу других. Путь к Икигай может потребовать времени, глубокого самоанализа и усилий, но мы все можем его совершить. Концепция Икигай как цели жизни, имеющей как личные, так и социальные аспекты, отражена в хорошо известной диаграмме Икигай. Эта диаграмма включает перекрывающиеся сферы, охватывающие всего четыре вопроса: Что ты любишь? В чем ты хорош? Что нужно миру? За что можно получить деньги? Как показано на этой диаграмме, икигай занимает центральное место и включает в себя четыре основные сферы интересов и то, как они могут пересекаться в жизни человека. Пытаясь определить свой личный икигай с помощью такой схемы, заполните каждую сферу соответствующим содержанием, исходя из собственного опыта, самопознания и понимания мира (Блокнот). Некоторый контент, относящийся к этим сферам, может легко дойти до вас. Другой контент может потребовать больше времени и самоанализа. В любом случае, заполнение такой диаграммы может помочь прояснить, на каком этапе вы находитесь в поисках икигай и как внести необходимые коррективы, чтобы достичь этого иногда неуловимого способа существования. Ты любишь это Эта сфера включает в себя то, что мы делаем или переживаем, что приносит нам наибольшую радость в жизни и заставляет нас чувствовать себя наиболее живыми и наполненными. То, что мы любим в этом смысле, может быть парусным спортом, написанием стихов, скалолазанием, пением в рок-группе, чтением исторических романов, проведением досуга с друзьями и другое. Важно то, что мы позволяем себе глубоко задуматься о том, что мы любим, не заботясь о том, хорошо ли мы это делаем, нужно ли это миру и можем ли мы получать за это деньги. Вы хороши в этом Эта сфера включает в себя все, в чем вы особенно хороши, например, навыки, которым вы научились, хобби, которым вы занимались, таланты, которые вы проявляли с раннего возраста. То, в чем вы хороши, может быть, например, игрой на фортепиано, сопереживание, публичные выступления, спорт, операции на головном мозге или рисование портретов. Эта сфера охватывает таланты или способности, независимо от того, увлечены ли вы ими, нужны ли они миру и можете ли вы получать за них деньги. Это нужно миру «Мир» здесь может быть человечеством в целом, небольшим сообществом, с которым вы общаетесь. То, в чем нуждается мир, может быть основано на ваших впечатлениях или потребностях, выраженных другими. Мировые потребности могут включать квалифицированный уход, чистую воду, отопление домов, добровольцев в день выборов или повышение квалификации полицейских. Эта сфера Икигай самым явным образом связана с другими людьми и делает для них добро, выходящее за рамки собственных нужд. Вам за это платят Это измерение диаграммы также относится к миру или обществу в целом, поскольку оно включает в себя то, за что кто-то другой готов вам платить или «что выдержит рынок». Вы можете увлекаться написанием стихов или очень хорошо заниматься скалолазанием, но это не обязательно означает, что вам будут платить за это. Сможете ли вы получать деньги за свои увлечения или таланты, зависит от таких факторов, как состояние экономики, востребованы ли ваши увлечения/таланты. На пересечении того, что вы любите и в чем вы хороши, находится ваша страсть. На пересечении того, что вы любите, и того, что нужно миру, находится ваша миссия. На пересечении того, что нужно миру, и того, за что вы можете получить деньги, находится ваше призвание. На пересечении того, что у вас хорошо получается, и того, за что вы можете получать деньги, находится ваша профессия. Таким образом, «золотое пятно» на этой диаграмме Икигай будет включать в себя то, чем вы увлечены, в чем вы также хороши, что нужно миру сейчас и за что кто-то вам заплатит. Например, если я увлечен консультированием в кризисных ситуациях, я также умею это делать, в моем мире в это время есть потребность, и у меня есть несколько предложений работы в этой области, я мог бы сказать, что нашел свой Икигай приятным. Заполнение диаграммы Икигай — полезная задача. И независимо от того, будет ли центр такой диаграммы представлять вашу личную «золотую середину» как образ жизни, все же должно быть полезно определить, какую «золотую середину» вы могли бы найти, которая сочетает в себе основные параметры «Я увлечен этим; это делает меня счастливым» и «Это позволит мне также делать добро другим». Мне известны несколько примеров жизни согласно Икигай. Известный японский шеф-повар суши Дзиро Оно представляет удачную иллюстрацию икигай, задуманной как преданность делу, которое приносит чувство удовлетворения или достижения. Шеф-повар Оно посвятил свою жизнь инновациям и совершенствованию методов приготовления суши. Он управляет небольшим эксклюзивным суши-рестораном на 10 мест в Токио, Япония. Оно получил высший рейтинг ресторанного гида Мишлен (три звезды) и считается самым опытным суши-поваром в мире. В отмеченном наградами документальном фильме о его жизни и работе Jiro Dreams of Sushi (Gelb, Iwashina, Pellegrini & Ono, 2012) шеф-повар Оно заявляет: «Вы должны влюбиться в свою работу... посвятить свою жизнь совершенствованию своего мастерства... Я буду пытаться достичь вершины, но никто не знает, где она находится». («Эпоха идей», 2020 г.) Это хорошая иллюстрация икигай как преданности тому, что человек любит, стремления к мастерству и достижениям, а также бесконечного путешествия, которое также приносит чувство удовлетворения. Интересно, что шеф-повар Оно не только занимается приготовлением суши в своем ресторане. Из-за его небольшого размера и открытой планировки он может вблизи наблюдать за дегустацией и реакцией своих клиентов на еду и, как известно, модифицирует суши на основе такой реакции. Можно сказать, что центральное место в икигай шеф-повара Оно занимает стремление к совершенству в приготовлении суши и разделение этого совершенства с теми, кто любит суши и изысканные блюда. Еще один пример того, как кто-то нашел свой икигай или достиг своей цели в жизни, можно увидеть в серфере и защитнике дикой природы Дэйве Растовиче. Растович — широко известный «свободный» серфер с щедрой спонсорской поддержкой, но не участвующий в соревнованиях. Он основал Surfers for Cetaceans, организацию, занимающуюся защитой китообразных (дельфинов, морских свиней и китов) и всех морских обитателей. Благодаря своей любви к серфингу и океану, Растович начал восхищаться множеством дельфинов, которые приходили с ним кататься на волнах в Байрон-Бей, Австралия. Растович явно испытал особый тип потока во время своего серфинга. Благодаря этому он стал ценить жизнь китообразных, в частности. Можно сказать, что его икигай заключается в погоне за состояниями потока в серфинге и обеспечении того, чтобы другие живые существа, такие как китообразные, могли испытать свои собственные состояния потока, а не охотиться, держаться в аквариумах или ловиться в рыболовных сетях. Узнать больше и записаться на семинар Технологии выстраивания бизнес-контактов. Практика нетворкинга. С уважением, команда Moscow Business School

Что означает VQ? Для повышения производительности/продуктивности сотрудникам и особенно руководителям нужны IQ и EQ. Но и этого недостаточно. В современных условиях очень важно наличие высокого VQ — коэффициента жизненной энергии. В 2010 году французский психолог Пьер Касс впервые ввел понятие коэффициента жизненной энергии VQ. Vitality Quotient — коэффициент жизненной энергии, который определяет возможность использовать природный энергетический потенциал, чтобы улучшать качество собственной жизни и мотивировать других людей. Чем больше в человеке энергии, тем выше уровень его VQ и тем большего успеха он способен добиться в жизни. VQ — способность руководителей заряжать энергией себя и окружающих. При отсутствии хотя бы минимального количества энергии невозможно вдохновлять сотрудников на достижение целей, а сотрудникам выполнять поставленные задачи или реализовать свой потенциал. При этом Касс разделяет коэффициент жизненной энергии на два подвида: Потенциальный VQ. Это та энергия, которая заложена в человеке изначально. Благодаря ей он поддерживает свою жизнеспособность. Реальный VQ. Это тот уровень энергии, которым человек располагает в режиме реального времени. Используя эту энергию, он выполняет текущие задачи, стоящие перед ним в данный момент. Отличительные характеристики VQ: Врожденная энергия является постоянной константой, она не меняется в течение всей жизни. Даже в преклонных годах VQ остается на прежнем уровне. Уровень жизненной энергии может снижаться под действием различных факторов, например, из-за болезни, при сильном стрессе и пр. Что способствует повышению энергии сотрудников? Если вы руководитель, то вам важно помочь раскрыть потенциал ваших сотрудников: ставить им задачи в соответствии с их компетенциями, учитывать потребности и желание участвовать в том или ином проекте. Предоставлять сотрудникам возможность раскрыться их таланту. Роджер Мартин (Roger L. Martin) — декан Ротманской школы управления, консультант генеральных директоров в своей книге «A New Way to Think» дал рекомендации для мотивации талантливых сотрудников и повышения их продуктивности: Никогда не отклоняйте их идеи. Талантливые люди тратят много энергии и эмоций на шлифовку своих навыков, чтобы достичь наилучших результатов. Однако по этой причине они хотят участвовать в решениях о том, как применять свои наработки и развивать их в дальнейшем. Они обидятся, если вы просто проигнорируете их идеи и могут уйти из компании. Не мешайте их развитию. Если звездный сотрудник чувствует, что на его карьерном пути есть препятствия и что его заставляют ждать продвижения или возможностей, он применит свои навыки в другом месте, где, как ему покажется, будет проще идти вперед. Лояльность «звезд» можно заслужить, давая им возможность расти и учиться так, как это нужно лично им, и не мешать продвигаться вперед к успеху. Не упускайте повода для похвалы. Ваша задача — понять, когда им нужны от вас благодарность и одобрение, и выразить их в индивидуальном порядке. Не игнорируйте их идеи, не тормозите их развитие и всегда щедро хвалите, если они в чем-то преуспели. Но этого недостаточно. Сотрудник не может быть производительным или эффективным, выдерживать большую нагрузку, если он чувствует постоянную усталость и имеет проблемы со здоровьем. Повысить VQ — жизненную энергию свою и сотрудников можно за счет правильного питания, образа жизни и управления стрессом, восполнения дефицитов. Управление здоровьем сотрудников и повышение VQ — новая функция в HR-менеджменте. Сегодня управление здоровьем сотрудников и повышение VQ — новая функция в HR-менеджменте. Цель: добиваться более высоких результатов в работе сотрудников за счет повышения их энергичности и улучшения качества жизни. По данным проведенного Gartner опроса работников ReimagineHR за 2022 год, в компаниях, которые заботятся об общем благополучии сотрудников, на 23% увеличивается количество тех, кто отмечает улучшение психологического самочувствия и на 17% — тех, кто чувствует себя лучше физически. Высокоэффективных сотрудников у таких компаний на 21% больше, чем в других организациях, не уделяющих внимания этим вопросам. Вот почему в 2023 году в базовый социальный пакет работодателей будет непременно входить поддержка психологического благополучия и здоровья , в том числе сбалансированного питания и нормального режима сна и т.д., то есть то, как мы считали бы ранее, совершенно не относится к заботам компании (Источник, автор статьи: Брайан Кролл ) Сегодня именно Hr- менеджеры, ЗОЖ-амбассадоры должны организовать получение сотрудниками новых компетенций, повышающих их VQ — жизненную энергию. При этом использовать интегративный подход. А именно: Провести оценку уровня жизненной энергии у сотрудников. Познакомить сотрудников с принципами интегративного подхода, способствующего поддержанию VQ на высоком уровне. Познакомить сотрудников с принципами полноценного сбалансированного питания ( по белкам, жирам , углеводам) и устранения дефицитов минералов и витаминов с помощью тех или иных продуктов .Помочь сотрудникам составить полноценное меню. Познакомить с техниками, способствующих хорошему сну в течение 7-8 часов без ночных пробуждений. Дать инструменты по работе со стрессом и рекомендации по физической активности для повышения энергичности и улучшения здоровья Убедить сотрудников проводить ежегодный сheck-up. Обеспечить списком необходимых анализов. Предоставить рекомендации по устранению дефицитов витаминов, минералов по результатам оценки симптомов и результатов анализов. Можно пригласить нутрициолога для проведения корпоративного мастер- класса, чтобы он рассказал о том, как повысить VQ и работоспособность сотрудников. Но есть и второй вариант: получить необходимые компетенции и стать ЗОЖ-амбассадором в своей компании , помогая сотрудникам в восстановлении или поддержании их энергичности и здоровья, предотвращению заболеваний. С этой целью Московская бизнес-школа начинает проводить цикл семинаров, посвященных данной теме: Практикум по повышению VQ сотрудников. Интегративный подход. Повышение квалификации | Семинары Moscow Business School (mbschool.ru) Health management: управление здоровьем персонала. Повышение квалификации | Семинары Moscow Business School (mbschool.ru) На семинаре вы получите много бонусов: Опросник для определения уровня VQ сотрудников. Опросник для построения «Колеса образа жизни». Опросник для построения «Колеса пищевого баланса». Опросник по выявлению уровня стресса. Гайд по подбору правильной физической нагрузки. Список необходимых анализов для ежегодного сheck-up. Таким образом, для роста продуктивности сотрудников нужно повысить их VQ- жизненную энергию. Для этого нужно: Предоставить возможности для самореализации сотрудников, раскрытия их потенциала, создавать творческую атмосферу. Сформировать правильный образ жизни: регуляция сна, физическая активность, сбалансированное питание. Научить сотрудников снижать стресс, применять техники релаксации. Проводить ежегодный сheck-up и по результатам анализов восполнять дефициты витаминов и минералов. Оказывать коучинговую поддержку сотрудникам по изменению образа жизни и внедрении новых навыков.

В культовом фильме «Волк с Уолл-стрит» устами героя Мэттью Макконахи звучит фраза, испортившая жизнь многим бизнесам: «Люди ничего не покупают сами, им надо продавать». Это правило работает в случае личных продаж и тогда, когда вы не заботитесь о повторных покупках и лояльности к бренду. А действуете по принципу «продал — забыл». В психологическом плане — это чистая манипуляция. Мы рассматриваем этот метод в качестве негативного примера на курсе «Нейромаркетинг». Но реклама — это не манипуляция, а хорошо сказанная правда. Она ориентирована на выстраивание долгосрочных отношений с потребителем. Цель рекламы — любовь к вашему бренду, а в любви главное доверие. Это психологический принцип эффективности, лежащий в основе искреннего желания покупать именно у вас. Так формируется рекламный контакт: руки сами тянутся к бренду, возникает желание узнать поподробнее, связаться с вами и, наконец, купить попробовать... А потом возвращаться: снова и снова. Бренд — это ваш главный продавец. Им нужно управлять так, чтобы тратить на рекламу меньше, а зарабатывать больше конкурентов. Вопросы, которые могут возникнуть в процессе подготовки рекламной кампании От чего зависит результат рекламы? За что вы платите рекламному агентству и за что переплачиваете? Что нужно знать, чтобы получить эффективный результат в кратчайшие сроки и что можно сделать самому? Как эффективно контролировать творческий процесс? Этапы работы над брендом Допустим, вы торгуете футболками на Вайлдберриз. Продукцию отшиваете в Узбекистане, и они готовы поставить на нее любой лейбл. Лейбл = бренд = нейм + лого + минимальный фирменный стиль + оформление карточки маркетплейса + трафик на эту карточку — по такой формуле придется решать уравнение, а ведь нужен был всего лишь лейбл. Это все то, что формирует продающий имидж и отвечает за желание потребителя купить ту самую футболку и только у вас. На чем можно сэкономить Первое, с чем сталкивается потребитель во всех проявлениях бренда от названия до рекламного креатива и фирменного запаха в офисе продаж, — это позиционирование. Оно не оставляет шансов предпочесть конкурентов. И это первое, что вы можете сделать сами, не выкладывая до 1,5-2 млн рублей за полноценную коммуникационную платформу. Потому что это еще не реклама. Это восприятие бренда, описанное словами — презентация в несколько десятков слайдов. Именно здесь рождается ТЗ дизайнерам, копирайтерам и креативщикам всех мастей для последующих шагов по созданию и продвижению вашего бренда. Нейминг — это форма выражения сущности бренда, описанная в коммуникационной платформе. Сюда же относится стилистика дизайна, продумывание рекламных сюжетов и даже маскот — персонаж бренда. Все это я разбираю на курсе «Управление брендом в цифровой экономике», где даже новички начинают чувствовать энергетику своей компании. Для создания нужного эмоционального эффекта в бренде вам не надо привлекать суперзвезд. Возможно, собственная платформа и брифы на ее основе вдохновят вас на прорывной нейминг и имиджевые решения. В моей практике было немало случаев, когда креативный поток случался у представителей далеких от творчества профессий: на корпоративном тренинге Hochland бухгалтер выдала рекламные концепции, достойные международного уровня. А на открытом тренинге трио, состоящее из продавца шин, девелопера и финансистки, создало остроумнейшее позиционирование для продукции с ГМО. Мы создали бриф. Что дальше? Бриф — это без преувеличения половина работы над креативом. А следовательно — значительная часть бюджета. За ним идет брендинг — первый шаг в коммуникации с потребителем. И нейминг — самый трудный этап в работе над позиционированием компании. Поэтому чем точнее бриф — тем меньше времени уйдет на работу и оплату креативов. Нейминг и сильный бриф вдохновляют дизайнеров, создающих лого и фирменный стиль. Он позволяет получить более предсказуемый результат работы, а не играть в лотерею. А что делать, если масштабы компании посерьезнее, чем футболки на Вайлдберриз? Они выходят за пределы РФ и ближнего зарубежья и имеют свою специфику, вроде фармы? Ведь здесь требуется разветвленная система отдела маркетинга и широкая структура продвижения. Директор по рекламе холдинга Полисан пришла ко мне на курс по бренд-менеджменту, ссылаясь на то, что методы фарм-маркетинга ей знакомы и интересен опыт в других категориях. Это подход очень прогрессивный и весьма редкий. А еще на занятиях мы разбираем кейс моего агентства по созданию бренда для антигистаминного препарата в условиях жесткой конкуренции. Вот что изучаем: Предпосылки макроэкономики по выходу на рынок аллергических препаратов. Инструментарий анализа внутренней конкуренции с результатами и выводами. И, главное, то, как следует «читать» дизайн и рекламу ваших конкурентов. Анализ дизайна аналогичных препаратов на американском рынке — из ассортимента легендарной аптеки Walgreens. И продвижение самой Walgreens в том числе. Варианты позиционирования будущего бренда и тестирование концепций с выводами и рекомендациями. Дизайнерскую работу от набросков до финального варианта. И систему продвижения, первичные результаты которой вполне обнадеживают. Кейс оказался востребован не только у посетителей курса «Фарм-маркетинг», но и тех, кто выбрал тему «Продвижение» на курсе «Директор по маркетингу». Итоги Знание процессов позволяет эффективнее контролировать творческую часть и поднимает ваш авторитет в глазах создателей рекламы. И, следовательно, делает их внимательнее к пожеланиям: как к креативным процессам, так и к цене. Позволяет сократить сроки и бюджет без потери качества рекламы. С этой целью Московская бизнес-школа начинает проводить цикл семинаров, посвященных данной теме: Даже не имея опыта, но обладая пошаговой технологией и большой мотивацией, вполне можно создавать конкурентоспособный имидж своего продукта. Получилось у них, получится и у вас. Да пребудет с вами Сила знаний! С уважением, команда Moscow Business School

Любая организация создается для достижения целей и решения задач. И управление по целям как технология менеджмента начинается с осознания и формулирования целей компании. Это никем не оспаривается. Но что же это такое — цель? И в чем отличия целей от задач? Давайте разберемся. Два подхода к определению целей Разными людьми цели понимаются по-разному. В практике управления могу выделить два подхода к определению целей. Что такое цели и задачи? Первый подход: цель понимается как направление желаемых изменений или представление о некотором желаемом состоянии организации. Например, максимизировать прибыль, увеличить объем продаж, сократить расходы, повысить производительность труда, уменьшить текучесть персонала, стать лидером рынка и т.д. В такой формулировке цель определяется как некий вектор, т.е. направление движения, но при этом не уточняется, в какой момент и при каких условиях происходит достижение цели. И именно так, чаще всего, формулируются цели руководителями в начальной стадии целеполагания. Ведь, чтобы понять, чего мы планируем достичь, надо сначала понять, чего мы хотим в принципе, в каком направлении нам двигаться и развиваться. Это цели — намерения. Они формулируются качественно, на словах. Целеполагание начинается с намерений. В дальнейшем будем называть их просто целями. Но цели — это основа для постановки задач. Второй подход: Второй подход: цель понимается как планируемый результат деятельности. В этом случае в формулировке цели указывается конкретный полезный эффект, к которому мы стремимся, и требуемые или допустимые затраты ресурсов и времени для его достижения. Например, в следующем месяце увеличить выручку на 5%, в течение года повысить удовлетворенность клиентов до 85%, выполнить все работы проекта в установленный срок и т.д. Такие цели будем называть задачами. Таким образом, задачи формулируются на основе целей. И одна качественная цель может быть формализована в виде одной или нескольких задач. Другими словами, задачи — это «оцифрованные» цели. И именно к постановке задач, а не целей, применимы известные правила SMART. Выводы: цели формулируются качественно с помощью слов, а затем «оцифруются» в виде задач. Задачи — это не действия или работы, как их часто понимают. Ведь, например, когда руководитель ставит задачу подчиненному, ему что от него нужно? Чтобы подчиненный совершил какое-то действие или достиг определенного результата? Правильно, руководителю нужен результат, а не действие ради действия. Но это результат еще не достигнутый, а планируемый. Поэтому задачи — это тоже цели! Но цели конкретные, измеримые, согласованные, реалистичные и привязанные ко времени. Правила постановки задач А давайте заодно вспомним, что такое SMART. И наведем в этом вопросе порядок. Как вы знаете, это правила постановки задач. Именно задач, а не целей. В чем разница между ними, мы уже выяснили. Но как только эту аббревиатуру не расшифровывают! Кто, во что горазд. Например, букву А часто трактуют, как «достижимые», а буковку R, как «реалистичные». Но разве это не одно и то же? Есть и другие странности в толковании SMART, которые можно легко найти на просторах Интернета. Приведу правильную, с моей точки зрения, расшифровку SMART в контексте менеджмента и постановки задач в организациях. Правила постановки задач Методика SMART Задачи должны быть: Конкретными ( Specific) = чёткими, недвусмысленными, понятными. Измеримыми (Measurable) = количественно или качественно. Согласованными (Agreed) = с другими задачами. Реалистичными (Realistic) = обеспеченными ресурсами. Ограниченными во времени (Timebound) = завершёнными к определённому сроку. Примеры умных задач: 1. За год повысить рентабельность продаж на 5%. 2. В течение первого квартала снизить операционные расходы на 12%. 3. К концу года увеличить удовлетворённость клиентов на 10%. 4. Сократить уровень внутреннего брака на 15: в течение слдующего квартала. 5. Через две недели разработать 10 должностных инструкций в соответствии с требованиями стандартов. Правило первое — задачи должны быть конкретными (Specific), т.е. четкими, недвусмысленными и понятными. Формулировать задачу надо на простом языке и при этом полезно убедиться, что сотрудник ее понял правильно. Правило второе — задачи должны быть измеримыми (Measurable). Чтобы оценить выполнение задачи, необходимо уметь измерить полученный результат — количественно или, хотя бы, качественно. С количественной оценкой вроде бы все ясно. Для этого используем количественные показатели (или метрики). Например, прибыль, выручка, период оборота, доля брака, логистический цикл и т.д. А если объективных количественных показателей для измерения результата нет? Значит, надо оценивать субъективно по качественным показателям. Например, качество выполнения поручений, качество взаимодействия, удовлетворенность клиентов или персонала и т.д. Если же измерить или оценить планируемые результаты невозможно, то такую задачу формулировать не следует, поскольку вы никогда не узнаете, решена она или нет. Правило третье — задачи должны быть согласованными (Agreed). Во-первых, здесь речь идет о согласовании задачи между сотрудником и руководителем. Это означает, что работник должен не только понять, что от него требуется, но и психологически принять эту задачу к исполнению. Это также означает, что задачи должны быть не только поняты и приняты, но и находиться в зоне влияния сотрудника. Во-вторых, организационные задачи должны быть согласованы между собой по вертикали и горизонтали. То есть: а) задачи подчиненных должны логически вытекать из задач руководителей и обеспечивать их достижение; б) задачи смежных подразделений и сотрудников должны взаимно дополнять, а не дублировать друг друга. Иначе говоря, должна быть создана система согласованных задач, обеспечивающих достижение общих целей организации. Правило четвертое  — задачи должны быть реалистичными (Realistic), т.е. достижимыми и обеспеченными ресурсами. Задачи сотрудникам — это не волшебные заклинания. Для их решения необходимые разнообразные ресурсы в достаточном количестве (время, деньги, мотивация, здоровье, энергия, знания, навыки и т.д.). Но реалистичность не означает, что задачи должны быть легкими. Они должны быть напряженными, а иногда и амбициозными и требовать сверхусилий или сверхкреативности от исполнителей, но оставаться реалистичными. Часто вместо Realistic используется термин Relevant, означающий, что цель или задача должна быть релевантной, т.е. «экологичной», уместной в данной ситуации. Иначе говоря, хорошо вписываться в нее и не нарушать баланс с другими задачами, не мешать их решению и не приводить к ресурсному противоречию. Но ведь релевантность как раз и достигается в результате согласования этой задачи с другими задачами организации как «по вертикали», так и «по горизонтали». То есть релевантность — это согласованность (см. правило № 3). Правило пятое  — задачи должны быть ограниченными во времени (Timebound), т.е. быть завершенными к определенному моменту. Хотя бы приблизительно. А лучше точно. И, разумеется, привязка ко времени не должна противоречить предыдущему правилу. Времени должно быть достаточно. В общем, прежде чем формулировать любую управленческую задачу, ее надо сперва «протестировать» с помощью правил SMART. Со временем это войдет в привычку и станет важным управленческим навыком. Лучше потратить пять минут на правильную постановку задачи, чем потратить пять часов (дней, месяцев, лет и т.д.) на устранение последствий правильного решения неправильно поставленной задачи. С уважением, команда Moscow Business School

Рассмотрим кратко общие принципы управления, которые должны соблюдаться в деятельности руководителей. К сожалению, на практике они часто нарушаются, что приводит к многочисленным неприятностям и неоптимальностям. Но ничего нового здесь нет. Эти принципы были сформулированы давным-давно еще в старой доброй кибернетике, т.е. общей теории управления. Почитайте Норберта Винера. Общие принципы управления Принцип программного управления (разомкнутое управление) Принцип компенсации (управление по возмущению) Принцип обратной связи (управление по отклонению) Комбинированный принцип (адаптивное управление) Таких принципов немного. Всего четыре. К ним относятся: Принцип программного управления (разомкнутое управление). Принцип компенсации (управление по возмущению). Принцип обратной связи (управление по отклонению). Комбинированный принцип (сочетание первых трех). Эти принципы имеют не только теоретическое значение для получения интеллектуального удовольствия и на радость кабинетным ученым, но и самую настоящую практическую значимость для менеджеров, т.е. людей, отвечающих за управление сложными социальными системами — организациями. Почему? Да потому. Как показывает практика (а она, как нам известно из философии, является критерием истины), если хоть один из этих принципов выпадает из работы руководителя, — жди беды или по крайней мере крупных неприятностей. И если они (беды или неприятности) происходят, то виноваты всегда руководители компаний. Ответ на первый вопрос: «КТО ВИНОВАТ?» найти нетрудно. А вот ответ на второй вопрос («ЧТО ДЕЛАТЬ?») найти гораздо сложнее. Так что же надо делать менеджерам, чтобы практически включить эти принципы в свою повседневную работу? Поговорим об этом в следующих уроках. Принцип программного управления Суть принципа видна уже в его названии. Он заключается в том, что в органе управления формируется некоторая программа управления, которая представляет собой последовательность команд (или сигналов), передаваемых на объект управления в определенные моменты времени. Все просто и понятно. Команды жестко передаются на объект управления, он их должен как-то выполнять и на выходе должны получиться определенные результаты. Никакой обратной связи здесь нет, так как нет никаких случайностей и неопределенностей. Все предопределено и однозначно. Конечно, это идеализация реальности, но во многих ситуациях управления этот принцип работает с высокой вероятностью. Например, в очень надежных и защищенных от внешнего влияния технических системах. Допустим у вас дома есть супернадежная и современная стиральная машина. Вы забрасываете в нее грязное белье, устанавливаете нужную вам программу, нажимаете «Старт» и идете пить чай или что-нибудь покрепче. Машина все за вас сделает. Она работает по жесткой программе и на выходе выдает чистое белье. Красота. Аналогичные примеры можно приводить для полностью автоматизированных или роботизированных производственных систем, работающих по определенным программам. Помните, даже есть такие станки с числовым программным управлением (ЧПУ)? Вот там как раз этот принцип и реализован. Принцип программного управления Разомкнутое управление Управление состоит в выработке и осуществлении жёсткой программы (алгоритма) управления. В соответствии с этой программой заранее установленные управляющие воздействия (команды, сигналы) поступают на объект управления в заранее установленные моменты времени. В социальных системах все сложнее, так как слишком много всякого рода неопределенности, случайности, непредсказуемости и неоднозначности. Один т.н. человеческий фактор чего стоит. А решения властей? А деятельность конкурентов? И т.д. и т.п. Ну нельзя в менеджменте без обратной связи! Тем не менее, даже при управлении организациями есть попытки создания программ управления. И это правильно. Аналогами таких программ в менеджменте являются планы и регламенты. Конечно, без управления рисками и без обратной связи они ничего не стоят, но все-таки это лучше, чем ничего. Таким образом, делаем практический вывод: чтобы реализовать принцип программного управления в менеджменте надо регулярно разрабатывать и реализовывать планы деятельности (стратегические, тактические, оперативные) и регламенты (рабочие инструкции, чек-листы) как алгоритмы действий в стандартных ситуациях. Принцип компенсации Итак, мы рассмотрели принцип программного управления. Это принцип самый простой и примитивный, так как здесь нет ни обратной связи, т.е. реакции органа управления на отклонения от желаемого результата, ни хотя бы попытки как-то защититься от нежелательных внешних или внутренних факторов, влияющих на результаты управления. Только «тупое» исполнение программы. Чтобы этот принцип усложнить и сделать более практичным человечество придумало второй принцип. Это принцип компенсации или управления по возмущению. При его использовании сохраняется программа управления, но при этом в систему управления встраивается т.н. блок компенсации, который как бы наблюдает за различными воздействующими факторами и, если системе что-то угрожает, то включает защиту от этих воздействий. И таким образом предотвращает нежелательные влияния на результаты управления. Другими словами, при использовании принципа компенсации речь идет об управлении рисками! Обратной связи здесь тоже нет, но все-таки это уже хоть что-то, что может помочь нам в достижении наших целей. Вы ведь помните, что управление бесцельным быть не может. Например, если вы выходите из дома в пасмурную погоду, то берете с собой на всякий случай зонтик. Это и есть ваш блок компенсации или защитный механизм. И вы его «включаете», т.е. раскрываете, при первых признаках дождя. Потом, когда дождь прошел или, может, так и не начался, вы зонтик «выключаете». Дождь может, вообще, не пойти, но вы чувствуете себя защищенными. Или в примере со стиральной машиной, который мы рассматривали в прошлый раз, у данного бытового устройства может быть предусмотрена защита от перепадов напряжения в сети (внешние факторы) или защита от протечек в самой стиральной машине (внутренние факторы), которые срабатывают всякий раз, когда эти неприятности происходят. Принцип компенсации Управление по возмущению При таком управлении используется «устройство» (блок компенсации), измеряющее возмущения и вырабатывающее компенсирующие воздействия, которые корректируют программу управления. Так что же, исходя из данного принципа, делать руководителям? Ведь организация — это не стиральная машина. Здесь все немного сложнее. Руководителям надо понимать, какие внешние или внутренние факторы могут повлиять на результаты деятельности компании, и тоже ставить защиту! Практически таким защитным механизмом в организациях является создание резервов. Это могут как резервные ресурсы, так и резервные планы действий. Проще говоря, на всякий случай надо создавать резервы для различных видов ресурсов — финансовых, материально-технических, информационных, человеческих, технологических. Да и про время не забыть! Ведь это тоже важнейший ресурс. Резервы времени надо тоже создавать. Резервы защищают организацию от непредвидимых или от предвидимых, но непредвиденных, факторов и «включаются», как только в них возникает необходимость. Кроме резервных ресурсов, надо иметь «в рукаве» резервные планы на случай, если что-то пойдет не так. План А — основной и план Б (В, ...) — запасной. В частности, это диверсификация — по инвестициям, продуктам, клиентам, поставщикам, каналам сбыта, регионам и др. Таким образом, делаем практический вывод: чтобы реализовать принцип компенсации в менеджменте надо управлять рисками — финансовыми, юридическими, налоговыми, коммерческими, кадровыми и т.д. — и ставить соответствующие защитные механизмы на наиболее опасных направлениях, откуда могут «прилететь» самые неприятные неприятности. Принцип обратной связи Итак, сущность принципа компенсации заключается в том, что в системе управления предусмотрен некий защитный механизм от нежелательного воздействия внешних или внутренних факторов. Но в этом случае все равно нет обратной связи! А она нам жизненно необходима. К счастью, есть такой принцип, который так и называется: принцип обратной связи. Его смысл в том, что орган управления наблюдает за результатами управления и не только наблюдает, но и при необходимости корректирует управляющие воздействия, если что-то пошло не так (отрицательная обратная связь) или, наоборот, если все идет очень даже хорошо, и мы хотим это поддержать (положительная обратная связь). О термин «обратная связь» сломано немало копий. Его часто путают с реакцией или откликом системы. Реакция — это просто реакция, но никакая не обратная связь. Если вы увидели, что ваш автомобиль занесло на повороте, то вы просто получили информацию о том, что он изменил свою траекторию движения. Это информация о реакции автомобиля на неграмотное управление. А вот если вы в ответ на эту информацию вывернули руль и вернули ваш автомобиль на нужную траекторию, вы включили или дали ему вашу обратную связь. Обратную связь не получают, а дают! Принцип обратной связи Управление по отклонению При таком управлении в случае отклонения фактического результата от требуемого в блоке обратной связи вырабатывается управляющее воздействие, поступающее в орган управления и корректирующее воздействие на объект управления. Что это означает практически для руководителей организаций? Во-первых, в системе управления должны быть отлажены каналы коммуникаций, по которым вы получаете информацию о процессе и результатах управления. Это ваша система управленческого учета, где должна фиксироваться актуальная управленческая информация (базовые и дополнительные отчеты, система KPI и др.). Это система оценки персонала, чтобы понимать «кто есть кто?» и что нам дальше делать с нашими любимыми сотрудниками (поощрять, наказывать, увольнять, обучать, развивать и т.д.). Это хотя бы регулярное общение руководителей со своими подчиненными и наблюдение за их работой. Во-вторых, должны быть предусмотрены собственно механизмы обратной связи для корректировки или усиления управляющих воздействий. Это встречи с подчиненными (как практика регулярного менеджмента), это система поощрений и наказаний, это механизмы принятия и реализации решений (проблемные совещания, стратегические сессии, временные целевые группы, проектная деятельность и др.). Это хотя бы регулярный процесс координирования работы сотрудников со стороны их руководителей. Не забывайте об этом. В менеджменте обратная связь должна работать на полную мощность. Комбинированный принцип Итак, мы поговорили о принципах программного управления, компенсации и обратной связи. Но даже школьникам понятно, что в сложных системах (а любая организация — это сложная социотехническая система) ни один из них не применяется изолированно, так как является необходимым, но не достаточным условием достижения целей управления. Комбинированный принцип Адаптивное управление При таком управлении запоминаются возмущения, ставшие причиной отклонения от требуемого результата с тем, чтобы в дальнейшем корректировать управляющие воздействия на объект управления. Поэтому логично сделать вывод, что при управлении сложными системами все эти принципы должны использоваться в некотором сочетании. В этом случае мы говорим о комбинированном принципе управления. Это означает, что в процессе управления мы работаем на основе заданной программы управления (план А), включающей в себя резервные управляющие воздействия (планы Б, В и т.д.) на случай появления предвидимых и предвиденных факторов внешней и внутренней среды, но при этом реагируем на положительные или отрицательные отклонения фактических результатов управления от ожидаемых, т.е. держим механизм обратной связи исправным и включенным. Использование комбинации всех трех принципов позволяет нам запоминать непредвиденные или даже непредвидимые возмущения (например, различных «черных лебедей», прилетающих всегда неожиданно и непонятно откуда), ставших причиной отклонения от требуемого результата с тем, чтобы в дальнейшем корректировать управляющие воздействия на объект управления. Поэтому данный принцип также называют принципом адаптивного управления. Получается, что в системе управления появляется возможность учиться на собственном опыте и не ходить по полю, где разбросаны грабли. Короче, что это означает практически для руководителей организаций? А это означает, что в системе управления должны быть предусмотрены: Планы деятельности (стратегические, тактические, оперативные) и регламенты (рабочие инструкции, чек-листы) как алгоритмы действий в стандартных ситуациях (принцип программного управления). Управление рисками (финансовыми, юридическими, налоговыми, коммерческими, кадровыми и т.д.) и соответствующие защитные механизмы в виде резервных ресурсов и резервных планов действий (принцип компенсации). Каналы коммуникаций: система управленческого учета, система оценки персонала, система контроля деятельности, и собственно система обратной связи: процессы координирования работы, система поощрений и наказаний, процедуры принятия и реализации решений (принцип обратной связи). Сочетание всех перечисленных выше механизмов управления (комбинированный принцип). Так что, постарайтесь, чтобы ваша система управления была гармоничной и позволяла реализовать все общие принципы управления. Если хоть один из них будет выпадать, т.е. у вас либо не отлажены процессы планирования и регламентации (работаете в режиме «тушения пожаров»), либо отсутствует управление рисками (работаете на «авось»), либо не включена обратная связь (работаете в «розовых очках»), то ждите проблем. Хотя они и так будут, но все-таки полноценная система управления — это как хорошая вакцина. От инфекции на 100% не защищает, но обеспечивает протекание болезни в наиболее легкой форме. С уважением, команда Moscow Business School

Управление по целям начинается с постановки целей компании: стратегических, тактических, оперативных. Затем эти цели уже можно каскадировать и согласовывать на всех уровнях организации. Но сначала их надо уметь сформулировать. Как это делать, мы будем рассматривать позже. А пока важно понять, что для правильной постановки целей необходимо учитывать два требования: баланс и качество целей. Об этом многие руководители, к сожалению, не задумываются. Баланс целей означает, что цели компании должны быть сбалансированы с точки зрения интересов различных заинтересованных групп людей. Для них используется даже такое умное понятие — стейкхолдеры. А кто заинтересован в деятельности вашей компании? Понятно, кто. Это собственники, клиенты, поставщики, партнеры, инвесторы, персонал, государство, общественные организации, местное население и др. У всех есть какой-то к вам интерес. Почему? Потому что у них свои цели. И эти цели надо как-то учитывать при формулировании целей вашей организации. И постараться найти баланс целей. Это бывает непросто. Качество целей означает, что цели компании должны отражать не только сиюминутные и базовые потребности бизнеса, но и гибко подстраиваться под изменения внешней или внутренней среды организации, и не только подстраиваться, а стараться создавать и изменять эту среду. В этом смысле критерием качества целей является их субъектность, т.е. то, в какой мере цели нашего бизнеса мы выбираем сами. В противном случае бессубъектные, вынужденные цели будут сами выбирать нас и диктовать нам свою волю. Очевидно, что эти требования справедливы не только для организационных целей, но также и для личных целей. Везде важна гармония. Баланс целей Итак, мы выяснили, что существует два основных требования к целям организации — баланс и качество. Рассмотрим их более подробно. Первое требование — достижение баланса целей. Любая организация создается для удовлетворения интересов и достижения целей самых разных групп людей. Основные группы, оказывающие на деятельность организации наиболее сильное влияние, — это собственники, клиенты, руководители, персонал и, конечно, общество в целом в лице государства, местного населения, общественных и политических организаций и т.д.. И цели организации — это их цели, ибо за каждой целью стоит чей-то интерес. Какие цели преследуют собственники организации? Это, прежде всего, повышение прибыльности, денежного потока и рост стоимости бизнеса. Но продвинутые собственники, помимо финансовых целей, стремятся реализовать с помощью бизнеса свои ценности и повысить собственный статус в обществе, стать известной и влиятельной личностью в городе, стране и т.д. Обратимся теперь к целям персонала. Ради чего люди жертвуют свободой и приходят в организацию? Безусловно, их базовые интересы — материальное благополучие, финансовая стабильность, социальные гарантии, уверенность в будущем. Но это также и карьерный рост, и признание, и уважение, и общение, и развитие профессионализма, и реализация своих жизненных ценностей. Руководители — это часть персонала и поэтому им присущи те же самые понятные и человеческие цели, как и всем остальным сотрудникам. Но, вместе с тем, у руководителей имеются специфические цели, отражающие их особую роль в организации. Это повышение управляемости, эффективности и конкурентоспособности предприятия. Если этого не будет, организация не сможет играть роль «печатного станка», и руководители не смогут выполнить свои функции и обязательства перед собственниками. Цели бизнеса идут от рынка, это цели клиентов — потребителей, покупателей, поставщиков, инвесторов, партнеров — всех, кто так или иначе связан с организацией и заинтересован в ее существовании и развитии. Цели общества тоже нельзя игнорировать. А что такое общество? Это весь мир, окружающий организацию и выходящий далеко за пределы рынка. И у этого мира очень много своих собственных целей. И чтобы цели компании не противоречили, а желательно способствовали достижению целей общества, бизнес должен стремиться к устойчивому развитию, которое строится на трех принципах: ответственном отношении к окружающей среде, социальной ответственности и высоком уровне корпоративного управления (ESG). В противном случае могут быть проблемы. Таким образом, цели компании должны отражать интересы собственников, рынка, персонала и общества в целом. Другими словами, система целей должна быть гармоничной и сбалансированной. И для формулирования сбалансированных целей компании существует специальная технология. Но об этом чуть позже. Мы продолжаем изучать технологию управления по целям. В прошлом выпуске рассылки мы поговорили о том, что цели компании должны быть сбалансированы с учетом интересов различных сторон, связанных с организацией. Это первое требование к целям. Качество целей Второе требование — качество целей. Что это такое? От чего оно зависит? Что является критерием качества целей? Для ответа на эти вопросы можно воспользоваться классификацией целей, предложенной профессором А.И. Пригожиным в его книге «Цели и ценности». Качество целей определяется тем, в какой мере они являются предметом нашего сознательного выбора. Есть цели, которые мы не выбираем, — пассивные цели. Мы просто вынуждены их формулировать и достигать, чтобы просто выжить. Это цели низшего качества. Мы их не выбираем. Это необходимые условия для существования и выживания организации. Пассивные цели исходят от потребностей или от заданий. Это обеспечение стабильности, управляемости, прибыльности. Если этого не будет, то организация перестанет существовать. Также пассивные цели формулируются на основе внешних требований к организации, исходящих, например, от органов власти («Ликвидировать задолженность по уплате налогов») или собственников бизнеса («Увеличить годовую выручку предприятия на 25%»). Это задания, которые не обсуждаются и обязательны для исполнения. Вместе с тем, есть цели, которые мы отчасти выбираем, но отчасти вынуждены их формулировать, как реакцию на какие-то ситуации в организации или во внешней среде. Это реактивные цели. Это цели, которые формулируются для предотвращения или смягчения возможных угроз для организации. Например, цель «Снизить себестоимость продукции» может быть сформулирована как реакция на угрозу усиления ценовой конкуренции на рынке. Это цели, которые формулируются как отклик на какие-либо проблемы организации. Например, если возникла проблема падения продаж, то для устранения этой проблемы формулируется цель роста продаж на желаемую величину (в % или в денежном выражении). Это цели от борьбы интересов, которые определяются как необходимое противодействие кому-либо для достижения собственной выгоды. Например, наблюдая за конкурентами и отвечая на их действия, компания может ставить перед собой цели по достижению или удержанию тех или иных конкурентных преимуществ. Это цели от взаимного сравнения, которые определяются в результате наблюдения за другими людьми и организациями даже, если явного столкновения интересов между ними нет. Например, в результате бенчмаркинга может быть получена информация о новых технологиях маркетинга, продаж, производства, управления, используемых в других компаниях и в других отраслях. Если эти технологии применимы для нашего бизнеса, то формулируются цели по их адаптации и внедрению в организации. Таким образом, любые реактивные цели — это цели, которые возникают как реакция на что-то: на угрозы, проблемы, поведение конкурентов, изменение спроса, новые технологии и т.д. Отчасти, реактивные цели уже являются предметом нашего выбора, ибо в этих случаях мы принимаем решения: будем что-то делать или нет? И если да, то что и как? Но в большинстве случаев реактивное поведение фирмы также вынужденно, так как, отказываясь от реактивных целей, фирма рано или поздно теряет способность достигать базовые, пассивные цели и, значит, лишает себя возможности продолжить собственное существование. Но высший уровень качества — проактивные цели. Эти цели формулируются на основе ценностей, миссии, видения организации. Это цели, к которым нас никто не принуждает. Мы их выбираем, но не как реакцию на что-то, а по собственному разумению, воле и инициативе. Во-первых, проактивные цели — это продолжение и конкретизация ценностей компании, собственников, персонала. Например, если в идеологии фирмы имеется такая ценность, как инновационность, то в русле этой ценности формулируются цели по разработке инновационных продуктов или технологий. Во-вторых, проактивные цели — это отражение миссии компании. Если у компании есть миссия, выходящая за пределы бизнеса и даже за пределы жизни организации, то цели бизнеса определяются как средство выполнения этой миссии. В-третьих, проактивные цели — это конкретизация видения (VISION) — образа желаемого будущего организации. Например, если в видении отражено намерение собственников стать федеральной или даже глобальной компанией, но мы можем сформулировать конкретные стратегические цели по росту продаж в новых регионах или странах. Проведите аудит качества целей вашей компании. Очень полезно. Или напишите мне. Мы с вами вместе сформулируем высококачественные стратегические и тактические цели вашего предприятия и разработаем систему показателей для их измерения. Сейчас самое время. С уважением, команда Moscow Business School

В этой статье мы кратко и простыми словами рассмотрим некоторые общие основы управленческой деятельности, вообще, и менеджмента, в частности. И, прежде всего, начнем с самого понятия «управление». Что такое управление? Управление — это не радостное событие, а творческий и часто мучительный процесс. В кибернетике (общей теории управления) есть такое определение: «Управление — это процесс целенаправленного воздействия со стороны управляющей подсистемы (органа управления) на управляемую подсистему (объект управления)». В этом определении нет лишних слов. Что такое управление? Во-первых, это процесс, т.е. некоторая последовательность управляющих воздействий, распределенных во времени и, возможно, пространстве. Во-вторых, это процесс целенаправленный. Управление всегда имеет цель. Если цели нет, то процесс может быть, но это уже будет не управление, а что-то другое. Эти случаи мы рассматривать не будем. В-третьих, эта цель достигается в результате деятельности или выполнения некоторой работы неким «объектом управления». В-четвертых, этот объект управления достигает цели не самостоятельно, а в результате влияния на него некоего «органа управления». Все просто. Есть два объекта. Один влияет на другой для достижения некоторой цели. Таким образом, мы можем выделить четыре необходимых условия для процесса управления: Цель управления. Процесс управления. Орган управления. Объект управления. Пожалуй, и все. Эта самое общее, хотя и намеренно упрощенное, определение понятия «управление». Это определение справедливо для любых процессов управления: техническими системами, организациями, людьми, самим собой и т.д. Оно позволяет понять общие характеристики любых процессов управления и отсеять все, что управлением не является. И это уже хорошо. Что такое менеджмент? Итак, мы раскрыли понятие «управление» в самом широком смысле этого слова. Но ведь менеджмент — это тоже управление! Зачем же тогда использовать англоязычные термины, если у нас есть замечательное и красивое русское слово «управление»? Но, как мы знаем, взаимопроникновение и взаимовлияние языков — это обычная история. Ведь любой язык — это открытая система. И в русском языке сейчас есть сотни или даже тысячи заимствованных слов, которые мы уже давно считаем своими, почти родными. Новые термины приносят новые смыслы и смысловые оттенки. Так и с менеджментом. Что такое менеджмент? Менеджмент — это частный, но самый сложный вид управления. В данном случае мы говорим не об управлении техническим средствами или какими-либо технологическими процессами, а об управлении людьми, которые для достижения своих целей объединились в социальную систему, т.е. организацию. Короче говоря, менеджмент — это управление организацией. Именно наличие людей создает принципиальную сложность для данного вида управления, поскольку здесь имеет место противоречие между целями системы (организации) и целями ее элементов (людей, сотрудников, персонала). В технических системах, если они спроектированы грамотно, цели элементов «работают» на цели системы. Они согласованы. Например, колесо в автомобиле сделано круглым, а не квадратным, поскольку именно эта форма способствует движению автомобиля. И у колеса нет иной цели, кроме того, чтобы крутиться и работать на общую цель системы. С организациями сложнее. У людей есть свои цели, и они далеко не всегда согласованы с целями организации. Выражаясь научно, здесь мы имеем дело с внутренней поведенческой неопределенностью. Элементы системы обладают сознанием и собственными целями! Представьте, если бы в автомобиле у каждого колеса и, вообще, у каждой шестеренки были какие-то свои цели. Далеко бы уехали? А в организации так и есть. И что со всем этим хозяйством делать? Управлять! Вот для этого и необходим менеджмент. Думаю, что основное назначение менеджмента как раз и состоит в том, чтобы согласовать цели организации и цели сотрудников, т.е. найти некий баланс целей. И чтобы в итоге все были счастливы и довольны. Процесс управления Итак, мы поговорили о том, что такое менеджмент, и чем он отличается от управления. Процесс управления Но вернемся снова к более общему понятию «управление». Это процесс. В чем он состоит? У нас есть цели управления. Например, если мы управляем автомобилем, но делаем это не ради того, чтобы как-то убить время (хотя часто бывает и такое), а ради того, чтобы: 1) Доехать из пункта А в пункт Б. 2) Доехать к определенному времени. 3) Доехать живыми и здоровыми. 4) Доехать без материальных потерь (штрафов, повреждений). 5) Получить удовольствие от поездки. Наверное, могут быть и другие цели. Ради них мы и садимся за руль. Как мы этих целей достигаем? Правильно. С помощью автомобиля. Но сам он не поедет. Им необходимо управлять. Это наш объект управления. Кто будет управлять? Водитель. Это орган управления. Беспилотные автомобили пока не рассматриваем. Но наши цели не достигаются мгновенно, даже, если у нас самый современный, роскошный и мощный автомобиль. Для этого необходим процесс управления, который требует времени и других ресурсов и заключается в передаче в некоторые моменты времени от органа управления на объект управления управляющих воздействий для достижения поставленных целей. Управляющие воздействия могут механическими, электрическими, информационными и др. Например, в автомобиле управление происходит посредством «механики» и «электрики». Управляющие воздействия создаются в результате непосредственного воздействия органа управления на рычаги управления (руль, педали, кнопки, ручки и др.). Таким образом, водитель (орган управления) крутит баранку и жмет на педали (рычаги управления), создавая механические и электрические импульсы (управляющие воздействия), которые приводят в движение автомобиль (объект управления) и направляют туда, куда надо (то есть к поставленным целям). И все это удовольствие происходит в течение некоторого времени. В социальных системах или в организациях форма процесса – аналогична, но содержание намного сложнее. Орган управления – это обычно не один человек, а группа людей. Рычаги управления – это приказы, распоряжения, правила, инструкции, регламенты, цели и задачи, планы, личный пример, взаимные договоренности, ценности и др. Всего не перечислишь. Рычагов много. Все они порождают информацию. Это и есть управляющие воздействия. Другими словами, в организациях управляющие воздействия – это всегда информационное влияние. Объект управления – это люди, имеющие собственные цели. Да и самих целей управления в менеджменте гораздо больше, чем при управлении автомобилем. Впрочем, это уже совсем другая история… Как работает система управления? Итак, мы рассмотрели содержание процесса управления. Но любые процессы управления протекают не в вакууме, а в системах управления. Что же это такое? В самом общем и упрощенном виде систему управления организацией можно представить в виде совокупности двух подсистем: органа управления и объекта управления. Как работает система управления? Орган управления — это руководители разных уровней. Объект управления — это сотрудники, отвечающие за определенные рабочие процессы и соответствующие им результаты деятельности. Для достижения этих результатов со стороны руководителей к сотрудникам поступают информационные управляющие воздействия в виде заданий (поручений, приказов, просьб, распоряжений), правил (планов, инструкций, положений, регламентов и т.д.), целей и задач, ценностей и норм поведения. Так или иначе исполняя эти воздействия, сотрудники выполняют трудовые действия (рабочие процессы) и получают некоторые результаты действий (финансовые, рыночные, производственные и др.), имеющие значение для внешних или внутренних клиентов. Информация о процессах и результатах (в виде отчетов, показателей, отзывов клиентов и др.) поступает в орган управления (хотя на практике это происходит далеко не всегда), где она обрабатывается, и принимаются (если необходимо) решения о корректировке управляющих воздействий с целью устранения нежелательных отклонений от запланированных результатов (отрицательная обратная связь) или усиления желательных (положительная обратная связь). Потом цикл управления повторяется. И так постоянно до тех пор, пока организация живет и здравствует. И если процессы управления обладают высоким качеством и высокой эффективностью (что, как вы понимаете, не одно и то же), то ваша организация будет жить долго и счастливо. Пять способов управления В заключение рассмотрим пять способов управления в зависимости от того, ЧТО выступает в роли ключевых управляющих воздействий в организации: управление по традиции, управление по заданиям, управление по правилам, управление по целям, управление по ценностям. Как вы, наверное, заметили, эти способы соответствуют различным типам культуры и уровням развития организации, описанным в модели спиральной динамики. Пять способов управления Управление по традиции — первая ступенька, соответствующая «культуре принадлежности». Управление в таких организациях основано на традиции и привычках. Основной принцип: «мы всегда так работали». Как сложилось, так сложилось. Формализация отсутствует. Стратегии нет. Границы между подразделениями нечеткие и размытые. Организация развивается медленно и органически. Руководитель вмешивается в работу нечасто, но, тем не менее, управление авторитарное, централизованное и происходит в ручном режиме. Управление по заданиям — вторая ступенька («культура силы»). На этом уровне менеджмента руководители также работают в режиме «ручного управления», выдавая сотрудникам многочисленные задания (приказы, поручения, просьбы) и контролируя их исполнение. Возможен ли такой способ? Конечно. Но у него есть один существенный недостаток — слишком затратно и неэффективно. Управление с помощью заданий вполне допустимо, когда у вас один-два подчиненных, и работой они не сильно перегружены. В реальных условиях управление по заданиям ведет к перегрузке руководителей, хаосу в работе и, как следствие, отсутствию результатов и, возможно, и самой организации. Управление по правилам — это управление организацией на основе заранее разработанных и согласованных правил выполнения работы и отношений в коллективе («культура правил»). Практически при использовании данного способа в организации проводится описание и оптимизация бизнес-процессов, разрабатываются регламенты и стандарты, внедряются процедуры планирования, формируется организационная структура, отлаживается внутрифирменное взаимодействие, создаются разнообразные Положения (о подразделениях, о стимулировании труда и т.д.) и, конечно, горячо любимые всеми должностные инструкции. Управление по целям – это способ управления на основе четкой постановки целей и контроля их достижения («культура успеха»). Свои цели надо осознавать, а не просто о них догадываться или как-то их чувствовать. Осознание цели повышает вероятность ее достижения. И уже затем под правильно сформулированную цель мы создаем необходимые ресурсы и организуем процесс ее достижения. В этом и состоит логика управления по целям. Практически при использовании метода управления по целям в организации разрабатывается стратегическое видение (vision), формулируются стратегические, тактические и оперативные цели, определяются служебные функции сотрудников (не путать с обязанностями!), разрабатываются ключевые показатели деятельности, внедряется оплата по результатам работы и другие инструменты, заточенные на достижение целей бизнеса. Управление по ценностям — высший пилотаж менеджмента. На этой ступеньке речь идет о формировании и развитии корпоративной культуры. Как говорится, если мы не будем управлять культурой, то культура будет управлять нами. А культура основана на ценностях. Ценности существуют и важны на любых уровнях развития организации, но управление по ценностям становится преобладающим способом управления в «культуре возможностей», ориентированной на гибкость, инновации и использование возможностей. Практически к инструментам управления по ценностям относятся выработка миссии и идеологии компании; разработка неформальных правил труда и отношений, закрепляемых в корпоративном кодексе; внедрение организационных обыкновений (традиций, обычаев, ритуалов); повседневное использование разнообразных управленческих установок, формирующих желаемые нормы поведения. С уважением, команда Moscow Business School

Организационная философия — это самый верхний уровень стратегии компании. Она включает в себя ряд наиболее общих утверждений и положений, предназначенных для внешней среды и сотрудников организации, и определяющих смысл, принципы, ключевые цели, виды деятельности и суть стратегии компании. Организационная философия не является обязательной и жизненно необходимой для выживания и успеха бизнеса «здесь и сейчас», но крайне важна и полезна для достижения долгосрочной устойчивости и жизнеспособности организации, ибо служит основой для принятия и реализации ключевых стратегических решений и развития корпоративной культуры компании. Кроме того, качество и глубина организационной философии — важнейший признак уровня зрелости предприятия, а это уже один из факторов его конкурентоспособности. Есть ли у вашей компании будущее? Этого не знает никто. Но вы можете создать стратегическое видение или, другими словами, образ желаемого будущего (VISION) организации, что существенно увеличит ваши шансы на его достижение в реальности. Когда организация имеет VISION, включается метафизический механизм самоисполняющихся пророчеств или эффект Пигмалиона, ибо, как гласит известная восточная мудрость, «не мы движемся к будущему, отталкиваясь от прошлого, а будущее вытаскивает нас из прошлого и притягивает к себе». А если этот образ существует не только в голове у собственника, но и разрабатывается «всем миром» или хотя бы тиражируется по всей организации, то эффект Пигмалиона дополняется эффектом синергии, когда все сотрудники начинают подсознательно действовать, думать, стоять, сидеть, лежать в направлении одной общей цели. Как разработать VISION? Очень просто. Для этого надо ответить всего на один главный вопрос: какой мы желаем видеть свою компанию через 5-10-15 лет? Горизонт целеполагания можно выбирать исходя из размеров компании, динамики рынка, амбиций владельцев и топ-менеджеров. Это работа увлекательная и творческая. В итоге мы должны получить интересный, легко читаемый и вдохновляющий текст с интересными метафорами, убедительными аргументами и надежными фактами. Практические вы можете написать или изобразить VISION где угодно и как угодно: на коленке, на салфетке, на туалетной бумаге, в текстовом редакторе, на стикерах и т.д. Раскрепостите ваше сознание, дайте волю творчеству и даже фантазии, и попытайтесь ответить на главный вопрос. А если сознание не раскрепощается, и вопрос «не отвечается»? Тогда на помощь может прийти специальная методика, согласно которой стратегическое видение разрабатывается по четырем измерениям: Стратегические вызовы. Масштаб бизнеса. Конкурентный облик. Стратегические изменения. Данная структура стратегического видения — не догма. Но попробуйте заполнить каждый раздел видения, ответив на предложенные вопросы. И совершенно необязательно отвечать на все вопросы подробно и детально. Если видение по тому или иному вопросу есть, напишите. Если нет, пропустите. Или опишите в общих чертах. Сначала индивидуально, т.е. проведите «мозговую осаду». Пусть каждый участник этой работы самостоятельно напишет небольшое эссе (2-3 странички) на тему: «Какой я желаю видеть свою организацию через 8-10-15 лет?». А потом обсудите их в составе управленческой команды. Проведите коллективный «мозговой штурм». Дополните видение каждого участника новыми идеями. Опишите желаемое будущее своей организации, не исходя из того, что вам хотелось бы, а так, как будто все это у вас уже есть. Представьте, что будущее уже стало настоящим. Видение пишется в настоящем времени. Когда VISION есть, наша забота — его уточнять, изменять, развивать. Это не разовая акция, а непрерывный процесс. Если мы будем его качественно «обслуживать», он будет нам служить и все остальное сделает за нас. Доверимся нашему VISION. Нужна ли бизнесу миссия? Нет, не нужна. Но крайне важна и полезна, если ее правильно сформулировать. В каждом учебнике по менеджменту разнообразные «гуру» учат нас, что у любой организации обязательно должна быть миссия, как это важно, и что без миссии жизнь на Земле, вообще, невозможна. Как следствие, сейчас все труднее и труднее встретить бизнес-организацию, у которой миссия не сформулирована и не красуется на самом видном месте главной странички сайта. Давайте разберемся. Миссия — это послание о предназначении. Но весь вопрос в том, что понимать под предназначением компании. Чаще всего миссию формулируют как набор наиболее общих целей организации или как выражение ценности, предлагаемой для потребителей. Если миссия и цели — это разные слова, то и смысл у них должен быть разный. Если же смысл у них одинаковый, то давайте использовать что-то одно. Например, оставим в покое миссию и будем говорить только о целях. Если же все-таки красивое слово миссия нам нравится, то давайте договоримся, что это такое, и чем миссия отличается от целей компании. Миссия должна выходить за пределы бизнеса. Это не цель. Это путь, процесс. Миссия — выражение смысла бизнеса в виде процесса, ведущего к качественным, иногда кардинальным изменениям в жизни социума. Хорошее определение. Не помню, где я его нашел. Спасибо автору. Миссия показывает вклад организации в развитие отрасли, города, страны, общества. Это не благотворительность и не социальная ответственность. Хотя они безусловно важны как средства реализации миссии. Главное в миссии — влияние на окружающий мир посредством своей деятельности. Миссионерские бизнес-организации тоже зарабатывают деньги, удовлетворяя потребности своих клиентов и покупателей. Но влияние таких организаций идет дальше решения проблем клиентов. Они претендуют на особую социальную роль в обществе. Итак, в чем состоит особенность и назначение миссии организации: Глубинная сущность миссии — объединение бизнеса и общества путем создания продукта, потребительские свойства которого усиливают качественные изменения в жизни людей. Миссия показывает социальную роль организации во внешней среде, ее вклад в развитие общества, страны, города, отрасли, профессии. Назначение миссии — стабилизация и развитие бизнеса за счет подключения компании к ресурсам внешнего мира. Миссия — это мощный мотивационно-энергетический ресурс, позволяющий мобилизовать сотрудников. Миссия выходит за пределы бизнеса, но учитывает его специфику. Получение прибыли, удовлетворение потребностей покупателей, развитие технологий, повышение качества продуктов и услуг — это не миссия, а цели бизнеса. Не торопитесь формулировать миссию. Подумайте, нужна ли она вам сейчас? Но, если миссию сформулировать ярко и глубоко, она будет честно служить вам многие годы и медленно, но верно, вести вашу компанию к процветанию и успеху. Это очень сильный, но инерционный инструмент управления. Корпоративная идеология. Иерархия корпоративных ценностей Нашей жизнью управляют ценности. Мы можем их осознавать или не осознавать, но ценности, тем не менее, незримо ведут нас по жизненному пути и приводят к достижению вполне зримых результатов. Либо не приводят. Но, как известно, отсутствие результата — это тоже результат. Что же это такое — ценности? Понятие это — тонкое, воздушное, иррациональное и не поддается четкому определению. Вероятно, это нечто важное в жизни человека. Это то, на что мы, прежде всего, обращаем внимание, чему уделяем свое время, ради чего жертвуем силы и энергию. Это то, к чему мы стремимся и стараемся осуществить. Это то, чего мы хотим и страстно желаем, чтобы это было в нашей жизни. Это наши жизненные ориентиры и приоритеты. Это наиболее значимые критерии выбора, предопределяющие наши решения в разнообразных жизненных ситуациях. Это наши представления о том, что должно и лучше. Это наши представления о счастье и совершенстве. Это основа нашей картины мира. Но сейчас не об этом. Обсудим феномен корпоративных ценностей. А если еще точнее, ценностей бизнес-организаций. Давайте рассуждать логически. Всякая деловая организация создается для достижения определенных целей. Другое дело, что создатели организации далеко не всегда и далеко не все цели своего детища могут уразуметь. Это приходит по мере взросления и компании, и ее владельцев. И с опытом приходит понимание, что организация — система многоцелевая. Она служит не только инструментом обогащения и роста социального статуса ее собственников, как это чаще всего представляется в процессе «зачатия» и зарождения. Оказывается, что бизнес-организация должна еще служить и другим людям. Носителями целей в бизнес-организации, помимо владельцев, выступают и персонал, и руководители, и сам бизнес в лице покупателей, поставщиков, инвесторов, органов власти, населения и даже конкурентов. Когда организация рождается и начинает свою деятельность, очень скоро выясняется, что всем от нее что-то надо, все от нее что-то требуют. Интересно, как они вообще жили раньше, когда организации не было?? Так или иначе, это факт. Цели бизнес-организаций постепенно вырисовываются с учетом интересов различных групп влияния. Это и есть их цели! Организация не свободна, она себе не принадлежит, ибо вынуждена «обслуживать» носителей своих целей. Но цели формируются под влиянием ценностей. Чьих ценностей? Вероятно, тех же самых лиц, кто втянут в орбиту бизнеса и заинтересован в результатах работы организации. Они, сами того не ведая, проецируют собственные ценности на ценности нашей организации. Возникает гремучая смесь разнородных ценностей, зачастую несовместимых и противоречивых. Как, например, можно примирить такие ценности, как «безопасность» и «рост бизнеса», хотя обе они служат интересам владельцев? Или «предприимчивость, риск» (ценности от собственников) и «стабильность, уверенность в будущем» (ценности от персонала)? Или «порядок, дисциплина» (ценности от руководителей) и «творчество, свобода» (ценности от персонала)? Или «качество, клиентоориентированность» (ценности от потребителей) и «темп, скорость» (ценности от собственников)? Или «доходность, прибыльность» (ценности от собственников) и «стратегичность, управляемость» (ценности от руководителей)? Подобные дилеммы можно продолжить. Все эти ценности в той или иной мере противоречат друг другу и отчасти реализуются за счет своих «оппонентов». Чтобы навести порядок в ценностях, их полезно для начала привести в систему. Например, можно построить иерархию ценностей, описанную в книге проф. Пригожина А.И. «Цели и ценности». Первый уровень — базовые ценности. Это ценности, жизненно важные и необходимые для выживания предприятия. Если их не будет, то судьба у организации будет сложной и недолгой. Они подобны первичным, базовым потребностям по А.Маслоу. Но только лишь подобны, поскольку имеют совсем иное содержание и смысл. Какие же эти ценности? Рискну предположить, что их как минимум три: управляемость, качество, развитие. Второй уровень — прикладные ценности. Эти ценности важны для успеха предприятия. В зависимости от особенностей бизнеса к ним могут относиться инновационность, проактивность, доверие, обязательность в отношениях, командность в работе, конкурентность, бесконфликтность, эффективность, профессионализм, безопасность, бережливость, креативность, оптимизм, время, дисциплина, честность, этичность, синергия, лидерство и др. Прикладные ценности подчеркивают те или иные критические факторы успеха, учитывая специфику отрасли и рынка предприятия. Третий уровень — ценности-идеалы. Они важны не для выживания или успеха организаций, а важны потому, что собственники или руководители считают их важными. И все тут. Никаких комментариев. Это ценности миссионерские. Они выходят за пределы бизнеса. Например, национальные интересы; служение обществу; конкурентоспособность страны; развитие отрасли, города, региона, человека; здоровье нации; нравственность; духовность; справедливость; законность. Ценности-идеалы присущи тем предпринимателям, кто видит смысл своей жизни не только в самой жизни, а в чем-то еще, выходящим за пределы жизни. Так формируется корпоративная идеология. Это система идеалов, прикладных и базовых ценностей, определяющих цели и судьбу предприятия. Ценности — это то, что важно для бизнеса. Это то, что обеспечивает его выживание, успех и выполнение миссии. Что такое бизнес-идея? Бизнес-идея Бизнес-идея — это определение вашего бизнеса. Это как бы мини-VISION в той части, которая касается его рыночной составляющей. Стратегическое видение может затрагивать различные аспекты: и долгосрочные финансовые цели, и положение компании на рынке, и организационный дизайн, и ключевые ресурсы компании, как материальные, так и нематериальные. А бизнес- идея — это краткое описание рыночной проекции VISION. Бизнес-идею, кстати, часто путают с миссией. Если миссия, как мы знаем, должна выходить за пределы рынка и показывать влияние организации на развитие социума, то бизнес-идея определяет функции вашего бизнеса и в общем случае отвечает на вопросы: Что мы делаем? Какими видами деятельности занимаемся? Какие продукты производим и продаем? На какие группы или категории их можно разделить? Для кого мы это делаем? Кто наши целевые потребители или клиенты? Где они находятся? С какой пользой? В чем ценность наших продуктов для клиентов? Какие потребности они удовлетворяют? Какие задачи помогают решать? В чем наша уникальность? Чем мы отличаемся от конкурентов? В чем состоят наши конкурентные преимущества? Почему клиентам выгоднее покупать именно у нас? Сформулируйте бизнес-идею вашей компании и оформите в виде небольшого текста (не более, чем полстранички), ознакомьте с бизнес-идеей всех сотрудников, доведите ее до сведения ваших постоянных и потенциальных клиентов, разместите на главной страничке сайта, буклета и в других рекламных материалах, транслируйте ее во внешний мир по всем каналам коммуникации, чтобы рынок четко позиционировал вашу компанию и понимал, зачем вы ему необходимы и почему покупать лучше у вас, а не у ваших многочисленных конкурентов (даже в том случае, если вы открыли «голубой океан»). Стратегический принцип Краткое выражение сути стратегии компании Наряду с миссией и бизнес-идеей еще одним посланием как для внешней, так и для внутренней среды компании, является стратегический принцип. Это еще более краткое (по сравнению с бизнес-идеей) выражение сути стратегии, напоминающее слоган бренда, но предназначенное не для создания образа и привлечения внимания к торговой марке, а для передачи информации об особенностях и сущности стратегии организации. В формулировке стратегического принципа необходимо выделить и отразить корпоративный «генетический код», отличающий вашу компанию от конкурентов. В этом смысле стратегический принцип служит для «подсветки» уникальности вашего предприятия, его «отстройки» от конкурентов и занятия четкой позиции в сознании покупателей. И не только покупателей, а всех заинтересованных сторон: партнеров, инвесторов, поставщиков, органов власти, сотрудников организации. Особенна важна четкая и ясная формулировка стратегического принципа именно для руководителей подразделений и всех сотрудников в условиях стремительного роста бизнеса, разукрупнения предприятия, децентрализации управления и расширения полномочий работников, бурных технологических изменениях и усиления нестабильности внутри организации. Это инструмент, рассчитанный на долгосрочную пользу. Его предназначение и польза в том, чтобы в емкой, запоминающейся фразе донести до работников смысл стратегии компании, потому что даже самая яркая и блестящая стратегия бесполезна, пока люди не поймут ее настолько хорошо, чтобы гибко действовать в соответствии с ней как в ожидаемых, так и в неожиданных ситуациях. Стратегический принцип поддерживает фокусировку растущей компании на реализацию выбранной стратегии и, вместе с тем, в рамках обозначенных границ ни в коей мере не ограничивает руководителей и сотрудников «на местах» в творческом принятии гибких решений, учитывающих возникающие угрозы и возможности. В общем, стратегический принцип компании устанавливает четкое правило: «что не запрещено, то разрешено». А не запрещено все, что данному принципу соответствует, и запрещено все, что не соответствует. Соблюдайте стратегический принцип и действуйте по своему усмотрению. С уважением, команда Moscow Business School