Преподаватели и эксперты

Накопленный нашей консалтинговой компанией опыт сопровождения M&A в России и иностранных юрисдикциях свидетельствует о том, что CFO компании-покупателя является одной из ключевых фигур в процессе покупки бизнеса. Руководитель финансовой функции отвечает за анализ и структурирование сделки, экономический due diligence, а также последующую интеграцию нового бизнеса в финансовый и ИТ-контур компании. Ниже мы разберем, как с помощью пяти лайфаков четко выполнить стоящие перед CFO задачи. Оперативная подготовка финансового анализа покупаемого бизнеса Покупка бизнеса является коллективным решением, активным участником выработки которого является CFO. В то время как акционеры, директора направлений и руководители коммерческого блока сосредоточены на таких показателях, как расширение ассортимента, рост объемов деятельности и повышение узнаваемости бренда, работа CFO заключается в бесстрастной оцифровке новой потенциальной бизнес-модели. Руководитель финансовой службы должен провести экономический анализ предложения о покупке бизнеса и письменно изложить свою позицию участникам рабочей группы — акционерам и топ-менеджерам своей компании, принимающим решение по сделке. В ход идут классические финансовые показатели: NPV, IRR, период окупаемости, выручка от реализации. Однако стоит помнить, что наличие сильных компетенций в области экономики и финансов может стать палкой о двух концах. Реальное исполнение сделки M&A всегда отличается от плана, а экономическая информация об активе, предоставляемая продавцом, никогда не бывает абсолютно точна и достаточна. Распространена ситуация, когда CFO потенциального покупателя начинает тормозить сделку, запрашивая все новые и новые документы и отчеты о деятельности покупаемого актива: отчетность, бюджеты, выгрузки из информационной системы, документы по нестандартным сделкам прошлых периодов. Эти действия подаются руководителем финансовой службы покупателя как необходимые для получения глубокого понимания приобретаемого бизнеса и направленные на защиту интересов акционеров. Финансы — профессия, основывающаяся на фактах, цифрах и точности. Безусловно, финансовому директору сложно преодолеть внутренний барьер и отказаться от соблазна получить и проанализировать дополнительную финансовую информацию о деятельности покупаемого актива. Однако в подобных ситуациях лучшее не должно стать врагом хорошего. Медлительность в подготовке финансового анализа может вызвать как минимум нарастание негатива внутри команды, как максимум — уход актива к другому покупателю. На практике массовый многоэтапный запрос документов у продавца начинается в тот момент, когда CFO должен подготовить финансовый анализ покупаемого бизнеса, но не может этого сделать по причине отсутствия в финансовых отчетах ответов на интересующие вопросы. Останутся ли клиенты с данной компанией, если она поменяет собственника? Как отреагируют ключевые сотрудники покупаемой компании? Стоит ли проводить ребрендинг? Целесообразно ли менять ассортиментную политику? Данные вопросы представляют существенные факторы экономической неопределенности, но ответы на них нужно искать в области стратегического, а не финансового менеджмента. Стратегический менеджмент предлагает большое количество вербальных, графических и числовых инструментов оценки целесообразности M&A сделок, однако два базовых инструмента являются наиболее полезными для CFO. SWOT-анализ и PEST-анализ помогут финансовому директору дополнить картину покупки бизнеса и оперативно сформировать комплексное заключение о целесообразности сделки. SWOT-анализ отвечает на вопросы: каковы сильные и слабые стороны решения о покупке бизнеса с точки зрения имеющихся у объединенной компании ресурсов и компетенций, какие внешние факторы будут способствовать или препятствовать развитию бизнеса. PEST-анализ позволяет сделать прогноз того, как на объединенный бизнес в долгосрочной перспективе будут влиять внешние факторы: государственное регулирование, экономика, социальные и технологические тренды. Исполнение роли финансового ментора, а не риск-менеджера На этапе рассмотрения предложения о покупке бизнеса Финансовый директор может идентифицировать негативные факторы раньше, чем остальные участники рабочей группы. Поскольку в большинстве компаний именно Финансовый директор отвечает за функцию риск-менеджмента, может возникнуть естественное желание немедленно и категорично донести до коллег причины, по которым сделка частично утрачивает свою привлекательность или вообще перестает быть интересной. Такими факторами могут быть: Долгосрочное снижение выручки, маржи и чистой прибыли. Высокая степень износа основных средств. Наличие просроченной кредиторской задолженности. Несоответствие фактического финансово-хозяйственного положения продаваемой компании данным ее финансовой отчетности. Безусловно, CFO отвечает за экономический due diligence покупаемого актива, в т.ч. объективную и всестороннюю оценку экономики компании. Однако в обязанности CFO не входит категорично отрицать целесообразность сделки M&A в случае, если в ходе due diligence выясняется, что положение актива не столько хорошо, как считалось на момент начала проработки сделки. Финансовому директору стоит ознакомить коллег с имеющейся, в том числе негативной информацией, и дать возможность инициатору переговоров и рабочей группе высказать свои точки зрения чтобы сообща прийти к командному решению. Синхронизация финансовых и учетных систем После проведения сделки CFO компании-покупателя предстоит провести большой объем работы по синхронизации финансовых и учетных систем, в том числе: Распространить на новый бизнес регламенты управленческого учета и отчетности. Включить новый бизнес в бюджетный процесс основной компании. Централизовать казначейскую функцию, пересмотреть маршруты согласования договорных и платежных документов. Синхронизировать нормативно-справочную информацию (НСИ) покупателя и продавца. Проинвентаризировать активы и обязательства приобретенного бизнеса. Промедление гарантировано вызовет системные сбои в работе объединенного бизнеса и отрицательно скажется на сроках окупаемости нового актива. Наиболее распространенные проблемы: Срыв сроков подготовки управленческой отчетности по причине применения разных ERP-систем и неготовности сотрудников приобретенного актива к работе по новым стандартам. Низкая эффективность бюджетного процесса объединенной компании по причине несовпадения форм, методик и периодичности бюджетирования. Потеря информативности отчетов по причине путаницы НСИ в части контрагентов, номенклатур, ресурсных спецификаций, статей БДР и БДДС. Срыв сроков согласования документов и проведения платежей по причине рассинхронизации маршрутов согласования. Финансовому директору необходимо получить поддержку CEO и других руководителей для оперативного выполнения данных задач. В первую очередь необходимо содействие от IT-отдела, юридического отдела, отдела продаж, отдела снабжения, производственного блока. После покупки бизнеса возникает широкий перечень стратегических задач: формирование производственно-хозяйственных связей, пересмотр организационной структуры и штатного расписания, перестройка сбытовой политики, выравнивание стандартов качества производимой продукции. Однако если CFO допустит ситуацию, при которой другие аспекты интеграции получат приоритет над вопросами экономики и финансов, то система управления объединенного бизнеса даст серьезные сбои. Например, рассинхронизация справочников НСИ приведет к путанице в отчетах о материалах и готовой продукции, начнется рост остатков неликвидных ТМЦ, снижение оборачиваемости запасов приведет к потере ликвидности. Вслед за учетными и финансовыми начнутся коммерческие и производственные сбои, которые будут множиться лавинообразно. Финансовому директору необходимо убедить CEO и других директоров в первую очередь выделить ресурсы смежных служб под интеграцию нового актива в финансовый контур бизнеса. ИТ-интеграция Финансовому директору следует оперативно выбрать оптимальный вариант автоматизации. В зависимости от целей и обстоятельств M&A существует три варианта ИТ- интеграции нового актива. Работать «как есть» Оставить все ИТ-системы на своем месте, добавить в ERP-программы приобретенной компании формы бюджетирования и управленческого учета по стандартам покупателя. Такой вариант подойдет, если учетный процесс покупаемого бизнеса хорошо отлажен, а сам бизнес будет работать с высокой степенью управленческой и хозяйственной автономности от компании-покупателя. «Эволюционный путь» Использовать ИТ-системы приобретенного бизнеса, но в целях консолидации данных настроить выгрузки в ERP-программы покупателя. Большинство пользователей ИТ-системы покупаемого бизнеса не почувствуют изменений в работе, однако ключевая информация о бюджетах верхнего уровня, финансовых результатах, остатках ТМЦ, казначейских операциях будет доступна управляющей компании по всему периметру консолидации. Подобный подход ИТ-специалисты именуют лоскутной автоматизацией, когда компании — активы холдинга работают в разных системах, а управляющая компания собирает консолидированные данные в дополнительном программном продукте. Преимуществом подобного подхода является гибкость и удобство для пользователей в дочерних компаниях. Недостатками — дороговизна обслуживания, ошибки экспорта-импорта данных, увеличение штата учетных и ИТ-специалистов. «Революционный путь» Отказаться от ИТ-систем, используемых в приобретенном бизнесе, и ввести новую компанию в действующую ERP-систему в качестве отдельной организации или ЦФО. Преимущества подхода: внедрение целостной системы, которая в перспективе даст скорость обработки данных и снижение затрат на поддержку; возможность использовать на новом активе обкатанные методики внедрения; снижение ручного труда и рисков, свойственных операциям экспорта-импорта данных. Недостатки: значительные единовременные инвестиции человеческого и финансового ресурса, большая длительность внедрения, необходимость донастройки имеющейся ERP. Многие вертикально интегрированные холдинги растут за счет покупки и интеграции в действующий бизнес ранее банкротных предприятий. Таким образом за последние 10- 15 лет сформировались многие холдинги в сельском хозяйстве, производстве продуктов питания, металлургии. Когда речь идет о покупке актива, находившемся длительное время в стадии банкротства, зачастую ИТ-инфраструктура достается покупателю в настолько деградировавшем состоянии, что «революционное» заведение нового бизнеса в действующую ERP-систему является единственным вариантом. Отработка дебиторской и кредиторской задолженности CFO должен организовать работу по формированию входного баланса приобретаемого бизнеса. Статьи, которые зачастую вызывают наибольшую сложность, — это дебиторская и кредиторская задолженность. Финансовому директору целесообразно создать и возглавить рабочую группу, в которую войдут юристы, а также сотрудники учета и службы безопасности. Рабочей группе следует выявить дебиторскую задолженность приобретенного предприятия и принять меры к ее взысканию через написание претензионных писем, переговоры, обращение в суд и правоохранительные органы. Следует проверить и корректность кредиторской задолженности. Если покупаемый бизнес проходил через длительное банкротство, то многие кредиторы перешли в категорию «спящих». Обращение к ним с запросом на проведение сверки является нежелательным, поскольку может привести к активизации действий по взысканию. Вы можете заказать индивидуальную или корпоративную консультацию по любым вопросам финансового анализа, стратегического планирования и управления рисками, а также адаптировать обучение финансовому менеджменту для вашей отрасли, как это представлено в программе Финансовый менеджмент в добывающей промышленности. Повышение квалификации С уважением, команда Moscow Business School

Довольно часто российские компании, разработав систему вознаграждения по KPI, в дальнейшем обновляют только плановые значения. В таком случае система теряет свою эффективность и превращается в формальный инструмент, на поддержку которого организация тратит свои ресурсы — человеческие, временные, финансовые, а ожидаемого результата не получает. Становится необходимым каждый год актуализировать не только плановые значения, но и цели с KPI. Рекомендуется ежегодно проводить стратегическую сессию по разработке целей компании, а потом делать декомпозицию, как временную (на основе 3-годичных целей определяйте цели на 1 год), так и структурную (исходя из целей компании, разрабатываете цели дирекций, департаментов и отделов, а далее — сотрудников). До сих пор многие компании не проводят декомпозицию целей и вознаграждают руководителей подразделений и сотрудников за достижение финансовых целей компании при условии их достижения. Такая система вознаграждения вряд ли будет мотивировать сотрудников, поскольку, чем ниже по иерархии должность сотрудника, тем меньше степень его влияния на результаты бизнеса. Даже если руководитель отдела или сотрудник результативен, компетентен и работает по 10 часов в день, то вряд ли он повлияет на цели компании (другая ситуация с топ-менеджерами и с малым бизнесом), а значит, такое вознаграждение не будет стимулировать его работать эффективнее. Таким образом, важно актуализировать цели, KPI, проводить их декомпозицию, а также координацию и интеграцию. Координация нужна для улучшения взаимодействия подразделений друг с другом. В свою очередь интеграция необходима для большей вовлеченности сотрудников и успешного внедрения системы вознаграждения. Опираясь на многолетний опыт, рекомендую применять для разработки сбалансированных целей методологию BSC (ССП): тогда у вас в таблице вознаграждения будут указаны не только финансовые цели, что по результатам исследований зарубежных компаний не эффективно, но и клиентские, процессные, а также цели, связанные с развитием и обучением персонала, корпоративной культурой. При этом все цели по четырем составляющим будут взаимосвязаны между собой, и мы сможем быть уверены, что, например, выполнение целей по развитию и обучению сотрудников приведет к достижению финансовых целей компании. Что еще можно сделать для повышения эффективности уже имеющейся у вас системы вознаграждения? Применить системный подход. Учесть, что «глобальный оптимум не есть сумма локальных оптимумов. Нельзя получить самую эффективную систему путем максимизации эффективности всех составляющих ее компонентов по отдельности, без учета их взаимодействия между собой». (E. Goldratt). Иначе говоря, мы не получим результата, если будем вознаграждать руководителей только за локальные цели и не согласуем цели подразделений между собой. Мы не получим результата, если будем внедрять систему вознаграждения в отдельно взятом подразделении, например, только в отделе продаж, если только это подразделение не является ограничением для бизнеса. Поэтому, в первую очередь мы должны выявить ограничения для бизнеса, а также определить не только проблемы, но и ключевые причины проблем, имеющиеся на предприятии, и учесть их при разработке целей, расстановке приоритетов и в дальнейшем в системе вознаграждения. В системе вознаграждения мы не можем все цели, процессы, действия, с которыми работают сотрудники, привязать к, собственно, вознаграждению. Нужно выбрать самые важные и те, которые являются ограничением для развития бизнеса. Система вознаграждения в проектах Еще сложнее бывает разрабатывать систему вознаграждения по KPI для проектных подразделений или вознаграждения руководителей/участников проектов. Пока наиболее распространенным вариантом является премирование за выполнение проекта в срок и депремирование за отставание от срока. Но при таком варианте вознаграждения у сотрудников нет мотивации выполнить проект с хорошим качеством, без ошибок и доработок, а также уложиться в нужный бюджет. Поэтому, когда начинают истекать сроки проекта, у руководителей появляется куча оправданий, почему они не могут сдать проект вовремя. В результате им приходится просить сотрудников оставаться после окончания рабочего дня или работать в выходные дни, а потом оплачивать им сверхурочные, что приводит к росту бюджета (затрат). Итак, основные KPI для проектной деятельности: сроки, бюджет проекта, качество. Как правильно рассчитать результативность руководителей и сотрудников, так чтобы система оставалась простой и понятной для них самих? Далее возникает вопрос, когда выплачивать премию, если проект занимает 4 или 8 месяцев? Часто применяется годовое премирование, которое не очень эффективно, так как отсрочено. Премировать в проектах следует непосредственно (в следующий месяц) после сдачи проекта и расчета результативности по KPI, поскольку, по результатам исследований, чем меньше срок между достижением результата и стимулом , тем больше эффект мотивации. Но не стоит забывать и про годовое премирование, зависящее от как от финансовых результатов компании, так и результативности данного руководителя или сотрудника. А как премировать руководителей и сотрудников, если проект 3-годичный? С уважением, команда Moscow Business School

Если зайти на крупнейшие в России площадки для поиска работы, такие как hh.ru или работа.ру, можно увидеть, что наиболее высокие зарплаты предлагаются представителям двух категорий соискателей. Первая — это представители востребованных специальностей, владеющих навыками, основанными на современных технологиях. Например, программисты, рабочие на станках с программным управлением, врачи-хирурги, банкиры, главные бухгалтеры, менеджеры по логистике, маркетингу и так далее. Второе направление — топ-менеджеры компаний, например, руководители отделов продаж, маркетинга, логистики, директора подразделений. Все это люди, которые позволяют увеличивать доходы компаний за счет увеличения оборотов или уменьшения издержек. Для того, чтобы компания работала эффективно и приносила прибыль, необходимы лидеры, директора, специалисты высокого уровня, способные создать эффективную систему управления компанией, в которой каждый специалист сможет выдавать максимальны КПД на час рабочего времени. Однако эти топ-менеджеры и генеральные директора могут быть эффективными только в том случае, если они сами владеют базовыми специальностями в ключевых направлениях своих структур. Владея этими специальностями, топ-менеджер может наладить взаимодействие между специалистами разных подразделений, направив их к достижению общей цели. Согласитесь, что эффективно управлять предприятием по созданию военных самолетов не сможет человек без базового инженерного образования в области самолетостроения. Ключевое слово здесь — эффективно. Специальность «Руководитель отдела франчайзинга» также представляет собой одну из топовых позиций в компании. Относясь к категории топ-менеджмента, представитель этой профессии также должен обладать широким спектром знаний в том деле, которым он занимается и получать максимально высокий доход. О том, что такое эффективный руководитель отдела франчайзинга и при каких условиях им можно стать, мы и поговорим далее. Что такое эффективный руководитель отдела франчайзинга и при каких условиях им можно стать. Чтобы обосновать свое мнение о том, что профессия «Руководитель отдела франчайзинга» это позиция топ-менеджера компании, я намерен обратиться к терминологии самого понятия «франчайзинг». Википедия как популярный источник дает нам следующее определение: Франчайзинг — вид отношений между рыночными субъектами, когда одна сторона передает другой стороне за плату право на определенный вид предпринимательства, используя разработанную бизнес-модель его ведения. Получается, что для того, чтобы развивать франчайзинг в компании, руководителю направления необходимо на практике опробовать какие-то формы предпринимательства, смею предположить, что с определенным успехом. Так же Википедия сообщает нам, что нужно иметь разработанную бизнес-модель предпринимательства, соответственно, ее нужно системно изложить в каком-то документе. Если бизнес-модель уже есть в наличии, необходимо где-то найти покупателей, которые готовы будут ее купить. Исходя из вышесказанного, руководителем отдела франчайзинга должен быть тот человек, который одновременно является специалистом, владеющим технологией того бизнеса, по которому создается франшиза. Плюс, он должен уметь систематизировать и отразить модель этого бизнеса для покупателей франшизы в каком-то удобочитаемом виде. Так же, руководитель по франчайзингу должен уметь создавать программы обучения для покупателей, и, соответственно, построить эффективную систему продаж той самой франшизы. Не мало, неправда ли? Все четыре вышеперечисленных компетенции в равной степени оказывают влияние друг на друга и на успешность развития бизнеса с помощью франшизы. Если исключить какую-то одну составляющую из списка, направление вряд ли будет успешным. Представим, что руководитель отдела франчайзинга не владеет бизнес-моделью того бизнеса, который он хочет продавать. Как он в этом случае создаст программу обучения франчайзи? Каким образом он будет продавать то, в чем не разбирается? Ведь покупателями выступают, как правило, предприниматели, которые заработали деньги на покупку франшизы. Являясь практикующими участниками рынка, они быстро почувствуют фальшь, а далее не захотят иметь дело с некомпетентным игроком. Известна поговорка «Продавец, для того, чтобы продать свой товар, сначала должен продать себя». Рассмотрим ситуацию, когда специалист по франчайзингу не умеет продавать и не владеет данной специальностью. Получается, что компания затрачивает дополнительные средства на то, чтобы описать технологию своего бизнеса, упаковать его в специальный документ, который называется френч-бук, а дальше процесс останавливается и тормозится, продажи отсутствуют, значит, силы и деньги потрачены зря. Какую стратегию компания изберет по отношению к такому специалисту, чтобы выправить ситуацию? Самый распространенный вариант — попытаться привлечь сторонние компании, с большим опытом продажи франшиз. Но это, во-первых, приводит к существенным новым затратам, а во-вторых, ставить под сомнение ценность специалиста для компании. Он просто не нужен, если можно поручить работу с бумагами делопроизводителю за небольшую доплату. Для чего я рассуждаю этом так подробно? Дело в том, что франчайзинг — это не только форма дополнительного заработка для владельцев бизнеса, но и форма его дальнейшего развития. Стоимость компании, которая владеет большой сетью партнеров или мест продаж, гораздо выше чем при отсутствии такой сети. Да и оборот с прибылью зависит от широты сети. Для того, чтобы развивать компанию через франчайзинг, необходимо привлечение профильных специалистов, высокого уровня, а специалисты высокого уровня много зарабатывают! Финансовый вопрос приводит нас к тому, что в идеале каждый владелец бизнеса должен и сам владеть специальностью «Руководитель отдела франчайзинга». Поскольку именно владелец должен быть инициатором развития компании через франчайзинг, для того, чтобы это происходило успешно, он должен сам понимать технологии создания, управления и продажи франчайзинга хотя бы на стартовом уровне. Руководители небольших и средних компаний острее других нуждаются в знакомстве с технологиями франчайзинга, так как имеют большие шансы столкнуться с ним в будущем, но не имеют достаточно опыта. Однако выполнять рекомендации на практике сложнее, чем их давать: не все готовы и имеют возможность тратить на это время, не у всех есть желание, и поэтому на рынке, на сайтах hh.ru и работа.ру, появляются вакансии, за которые собственники готовы платить большие деньги. И это тоже хорошо! Из всего вышесказанного хотелось бы сделать несколько обобщений. Профессия «Руководитель отдела франчайзинга» — востребованная и высокооплачиваемая позиция уровня топ-менеджмента. Руководитель отдела франчайзинга занимается развитием компании через масштабирование. Он должен обладать знаниями в четырех областях деятельности, указанных ниже, и соответственно обучаться: Владеть успешной бизнес-моделью того бизнеса, который он развивает. Уметь систематизировать и описывать модель бизнеса документационно. Создавать систему обучения этой бизнес-модели для покупателей. Уметь продавать франшизу. Те руководители и специалисты, которые хотели бы овладеть данной специальностью, должны быть готовы к тому, чтобы потратить значительное время и силы на обучение. Не имеет особого смысла рассчитывать, что научившись описывать бизнес-процессы компании с чужих слов и упаковывать их во фрэнч-бук, мы получим компетенции, соответствующие рыночному уровню, — потому, что целью работы отдела франчайзинга является не создание лишних документов, а развитие компании посредством продажи франшизы и ее дальнейшего успеха партнеров. Однако же, время на обучение будет потрачено не зря. Освоивший данную специальность автоматически приобретет еще ряд дополнительных компетенций: например, руководитель отдела продаж, тренер по обучению персонала, системный аналитик и многие другие, так как это очень творческая и комплексная работа. Познакомиться с основными функциями руководителя и наметить старт в будущей профессии возможно на семинаре Руководитель отдела франчайзинга. Повышение квалификации. Не будем искать легких путей, и у нас все получится! С уважением, команда Moscow Business School

В 1970-х годах ученые начинают изучать хаотические проявления в окружающем нас мире — формирование облаков, турбулентность в морских течениях, колебания численности популяций растений и животных и других явлениях. Исследователи искали связи между различными картинами беспорядочного в природе. Десять лет спустя понятие «хаос» дало название отдельной теории, которая изучает поведение некоторых нелинейных динамических систем, подверженных явлению, известному как хаос. Юридические и физические лица тоже относятся к понятию «динамические системы». В прошлом году мир вступил в эпоху хаоса и неопределенности. Было не ясно, когда закончится пандемия, не ясна ее глубина и возможный размах. Сложно было просчитать решения, принимаемые государственными органами. Административные запреты и ограничения менялись практически каждый день. Деятельность большинства предприятий была приостановлена властными административными решениями. В компаниях требовалось принимать управленческие решения в условиях неопределенности, в том числе — в части корпоративной безопасности. Вот тогда и вспомнили про теорию хаоса: он имеет свои закономерности и правила. Напомню некоторые из них с моими рекомендациями в части менеджмента безопасности и управления рисками. Первое В хаосе отсутствует система стратегического планирования Предприятие работает при отсутствии жестких планов, конкурентное преимущество получают те предприятия, которые способны быстро ориентироваться в ситуациях и принимать (менять) решения в зависимости от внешней и внутренней обстановки. Происходит переход от планирования (составления планов) к постановке задач. Эффективность работников оценивается по решению задач, а не по выполненным пунктам плана. Появляется понятие «импровизация» — термин, который раньше применялся только в сфере культуры. Кроме того, надо быть готовым к тому, что стратегические планы могут быть не реализованы — потому, что при их принятии не учитывали изменения в обстановке, произошедшей позднее. Планы как форма документа, конечно, остаются, но в основном это планы, связанные с регламентированными действиями при внештатных ситуациях, когда нет времени на раздумье и обдумывание ситуации. Например, план действий при террористических актах, при пожарах и других чрезвычайных ситуациях. Второе В динамических системах, функционирующих в условиях хаоса, значительные изменения претерпевают системы контроля Их функции часто берет на себя безопасность. Классические системы контроля процессов и регламентов становятся неэффективными в связи с быстроменяющейся обстановкой. Регламенты и процедуры еще не успели утвердить, а они уже устарели. Поэтому на первый план выходит контроль выполненных задач, а также контроль и управление изменениями (трансформациями). Это наглядно было видно при переводе работников на дистанционную работу: исчез привычный контур безопасности в виде территории работодателя. Классические технические средства контроля за персоналом перестали применяться (за исключением систем ИТ-безопасности), статус помещения, в котором работает сотрудник, поменялся из помещения, принадлежащего работодателю, на жилое помещение, принадлежащее работнику. Как контролировать выполнение работником трудовой функции? И тогда акцент контроля сместился с контроля процессов на контроль результатов выполнения поставленных задач. Кроме того, для повышения эффективности работы целесообразно оставить за сотрудником некоторую свободу действий в выборе способов и методов решений задач. Третье Условия хаоса характеризуются быстроменяющимися внешними параметрами. Успех будет достигаться быстротой принятия решений Даже неправильные решения в условиях хаоса могут не привести к негативным последствиям, так как эти последствия скорректируются последующей изменяющейся обстановкой. И наоборот — руководитель может принять правильное решение, но меняющиеся внешние параметры сведут их «правильность» к нулевому эффекту. Мир хаоса не допускает бездумного клонирования успешных моделей и кейсов. Успешные решения, которые применялись вчера, сегодня могут не привести к желаемому результату. Нельзя дважды войти в одну и ту же реку. И река, и организация (предприятие, учреждение) — системы динамические, поэтому на них действуют одни и те же законы теории хаоса. На основе статистических параметров из прошлого нельзя строить прогнозы на будущее, а статистика несовершенна и манипулятивна. Невозможно использовать опыт других организаций. Найденная руководителем успешная бизнес-модель не гарантирует вечное счастье и не может продолжаться долго. Четвертое В условиях хаоса меняется сама система менеджмента Это касается управления любыми процессами, в том числе и в области безопасности. Да и сами бизнес-процессы меняются. Громоздкие, бюрократизированные системы менеджмента становятся неэффективными. В них слишком долго принимаются решения и происходит внутреннее согласование. Наиболее эффективной считается система управления, разбитая на автономные блоки, которым предоставляются максимальные полномочия. Критерий все тот же — выполнение поставленной задачи. Это не только ускоряет принятие решений, но и подразумевает ответственность за ее выполнение или невыполнение. Подобное происходит в военном деле. Например, диверсионно-разведывательной группе, действующей в тылу врага, ставится только задача. Командир этой группы самостоятельно определяет методы и способы ее решения, исходя из складывающейся оперативной обстановки, так как с него спрашивают только выполнение задачи в поставленный срок. Здесь хотел бы обратить внимание еще на одну особенность. В условиях хаоса и неопределенности большое значение будут иметь процедуры делегирования полномочий по принятию решений. Если в компании существует жесткая вертикаль принятия управленческих решений и все решения принимаются «наверху», то такой менеджмент в условиях хаоса часто становится неэффективным. Надо научиться делегировать права и полномочия подчиненным. Пятое В условиях хаоса и неопределенности большое значение имеет как оперативный доступ к информации, так и умение ее анализировать В современном мире существует переизбыток ненужной информации, поэтому безопасники концентрируются на верификации и оценке информации, особенно той, что будет использоваться для принятия управленческих решений в условиях неопределенности. В хаосе «время жизни» информации очень мало, поэтому период, отведенный для ее проверки, становится все меньше и меньше. Мониторинг и оценка информации в реальном режиме времени это уже не экзотическая прихоть, а жизненная необходимость. По прошлому году из особенностей информационно-аналитической работы отмечу повышенный интерес предприятий к инсайдерской информации, циркулирующей в органах государственной власти, принимающих управленческие решения. А также активизацию лоббирования и GR-коммуникаций для влияния на принимаемые политические и административные решения в государственных органах. Как я писал выше, особое внимание приобретает аналитика, особенно в области управления рисками. На рынке стал чувствоваться дефицит хороших аналитиков. Современные требования к аналитикам предполагают умение моделировать несколько различных сценариев в зависимости от меняющихся внешних параметров. Что стало характерно в последнее время: при анализе ситуации сначала разрабатываются и анализируются негативные сценарии, а уже потом позитивные. Риск-менеджеров часто ругают за то, что они не смогли заранее смоделировать риски, связанные с пандемией. Однако до прошлого года у них такой задачи и не стояло. Вся система риск-менеджмента была ориентирована в основном на экономические параметры и разумные допуски. В коммерческих структурах никто не моделировал ситуации, связанные с глобальными катастрофами, ядерными войнами и чрезвычайными ситуациями. Теперь придется расширить границы допускаемых сценариев и включать в них сценарии локдаунов. Обращу внимание еще на такой момент: в связи с тем, что в условиях хаоса сложно моделировать и рассматривать ситуации, которые могут случиться в будущем, в аналитике происходит переход от изучения будущих возможных ситуаций (моделей, сценариев) к анализу своих возможностей и оценке своих уязвимостей. То есть в аналитике становится главным не изучение внешних рисков и угроз, а изучение своих возможностей и уязвимостей. Так как мы не знаем — с какими рисками и угрозами предстоит столкнуться в будущем. Про аналитику хотелось бы добавить следующее: популярными становятся создание универсальных правил и алгоритмов действий, которые будут работать во всех возможных ситуациях. Пример можно привести из взаимоотношений родителей и детей. Универсальное правило, которое доводят до ребенка — если потерялся, то встречаемся в том месте, где ребенок последний раз видел маму или папу. Правило действует во всех случаях, независимо от городов, улиц и торговых центров. В теории хаоса есть такой термин — «эффект бабочки». То есть незначительные, на первый взгляд, события могут привести к значительным последствиям. Это явление тоже надо учитывать при анализе ситуации. Шестое При неясности ситуации должностное лицо принимает решения на основе биологических инстинктов человека (как живого существа), и в соответстви со своими психологическими установками В мире хаоса и неопределенности становится востребована профессия психолога. Должен заметить, что в последнее время часто сталкиваюсь с тем, что безопасники либо проходят обучение по тематикам, связанным с психологией (например, конфликтология), либо имеют в штате психолога. Просчитать поведение человека и принятие им решений уже становится невозможно без этих знаний. Из относительно нового — учитывают не только психологию, но биологию человека. В использование ввели также такой термин — «биологические поведенческие инстинкты» человека. Сталкивался с тем, что многие должностные лица в условиях хаоса больше доверяют своей интуиции («чуйка», внутренний голос и т.д.), чем прогнозам аналитиков. Как работает механизм интуиции, науке доподлинно так и не известно, но решения, принятые на основе интуиции, очень часто бывают эффективными и правильными. Седьмое В современном хаотическом мире новыми качествами должен обладать руководитель организации, а также директор по безопасности Например, при принятии управленческих решений приобретает значимость такое качество человека как «пластичность», то есть гибкость, умение ориентироваться и подстраиваться под изменяющиеся внешние условия. На первый план выходит быстрота принятия решения, а не безопасность. Приведу пример из мира спорта. Существуют шахматисты, то есть люди, которые не торопясь принимают решения на основе опыта прошлых игр, а есть футболисты, то есть люди, принимающие решения быстро, исходя из складывающейся оперативной обстановки. В условиях хаоса и неопределенности конкурентное преимущество будут иметь предприятия, руководимые «футболистами», а не «шахматистами». Должен заметить, что безопасники стали реже оценивать и сравнивать людей. Физические лица, как динамические и нестабильные системы, не поддаются сравнению. Каждый человек индивидуален. И оценивать человека надо применимо не только к параметрам оценки, но и к определенному времени, так как через некоторое время это может быть уже совершенно другая личность. Кроме того, спрогнозировать, как поведет себя работник в той или иной нестандартной (особенно чрезвычайной) ситуации практически невозможно, особенно если он раньше никогда в ней не оказывался. Но в работниках стали цениться такие качества, как психологическая устойчивость к быстро меняющемуся миру и готовность к любым неожиданностям. Восьмое В мире хаоса меняется отношение к резервам и ресурсам На первый план выходят универсальные ресурсы, которые могут быть востребованы при любых внешних изменениях. Это касается в первую очередь финансовых и кадровых ресурсов. Материально-технические ресурсы, наоборот, становятся не очень востребованы, особенно с учетом быстрого устаревания технологий. При оценке рисков обращают внимание на диверсификацию ресурсов, направлений деятельности, поставок, рынков сбыта и так далее, так как в условиях неопределенности диверсификация является очень сильным конкурентным преимуществом. Должен заметить, что в условиях хаоса большие изменения происходят и в стоимости активов. Материальные активы теряют популярность, а нематериальные активы (технологии, патенты, репутация, имидж и другие) стали сильно влиять на капитализацию предприятия. Поэтому безопасники при защите активов все чаще обращают внимание на защиту именно нематериальных активов. Девятое В мире хаоса царит, как правило, юридическая неопределенность и коллизионность законодательства Кроме того, изменение законодательства не успевает за изменением в деловой среде. Понятие «форс-мажор» и «обстоятельство непреодолимой силы» применяются на каждом шагу. Контрагенты отказываются выполнять свои обязательства, каждый раз прикрываясь этим самым форс-мажором. Особую значимость в этот период приобретают юридические услуги, а также юристы, специализирующиеся на урегулировании конфликтных взаимоотношений между юридическими лицами, а также на урегулировании конфликтных увольнений работников, так как в мире неопределенности присутствует оптимизация бизнес процессов, сопровождающаяся, как правило, массовыми сокращениями персонала. Десятое Мир хаоса характеризуется отсутствием надежности и сопровождается концом такого явления как перфекционизм Надежность не бывает абсолютной, только относительной. Это касается надежности всего — контрагентов, работников, процессов, договоренностей. Как говорил известный персонаж в одном известном фильме, верить нельзя никому. Безопасник должен быть готов к тому, что подведет контрагент, который до этого не вызывал сомнений в своей надежности. Подведет по причинам, от этого контрагента не зависящим. И у безопасника всегда должен быть «план А» и «план Б», что делать этих случаях. Всегда необходимо быть готовым к самому плохому сценарию развития событий. В мире хаоса измерения никогда не бывают совершенны, прогнозы никогда не бывают точны, предсказания имеют долю вероятности. Оценка с точностью до миллиметра не производится, и вопрос «Сколько вешать в граммах?» уже не стоит. Все выводы, расчеты и предсказания имеют определенную долю вероятности. Поэтому оценка, как правило, идет по трехуровневой шкале: маловероятно, вероятно, очень вероятно. Или по системе светофора — красный, желтый, зеленый. Такие человеческие качества, как перфекционизм, то есть доведение результатов труда до совершенства, становятся ненужными, а в определенных случаях и вредными, так как отнимают много драгоценного времени. Должен сказать пару слов о том, что в корпоративной безопасности все чаще стали применяться системы, которые используют в своей основе хаотические (рандомные, непредсказуемые) технологии. Они показывают свою эффективность. Самое слабое звено в безопасности — это ее предсказуемость и просчитываемость. Если злоумышленник знает, по какому алгоритму и как работает система безопасности, то он, скорее всего, сможет ее обойти. Самой надежной система безопасности является та, алгоритм действий которой неизвестен и непредсказуем. Как в анекдоте про обезьяну с гранатой. Не знаешь, что дальше будет. В заключении своей статьи хочу сказать, что для космической вселенной характерен именно хаос и энтропия. Человек, пытающийся все упорядочить и навести порядок, вступает в противоречие с естественными законами природы. Хаос нельзя упорядочить, с ним можно только ужиться. В бизнесе популярность приобретают саморегулируемые модели, которые самостоятельно настраиваются в зависимости от изменяющейся обстановки (желательно без участия человека). Самоорганизующийся порядок, возникает из сочетания взаимозависимости элементов с их относительной свободой. Если в компании у каждого сотрудника свои цели, свои KPI показатели, жесткое виденье рынка и своей работы, все процессы бюрократизированы и формализованы, а решения принимаются только высшим руководством, то в такой организации самоорганизации быть не может. Такие компании имеют шанс на успех только в стабильных и предсказуемых условиях. Оптимальным в компании, наверное, будет являться баланс хаоса и порядка. Это характерно и для менеджмента в целом и для менеджмента корпоративной безопасности: думаю, что предприятие может успешно развиваться, балансируя между порядком и хаосом. Статья была опубликована в журнале «Директор по безопасности», 2021, май С уважением, команда Moscow Business School

«Чтобы стоять на месте, нужно бежать, а вот чтобы двигаться вперед, нужно бежать в два раза быстрее.» Льюис Кэрролл «Алиса в стране чудес») В современной бизнес-среде всё меняется очень быстро, и чтобы оставаться на рынке, иметь покупателей и зарабатывать прибыль важно выбрать четкое направление, сформулировать цели, и объединить команду для их достижения. Это реально сделать, если компания регулярно проводят стратегические сессии. Стратегическая сессия: что это? Стратегическая сессия — это встреча, на которой вырабатывается, актуализируется или конкретизируется стратегия развития компании, подразделения, направления или продукта. Когда стратегическая сессия будет актуальная? Сильно изменилась внешняя ситуация (законодательство, ключевые партнеры и заказчики и т.д.), сместились приоритеты, и нет понимания, как развивать компанию дальше. Сильно изменилась ситуация внутри компании (появились новые направления и подразделения, значительно увеличился штат, наблюдается асинхронная деятельность подразделений, сложности в кросс-функциональном взаимодействии и т.д.). Много конкурентов, продажи строятся за счет переманивания клиентов друг у друга и снижения цены, прибыльность снижается. Кого приглашать на стратегическую сессию? Чаще всего стратегические сессии проводятся для ТОП-менеджеров, и редко они имеют продолжение в виде декомпозиции и вовлечения рядовых сотрудников в процессы генерации идей для достижения стратегических целей. Проводя несколько этапов стратегирования, с вовлечением сотрудников всех уровней, компания получит вовлеченных сотрудников, с более осознанным и ответственным подходом к работе, которые точно знают ответ на вопрос: «А что я смогу сделать лучше/эффективнее на своем рабочем мечте для достижения целей компании?» Кроме этого, такая фокусировка сотрудников приведет к повышению производительности, будет способствовать формированию лояльности к компании, доверию к команде и руководителю, открытости к изменениям и готовности давать и принимать обратную связь. Ицхак Адизес в своем интервью известному международному издательству говорил: «Строить демократию надо снизу вверх, а не сверху вниз». В каком формате проводить стратегическую сессию? В ситуации ограниченного времени компании очень требовательны к эффективности каждой минуты на сессии. Слушать доклады по заранее подготовленным темам участникам скучно, и на это тратится общее время. С ними участники могут ознакомиться до сессии. А вот на общей встрече, где собрались в одно время занятые руководители лучшее обсуждать и вырабатывать варианты совместных действий. Поэтому интерактивный формат с применением методов фасилитации, где каждый является активным участником, может предложить идею или задать вопрос, будет наиболее эффективным, создаст единое понимание стратегии и путей её достижения. Почему важно включать всех участников в активный процесс обсуждения? Повышается вовлеченность: участник не пассивный наблюдатель, а активный деятель. Формируется единое информационное поле: участники глубже понимают ситуацию и контекст, так как каждый делится своими идеями и опытом. Происходит принятие ответственности за реализацию совместно сформулированных идей: участники сами сформировали идеи, их не «спустили сверху». После сессии у участников не возникает вопросов, почему необходимо реализовывать те или иные действия, а участники сессии после её завершения переходят на этап активных действий. Почему методы фасилитации наилучшим образом подходят для проведения стратегической сессии? Фасилитационная встреча — это организованная и структурированная встреча, где её ведущий (фасилитатор) проводит группу через серию заранее подготовленных шагов, с помощью которых участники обязательно достигают результата, созданного, понятого, принятого каждым из них. Из определения понятно, что участники сами создают результат сессии (например, Дорожную карту), понимают все запланированные действия. Хронологическую последовательности и логику. Соглашаются и принимают её, так как каждый имел возможность высказаться, предложить свою идею или контраргумент, задать вопросы, которые помогли конкретизировать информацию и сделать её более понятной. Требуется ли подготовка к стратегической сессии? Чтобы сессия прошла эффективно и результативно важно к ней подготовиться. В среднем подготовительный этап к сессии занимает около 1 месяца. За это время важно собрать аналитику, продумать этапы, ключевые вопросы и четко сформулировать ожидаемый результат, заранее определиться с местом проведения и сформировать список участников. Кто проводит стратегическую сессию? Стратегическую сессию проводит профессионал, фасилитатор, который грамотно выстраивает этапы сессии для сбора идей, их обсуждения, определения приоритетов и принятия решения с учетом потребностей и особенностей команды, чтобы привести её к запланированному результату. Он умеет грамотно управлять групповой динамикой и поддерживать вовлеченность участников на всех этапах сессии. Фасилитатор не обучает, он создает условия для выработки решений самой командой, в отличии от бизнес-тренера, которого иногда приглашают для проведения стратегических сессий. Часто для проведения мероприятия с участием ТОП-менеджеров и руководителей приглашают внешнего эксперта фасилитатора, который имеет разнообразный опыт проведения сессий и владеет большим количеством методов. Это помогает ему спроектировать сессию под задачи компании в ситуации большой неопределенности и привести команду к намеченному результату и общим договоренностям. А специально обученный сотрудник компании может проводить сессии и встречи внутри подразделений, опираться на разработанную руководителями стратегию и конкетизировать её с участниками под специфику деятельности. Как часто проводить стратегическую сессию? Стратегическая сессия для долгосрочного планирования проводится 1 раз в год с целью сформировать стратегию развития на 1-3 года чаще всего в конце или начале календарного года. Затем проводятся ежеквартальные сессии с целью сверки и фокусировки, а также корректировки дорожной карты. Что является результатом стратегической сессии? В зависимости от цели сессии результатом может быть согласованная стратегия развития, дорожная карта на 1-3 года с детализацией по направлениям. Ответственным и срокам, а так же план конкретный действий на ближайший квартал или полугодие. Подводя итог, важно помнить ключевые моменты: Стратегические сессии помогают компании системно и структурировано развиваться, повышать эффективность и двигаться вперед (не застаиваться или откатываться назад). Разработка стратегии и её реализация — это системная работа, включающая в себя серию взаимосвязанных стратегических сессий. ТОП-менеджеры и ключевые руководители разрабатывают стратегию, а на этапе реализации важно вовлекать всех сотрудников компании. Эффективно спланировать и провести стратегическую сессию под цели конкретной компании может профессиональный фасилитатор, который обладает необходимым инструментарием и имеет соответствующий опыт. Узнать больше и потренироваться методам фасилитации можно на курсах: Фасилитация для лидера: как вовлечь команду в решение бизнес-задач. Повышение квалификации » Фасилитация в командной работе: повышение эффективности рабочих сессий и совещаний. Повышение квалификации » С уважением, команда Moscow Business School

В культовом фильме «Волк с Уолл-стрит» устами героя Мэттью Макконахи звучит фраза, испортившая жизнь многим бизнесам: «Люди ничего не покупают сами, им надо продавать». Это правило работает в случае личных продаж и тогда, когда вы не заботитесь о повторных покупках и лояльности к бренду. А действуете по принципу «продал — забыл». В психологическом плане — это чистая манипуляция. Мы рассматриваем этот метод в качестве негативного примера на курсе «Нейромаркетинг». Но реклама — это не манипуляция, а хорошо сказанная правда. Она ориентирована на выстраивание долгосрочных отношений с потребителем. Цель рекламы — любовь к вашему бренду, а в любви главное доверие. Это психологический принцип эффективности, лежащий в основе искреннего желания покупать именно у вас. Так формируется рекламный контакт: руки сами тянутся к бренду, возникает желание узнать поподробнее, связаться с вами и, наконец, купить попробовать... А потом возвращаться: снова и снова. Бренд — это ваш главный продавец. Им нужно управлять так, чтобы тратить на рекламу меньше, а зарабатывать больше конкурентов. Вопросы, которые могут возникнуть в процессе подготовки рекламной кампании От чего зависит результат рекламы? За что вы платите рекламному агентству и за что переплачиваете? Что нужно знать, чтобы получить эффективный результат в кратчайшие сроки и что можно сделать самому? Как эффективно контролировать творческий процесс? Этапы работы над брендом Допустим, вы торгуете футболками на Вайлдберриз. Продукцию отшиваете в Узбекистане, и они готовы поставить на нее любой лейбл. Лейбл = бренд = нейм + лого + минимальный фирменный стиль + оформление карточки маркетплейса + трафик на эту карточку — по такой формуле придется решать уравнение, а ведь нужен был всего лишь лейбл. Это все то, что формирует продающий имидж и отвечает за желание потребителя купить ту самую футболку и только у вас. На чем можно сэкономить Первое, с чем сталкивается потребитель во всех проявлениях бренда от названия до рекламного креатива и фирменного запаха в офисе продаж, — это позиционирование. Оно не оставляет шансов предпочесть конкурентов. И это первое, что вы можете сделать сами, не выкладывая до 1,5-2 млн рублей за полноценную коммуникационную платформу. Потому что это еще не реклама. Это восприятие бренда, описанное словами — презентация в несколько десятков слайдов. Именно здесь рождается ТЗ дизайнерам, копирайтерам и креативщикам всех мастей для последующих шагов по созданию и продвижению вашего бренда. Нейминг — это форма выражения сущности бренда, описанная в коммуникационной платформе. Сюда же относится стилистика дизайна, продумывание рекламных сюжетов и даже маскот — персонаж бренда. Все это я разбираю на курсе «Управление брендом в цифровой экономике», где даже новички начинают чувствовать энергетику своей компании. Для создания нужного эмоционального эффекта в бренде вам не надо привлекать суперзвезд. Возможно, собственная платформа и брифы на ее основе вдохновят вас на прорывной нейминг и имиджевые решения. В моей практике было немало случаев, когда креативный поток случался у представителей далеких от творчества профессий: на корпоративном тренинге Hochland бухгалтер выдала рекламные концепции, достойные международного уровня. А на открытом тренинге трио, состоящее из продавца шин, девелопера и финансистки, создало остроумнейшее позиционирование для продукции с ГМО. Мы создали бриф. Что дальше? Бриф — это без преувеличения половина работы над креативом. А следовательно — значительная часть бюджета. За ним идет брендинг — первый шаг в коммуникации с потребителем. И нейминг — самый трудный этап в работе над позиционированием компании. Поэтому чем точнее бриф — тем меньше времени уйдет на работу и оплату креативов. Нейминг и сильный бриф вдохновляют дизайнеров, создающих лого и фирменный стиль. Он позволяет получить более предсказуемый результат работы, а не играть в лотерею. А что делать, если масштабы компании посерьезнее, чем футболки на Вайлдберриз? Они выходят за пределы РФ и ближнего зарубежья и имеют свою специфику, вроде фармы? Ведь здесь требуется разветвленная система отдела маркетинга и широкая структура продвижения. Директор по рекламе холдинга Полисан пришла ко мне на курс по бренд-менеджменту, ссылаясь на то, что методы фарм-маркетинга ей знакомы и интересен опыт в других категориях. Это подход очень прогрессивный и весьма редкий. А еще на занятиях мы разбираем кейс моего агентства по созданию бренда для антигистаминного препарата в условиях жесткой конкуренции. Вот что изучаем: Предпосылки макроэкономики по выходу на рынок аллергических препаратов. Инструментарий анализа внутренней конкуренции с результатами и выводами. И, главное, то, как следует «читать» дизайн и рекламу ваших конкурентов. Анализ дизайна аналогичных препаратов на американском рынке — из ассортимента легендарной аптеки Walgreens. И продвижение самой Walgreens в том числе. Варианты позиционирования будущего бренда и тестирование концепций с выводами и рекомендациями. Дизайнерскую работу от набросков до финального варианта. И систему продвижения, первичные результаты которой вполне обнадеживают. Кейс оказался востребован не только у посетителей курса «Фарм-маркетинг», но и тех, кто выбрал тему «Продвижение» на курсе «Директор по маркетингу». Итоги Знание процессов позволяет эффективнее контролировать творческую часть и поднимает ваш авторитет в глазах создателей рекламы. И, следовательно, делает их внимательнее к пожеланиям: как к креативным процессам, так и к цене. Позволяет сократить сроки и бюджет без потери качества рекламы. С этой целью Московская бизнес-школа начинает проводить цикл семинаров, посвященных данной теме: Даже не имея опыта, но обладая пошаговой технологией и большой мотивацией, вполне можно создавать конкурентоспособный имидж своего продукта. Получилось у них, получится и у вас. Да пребудет с вами Сила знаний! С уважением, команда Moscow Business School

Любая организация создается для достижения целей и решения задач. И управление по целям как технология менеджмента начинается с осознания и формулирования целей компании. Это никем не оспаривается. Но что же это такое — цель? И в чем отличия целей от задач? Давайте разберемся. Два подхода к определению целей Разными людьми цели понимаются по-разному. В практике управления могу выделить два подхода к определению целей. Что такое цели и задачи? Первый подход: цель понимается как направление желаемых изменений или представление о некотором желаемом состоянии организации. Например, максимизировать прибыль, увеличить объем продаж, сократить расходы, повысить производительность труда, уменьшить текучесть персонала, стать лидером рынка и т.д. В такой формулировке цель определяется как некий вектор, т.е. направление движения, но при этом не уточняется, в какой момент и при каких условиях происходит достижение цели. И именно так, чаще всего, формулируются цели руководителями в начальной стадии целеполагания. Ведь, чтобы понять, чего мы планируем достичь, надо сначала понять, чего мы хотим в принципе, в каком направлении нам двигаться и развиваться. Это цели — намерения. Они формулируются качественно, на словах. Целеполагание начинается с намерений. В дальнейшем будем называть их просто целями. Но цели — это основа для постановки задач. Второй подход: Второй подход: цель понимается как планируемый результат деятельности. В этом случае в формулировке цели указывается конкретный полезный эффект, к которому мы стремимся, и требуемые или допустимые затраты ресурсов и времени для его достижения. Например, в следующем месяце увеличить выручку на 5%, в течение года повысить удовлетворенность клиентов до 85%, выполнить все работы проекта в установленный срок и т.д. Такие цели будем называть задачами. Таким образом, задачи формулируются на основе целей. И одна качественная цель может быть формализована в виде одной или нескольких задач. Другими словами, задачи — это «оцифрованные» цели. И именно к постановке задач, а не целей, применимы известные правила SMART. Выводы: цели формулируются качественно с помощью слов, а затем «оцифруются» в виде задач. Задачи — это не действия или работы, как их часто понимают. Ведь, например, когда руководитель ставит задачу подчиненному, ему что от него нужно? Чтобы подчиненный совершил какое-то действие или достиг определенного результата? Правильно, руководителю нужен результат, а не действие ради действия. Но это результат еще не достигнутый, а планируемый. Поэтому задачи — это тоже цели! Но цели конкретные, измеримые, согласованные, реалистичные и привязанные ко времени. Правила постановки задач А давайте заодно вспомним, что такое SMART. И наведем в этом вопросе порядок. Как вы знаете, это правила постановки задач. Именно задач, а не целей. В чем разница между ними, мы уже выяснили. Но как только эту аббревиатуру не расшифровывают! Кто, во что горазд. Например, букву А часто трактуют, как «достижимые», а буковку R, как «реалистичные». Но разве это не одно и то же? Есть и другие странности в толковании SMART, которые можно легко найти на просторах Интернета. Приведу правильную, с моей точки зрения, расшифровку SMART в контексте менеджмента и постановки задач в организациях. Правила постановки задач Методика SMART Задачи должны быть: Конкретными ( Specific) = чёткими, недвусмысленными, понятными. Измеримыми (Measurable) = количественно или качественно. Согласованными (Agreed) = с другими задачами. Реалистичными (Realistic) = обеспеченными ресурсами. Ограниченными во времени (Timebound) = завершёнными к определённому сроку. Примеры умных задач: 1. За год повысить рентабельность продаж на 5%. 2. В течение первого квартала снизить операционные расходы на 12%. 3. К концу года увеличить удовлетворённость клиентов на 10%. 4. Сократить уровень внутреннего брака на 15: в течение слдующего квартала. 5. Через две недели разработать 10 должностных инструкций в соответствии с требованиями стандартов. Правило первое — задачи должны быть конкретными (Specific), т.е. четкими, недвусмысленными и понятными. Формулировать задачу надо на простом языке и при этом полезно убедиться, что сотрудник ее понял правильно. Правило второе — задачи должны быть измеримыми (Measurable). Чтобы оценить выполнение задачи, необходимо уметь измерить полученный результат — количественно или, хотя бы, качественно. С количественной оценкой вроде бы все ясно. Для этого используем количественные показатели (или метрики). Например, прибыль, выручка, период оборота, доля брака, логистический цикл и т.д. А если объективных количественных показателей для измерения результата нет? Значит, надо оценивать субъективно по качественным показателям. Например, качество выполнения поручений, качество взаимодействия, удовлетворенность клиентов или персонала и т.д. Если же измерить или оценить планируемые результаты невозможно, то такую задачу формулировать не следует, поскольку вы никогда не узнаете, решена она или нет. Правило третье — задачи должны быть согласованными (Agreed). Во-первых, здесь речь идет о согласовании задачи между сотрудником и руководителем. Это означает, что работник должен не только понять, что от него требуется, но и психологически принять эту задачу к исполнению. Это также означает, что задачи должны быть не только поняты и приняты, но и находиться в зоне влияния сотрудника. Во-вторых, организационные задачи должны быть согласованы между собой по вертикали и горизонтали. То есть: а) задачи подчиненных должны логически вытекать из задач руководителей и обеспечивать их достижение; б) задачи смежных подразделений и сотрудников должны взаимно дополнять, а не дублировать друг друга. Иначе говоря, должна быть создана система согласованных задач, обеспечивающих достижение общих целей организации. Правило четвертое  — задачи должны быть реалистичными (Realistic), т.е. достижимыми и обеспеченными ресурсами. Задачи сотрудникам — это не волшебные заклинания. Для их решения необходимые разнообразные ресурсы в достаточном количестве (время, деньги, мотивация, здоровье, энергия, знания, навыки и т.д.). Но реалистичность не означает, что задачи должны быть легкими. Они должны быть напряженными, а иногда и амбициозными и требовать сверхусилий или сверхкреативности от исполнителей, но оставаться реалистичными. Часто вместо Realistic используется термин Relevant, означающий, что цель или задача должна быть релевантной, т.е. «экологичной», уместной в данной ситуации. Иначе говоря, хорошо вписываться в нее и не нарушать баланс с другими задачами, не мешать их решению и не приводить к ресурсному противоречию. Но ведь релевантность как раз и достигается в результате согласования этой задачи с другими задачами организации как «по вертикали», так и «по горизонтали». То есть релевантность — это согласованность (см. правило № 3). Правило пятое  — задачи должны быть ограниченными во времени (Timebound), т.е. быть завершенными к определенному моменту. Хотя бы приблизительно. А лучше точно. И, разумеется, привязка ко времени не должна противоречить предыдущему правилу. Времени должно быть достаточно. В общем, прежде чем формулировать любую управленческую задачу, ее надо сперва «протестировать» с помощью правил SMART. Со временем это войдет в привычку и станет важным управленческим навыком. Лучше потратить пять минут на правильную постановку задачи, чем потратить пять часов (дней, месяцев, лет и т.д.) на устранение последствий правильного решения неправильно поставленной задачи. С уважением, команда Moscow Business School

Организационная философия — это самый верхний уровень стратегии компании. Она включает в себя ряд наиболее общих утверждений и положений, предназначенных для внешней среды и сотрудников организации, и определяющих смысл, принципы, ключевые цели, виды деятельности и суть стратегии компании. Организационная философия не является обязательной и жизненно необходимой для выживания и успеха бизнеса «здесь и сейчас», но крайне важна и полезна для достижения долгосрочной устойчивости и жизнеспособности организации, ибо служит основой для принятия и реализации ключевых стратегических решений и развития корпоративной культуры компании. Кроме того, качество и глубина организационной философии — важнейший признак уровня зрелости предприятия, а это уже один из факторов его конкурентоспособности. Есть ли у вашей компании будущее? Этого не знает никто. Но вы можете создать стратегическое видение или, другими словами, образ желаемого будущего (VISION) организации, что существенно увеличит ваши шансы на его достижение в реальности. Когда организация имеет VISION, включается метафизический механизм самоисполняющихся пророчеств или эффект Пигмалиона, ибо, как гласит известная восточная мудрость, «не мы движемся к будущему, отталкиваясь от прошлого, а будущее вытаскивает нас из прошлого и притягивает к себе». А если этот образ существует не только в голове у собственника, но и разрабатывается «всем миром» или хотя бы тиражируется по всей организации, то эффект Пигмалиона дополняется эффектом синергии, когда все сотрудники начинают подсознательно действовать, думать, стоять, сидеть, лежать в направлении одной общей цели. Как разработать VISION? Очень просто. Для этого надо ответить всего на один главный вопрос: какой мы желаем видеть свою компанию через 5-10-15 лет? Горизонт целеполагания можно выбирать исходя из размеров компании, динамики рынка, амбиций владельцев и топ-менеджеров. Это работа увлекательная и творческая. В итоге мы должны получить интересный, легко читаемый и вдохновляющий текст с интересными метафорами, убедительными аргументами и надежными фактами. Практические вы можете написать или изобразить VISION где угодно и как угодно: на коленке, на салфетке, на туалетной бумаге, в текстовом редакторе, на стикерах и т.д. Раскрепостите ваше сознание, дайте волю творчеству и даже фантазии, и попытайтесь ответить на главный вопрос. А если сознание не раскрепощается, и вопрос «не отвечается»? Тогда на помощь может прийти специальная методика, согласно которой стратегическое видение разрабатывается по четырем измерениям: Стратегические вызовы. Масштаб бизнеса. Конкурентный облик. Стратегические изменения. Данная структура стратегического видения — не догма. Но попробуйте заполнить каждый раздел видения, ответив на предложенные вопросы. И совершенно необязательно отвечать на все вопросы подробно и детально. Если видение по тому или иному вопросу есть, напишите. Если нет, пропустите. Или опишите в общих чертах. Сначала индивидуально, т.е. проведите «мозговую осаду». Пусть каждый участник этой работы самостоятельно напишет небольшое эссе (2-3 странички) на тему: «Какой я желаю видеть свою организацию через 8-10-15 лет?». А потом обсудите их в составе управленческой команды. Проведите коллективный «мозговой штурм». Дополните видение каждого участника новыми идеями. Опишите желаемое будущее своей организации, не исходя из того, что вам хотелось бы, а так, как будто все это у вас уже есть. Представьте, что будущее уже стало настоящим. Видение пишется в настоящем времени. Когда VISION есть, наша забота — его уточнять, изменять, развивать. Это не разовая акция, а непрерывный процесс. Если мы будем его качественно «обслуживать», он будет нам служить и все остальное сделает за нас. Доверимся нашему VISION. Нужна ли бизнесу миссия? Нет, не нужна. Но крайне важна и полезна, если ее правильно сформулировать. В каждом учебнике по менеджменту разнообразные «гуру» учат нас, что у любой организации обязательно должна быть миссия, как это важно, и что без миссии жизнь на Земле, вообще, невозможна. Как следствие, сейчас все труднее и труднее встретить бизнес-организацию, у которой миссия не сформулирована и не красуется на самом видном месте главной странички сайта. Давайте разберемся. Миссия — это послание о предназначении. Но весь вопрос в том, что понимать под предназначением компании. Чаще всего миссию формулируют как набор наиболее общих целей организации или как выражение ценности, предлагаемой для потребителей. Если миссия и цели — это разные слова, то и смысл у них должен быть разный. Если же смысл у них одинаковый, то давайте использовать что-то одно. Например, оставим в покое миссию и будем говорить только о целях. Если же все-таки красивое слово миссия нам нравится, то давайте договоримся, что это такое, и чем миссия отличается от целей компании. Миссия должна выходить за пределы бизнеса. Это не цель. Это путь, процесс. Миссия — выражение смысла бизнеса в виде процесса, ведущего к качественным, иногда кардинальным изменениям в жизни социума. Хорошее определение. Не помню, где я его нашел. Спасибо автору. Миссия показывает вклад организации в развитие отрасли, города, страны, общества. Это не благотворительность и не социальная ответственность. Хотя они безусловно важны как средства реализации миссии. Главное в миссии — влияние на окружающий мир посредством своей деятельности. Миссионерские бизнес-организации тоже зарабатывают деньги, удовлетворяя потребности своих клиентов и покупателей. Но влияние таких организаций идет дальше решения проблем клиентов. Они претендуют на особую социальную роль в обществе. Итак, в чем состоит особенность и назначение миссии организации: Глубинная сущность миссии — объединение бизнеса и общества путем создания продукта, потребительские свойства которого усиливают качественные изменения в жизни людей. Миссия показывает социальную роль организации во внешней среде, ее вклад в развитие общества, страны, города, отрасли, профессии. Назначение миссии — стабилизация и развитие бизнеса за счет подключения компании к ресурсам внешнего мира. Миссия — это мощный мотивационно-энергетический ресурс, позволяющий мобилизовать сотрудников. Миссия выходит за пределы бизнеса, но учитывает его специфику. Получение прибыли, удовлетворение потребностей покупателей, развитие технологий, повышение качества продуктов и услуг — это не миссия, а цели бизнеса. Не торопитесь формулировать миссию. Подумайте, нужна ли она вам сейчас? Но, если миссию сформулировать ярко и глубоко, она будет честно служить вам многие годы и медленно, но верно, вести вашу компанию к процветанию и успеху. Это очень сильный, но инерционный инструмент управления. Корпоративная идеология. Иерархия корпоративных ценностей Нашей жизнью управляют ценности. Мы можем их осознавать или не осознавать, но ценности, тем не менее, незримо ведут нас по жизненному пути и приводят к достижению вполне зримых результатов. Либо не приводят. Но, как известно, отсутствие результата — это тоже результат. Что же это такое — ценности? Понятие это — тонкое, воздушное, иррациональное и не поддается четкому определению. Вероятно, это нечто важное в жизни человека. Это то, на что мы, прежде всего, обращаем внимание, чему уделяем свое время, ради чего жертвуем силы и энергию. Это то, к чему мы стремимся и стараемся осуществить. Это то, чего мы хотим и страстно желаем, чтобы это было в нашей жизни. Это наши жизненные ориентиры и приоритеты. Это наиболее значимые критерии выбора, предопределяющие наши решения в разнообразных жизненных ситуациях. Это наши представления о том, что должно и лучше. Это наши представления о счастье и совершенстве. Это основа нашей картины мира. Но сейчас не об этом. Обсудим феномен корпоративных ценностей. А если еще точнее, ценностей бизнес-организаций. Давайте рассуждать логически. Всякая деловая организация создается для достижения определенных целей. Другое дело, что создатели организации далеко не всегда и далеко не все цели своего детища могут уразуметь. Это приходит по мере взросления и компании, и ее владельцев. И с опытом приходит понимание, что организация — система многоцелевая. Она служит не только инструментом обогащения и роста социального статуса ее собственников, как это чаще всего представляется в процессе «зачатия» и зарождения. Оказывается, что бизнес-организация должна еще служить и другим людям. Носителями целей в бизнес-организации, помимо владельцев, выступают и персонал, и руководители, и сам бизнес в лице покупателей, поставщиков, инвесторов, органов власти, населения и даже конкурентов. Когда организация рождается и начинает свою деятельность, очень скоро выясняется, что всем от нее что-то надо, все от нее что-то требуют. Интересно, как они вообще жили раньше, когда организации не было?? Так или иначе, это факт. Цели бизнес-организаций постепенно вырисовываются с учетом интересов различных групп влияния. Это и есть их цели! Организация не свободна, она себе не принадлежит, ибо вынуждена «обслуживать» носителей своих целей. Но цели формируются под влиянием ценностей. Чьих ценностей? Вероятно, тех же самых лиц, кто втянут в орбиту бизнеса и заинтересован в результатах работы организации. Они, сами того не ведая, проецируют собственные ценности на ценности нашей организации. Возникает гремучая смесь разнородных ценностей, зачастую несовместимых и противоречивых. Как, например, можно примирить такие ценности, как «безопасность» и «рост бизнеса», хотя обе они служат интересам владельцев? Или «предприимчивость, риск» (ценности от собственников) и «стабильность, уверенность в будущем» (ценности от персонала)? Или «порядок, дисциплина» (ценности от руководителей) и «творчество, свобода» (ценности от персонала)? Или «качество, клиентоориентированность» (ценности от потребителей) и «темп, скорость» (ценности от собственников)? Или «доходность, прибыльность» (ценности от собственников) и «стратегичность, управляемость» (ценности от руководителей)? Подобные дилеммы можно продолжить. Все эти ценности в той или иной мере противоречат друг другу и отчасти реализуются за счет своих «оппонентов». Чтобы навести порядок в ценностях, их полезно для начала привести в систему. Например, можно построить иерархию ценностей, описанную в книге проф. Пригожина А.И. «Цели и ценности». Первый уровень — базовые ценности. Это ценности, жизненно важные и необходимые для выживания предприятия. Если их не будет, то судьба у организации будет сложной и недолгой. Они подобны первичным, базовым потребностям по А.Маслоу. Но только лишь подобны, поскольку имеют совсем иное содержание и смысл. Какие же эти ценности? Рискну предположить, что их как минимум три: управляемость, качество, развитие. Второй уровень — прикладные ценности. Эти ценности важны для успеха предприятия. В зависимости от особенностей бизнеса к ним могут относиться инновационность, проактивность, доверие, обязательность в отношениях, командность в работе, конкурентность, бесконфликтность, эффективность, профессионализм, безопасность, бережливость, креативность, оптимизм, время, дисциплина, честность, этичность, синергия, лидерство и др. Прикладные ценности подчеркивают те или иные критические факторы успеха, учитывая специфику отрасли и рынка предприятия. Третий уровень — ценности-идеалы. Они важны не для выживания или успеха организаций, а важны потому, что собственники или руководители считают их важными. И все тут. Никаких комментариев. Это ценности миссионерские. Они выходят за пределы бизнеса. Например, национальные интересы; служение обществу; конкурентоспособность страны; развитие отрасли, города, региона, человека; здоровье нации; нравственность; духовность; справедливость; законность. Ценности-идеалы присущи тем предпринимателям, кто видит смысл своей жизни не только в самой жизни, а в чем-то еще, выходящим за пределы жизни. Так формируется корпоративная идеология. Это система идеалов, прикладных и базовых ценностей, определяющих цели и судьбу предприятия. Ценности — это то, что важно для бизнеса. Это то, что обеспечивает его выживание, успех и выполнение миссии. Что такое бизнес-идея? Бизнес-идея Бизнес-идея — это определение вашего бизнеса. Это как бы мини-VISION в той части, которая касается его рыночной составляющей. Стратегическое видение может затрагивать различные аспекты: и долгосрочные финансовые цели, и положение компании на рынке, и организационный дизайн, и ключевые ресурсы компании, как материальные, так и нематериальные. А бизнес- идея — это краткое описание рыночной проекции VISION. Бизнес-идею, кстати, часто путают с миссией. Если миссия, как мы знаем, должна выходить за пределы рынка и показывать влияние организации на развитие социума, то бизнес-идея определяет функции вашего бизнеса и в общем случае отвечает на вопросы: Что мы делаем? Какими видами деятельности занимаемся? Какие продукты производим и продаем? На какие группы или категории их можно разделить? Для кого мы это делаем? Кто наши целевые потребители или клиенты? Где они находятся? С какой пользой? В чем ценность наших продуктов для клиентов? Какие потребности они удовлетворяют? Какие задачи помогают решать? В чем наша уникальность? Чем мы отличаемся от конкурентов? В чем состоят наши конкурентные преимущества? Почему клиентам выгоднее покупать именно у нас? Сформулируйте бизнес-идею вашей компании и оформите в виде небольшого текста (не более, чем полстранички), ознакомьте с бизнес-идеей всех сотрудников, доведите ее до сведения ваших постоянных и потенциальных клиентов, разместите на главной страничке сайта, буклета и в других рекламных материалах, транслируйте ее во внешний мир по всем каналам коммуникации, чтобы рынок четко позиционировал вашу компанию и понимал, зачем вы ему необходимы и почему покупать лучше у вас, а не у ваших многочисленных конкурентов (даже в том случае, если вы открыли «голубой океан»). Стратегический принцип Краткое выражение сути стратегии компании Наряду с миссией и бизнес-идеей еще одним посланием как для внешней, так и для внутренней среды компании, является стратегический принцип. Это еще более краткое (по сравнению с бизнес-идеей) выражение сути стратегии, напоминающее слоган бренда, но предназначенное не для создания образа и привлечения внимания к торговой марке, а для передачи информации об особенностях и сущности стратегии организации. В формулировке стратегического принципа необходимо выделить и отразить корпоративный «генетический код», отличающий вашу компанию от конкурентов. В этом смысле стратегический принцип служит для «подсветки» уникальности вашего предприятия, его «отстройки» от конкурентов и занятия четкой позиции в сознании покупателей. И не только покупателей, а всех заинтересованных сторон: партнеров, инвесторов, поставщиков, органов власти, сотрудников организации. Особенна важна четкая и ясная формулировка стратегического принципа именно для руководителей подразделений и всех сотрудников в условиях стремительного роста бизнеса, разукрупнения предприятия, децентрализации управления и расширения полномочий работников, бурных технологических изменениях и усиления нестабильности внутри организации. Это инструмент, рассчитанный на долгосрочную пользу. Его предназначение и польза в том, чтобы в емкой, запоминающейся фразе донести до работников смысл стратегии компании, потому что даже самая яркая и блестящая стратегия бесполезна, пока люди не поймут ее настолько хорошо, чтобы гибко действовать в соответствии с ней как в ожидаемых, так и в неожиданных ситуациях. Стратегический принцип поддерживает фокусировку растущей компании на реализацию выбранной стратегии и, вместе с тем, в рамках обозначенных границ ни в коей мере не ограничивает руководителей и сотрудников «на местах» в творческом принятии гибких решений, учитывающих возникающие угрозы и возможности. В общем, стратегический принцип компании устанавливает четкое правило: «что не запрещено, то разрешено». А не запрещено все, что данному принципу соответствует, и запрещено все, что не соответствует. Соблюдайте стратегический принцип и действуйте по своему усмотрению. С уважением, команда Moscow Business School

В предыдущей статье мы поговорили о качестве целей организации. Но даже высокое качество целей — не гарантия того, что они будут достигнуты. Одна из основных причин этого — феномен рассеивания целей. Что такое рассеивание целей? Впервые об этом явлении я также узнал из работ моего учителя проф. Пригожина А.И. В дальнейшем, работая, как бизнес-тренер и консультант, в самых разных организациях, наблюдая за работой предприятий и общаясь с руководителями разных уровней, лично убедился в том, что этот феномен — не просто красивая метафора, но действительно серьезная организационная патология, портящая жизнь многим предприятиям. В чем он заключается? Всем известно, что цели организации — финансовые, рыночные и др. — могут быть достигнуты только через деятельность подразделений и сотрудников. Стало быть, их необходимо как-то передать «вниз» на нижние уровни управления. Если это сделано грамотно, то у каждого подразделения и сотрудника должны появиться собственные цели (т.е. подцели общефирменных целей), достижение которых обеспечивает достижение целей всей организации. Все понятно, все правильно. В теории. А на практике этого не происходит. Или происходит, но все равно с существенными отклонениями от запланированных результатов. Почему? Виной всему — рассеивание целей. Дело в том, что при передаче целей на уровень подразделений и далее происходит их постепенное размывание, искажение, рассеивание. В результате цели организации «доходят» до сотрудников в таком неприглядном виде, что, если их собрать воедино, как детские паззлы, то общая картинка не складывается. То есть общие цели не достигаются. Дело плохо. Это признак неуправляемости организации. В чем же дело? Почему это происходит и, как следствие, организацию начинает заносить, как неуправляемый автомобиль на скользкой дороге? А происходит это по самым разным причинам. Впрочем, об этом чуть позже. Причины рассеивания целей Итак, мы разобрались, в чем заключается феномен рассеивания целей компании. Но почему это происходит? В чем его причины? Почему организации теряют управляемость? «Вибрация» целей Коммуникативные «тромбы» Личный интерес Бюрократия Клики «Структурный фетишизм» Позиционные конфликты Автаркия подразделений Во-первых, при передаче информации от руководителей к сотрудникам происходит «вибрация», искажение целей, как в детской игре «испорченный телефон». Либо руководители не могут четко сформулировать цели и задачи для своих подчиненных, либо подчиненные их неверно понимают, но так или иначе, проходя последовательно «сверху-вниз» изначальные требования подчас изменяются до неузнаваемости. Во-вторых, могут возникать «коммуникативные тромбы», т.е. информация где-то может застревать и пропадать. Например, получив цель от своего начальника, руководитель подразделения забыл или сделал вид, что забыл, сформулировать цели для своих сотрудников. А может, просто решил сделать это сам, но не справился. Так или иначе, цель «зависла», так и не став фактическим результатом. В-третьих, сами сотрудники, получив цели от руководителей, накладывают на них свой личный интерес, переформулируют их «под себя». Ведь, если организация в должной мере не заботится о сотрудниках, они вынуждены позаботиться о себе сами. И часто за счет организации. Например, сотрудники отдела сбыта наряду с утвержденными планами продаж своей компании берут на себя «повышенные обязательства» и начинают продавать «левую» продукцию, используя клиентскую базу предприятия. В-четвертых, это хорошо известное явление бюрократии. Но это не то, что вы могли подумать. Бюрократия — это не беганье по кабинетам и инстанциям за многочисленными подписями. Это плохая организация бизнес-процессов компании, создающая почву для бюрократии, но еще не сама бюрократия. А бюрократия («власть рабочего места») — это стягивание дополнительной власти на себя с целью приподнять собственный статус и значимость внутри компании, пользуясь своим служебным положением и полномочиями. Разумеется, во вред самой компании. Бюрократом может быть любой сотрудник в организации — от уборщицы до генерального директора. Примеров тому множество. В-пятых, это разнообразные клики. Клика — это сговор некоторых работников внутри организации, чтобы, пользуясь ее ресурсами и возможностями (материальными ценностями, репутацией, связями, клиентской базой и т.д.), достигать собственных целей вопреки интересам организации. Например, это клики, создаваемые для хищения продукции предприятия (в одиночку не справиться!), для зарождения и развития нового бизнеса внутри компании с последующим уходом из компании вместе с ее клиентской базой и др. Шестая причина — «структурный фетишизм». Это явление приводит к тому, что внутренние, «структурные» цели организации начинают преобладать и постепенно вытеснять внешние цели организации. Так, в результате роста и создания новых подразделений внутренняя жизнь организации усложняется настолько, что сотрудникам попросту некогда заниматься своей основной работой и обслуживать клиентов предприятия. Они вынуждены «активно взаимодействовать» с другими подразделениями, предоставлять им какую-то информацию, оформлять многочисленные документы и отчетность и т.п. Седьмое — это позиционные конфликты, т.е. противоречия между интересами различных должностных позиций и подразделений. Эти противоречия заложены уже в саму природу организаций и полностью избавиться от них невозможно. Например, это противоречия между интересами отделов маркетинга и продаж, маркетинга и производства, конструкторами и технологами, начальниками и подчиненными, финансовой службой и всеми остальными. Понятно, что борьба за свой «ведомственный» интерес затмевает общие цели организации. О них просто забывают. И, наконец, в гипертрофированной форме позиционные конфликты вырождаются в т.н. автаркию подразделений. Это обособленность подразделений, их замкнутость на решении своих собственных задач в отрыве от общих целей компании. В результате каждый отдел, участок, цех работает исключительно на себя, не зная и плохо понимая, что происходит вокруг и какие цели стоят перед организацией вообще. В итоге нет должного взаимодействия подразделений или сотрудников, и бизнес-процесс останавливается. Там, где должен протекать бурный ручеек, возникают запруда и болото. Безусловно, этими явлениями не исчерпываются все возможные причины рассеивания целей. Но их важно осознавать и понимать, что же на самом деле скрывается за уставшим взглядом и тяжелым вздохом генерального директора: «В прошлом квартале наша компания вновь не выполнила план по прибыли». Но как с этим бороться? Метод управления по целям Можно ли полностью устранить рассеивание целей организации? Нельзя. Это болезнь неизлечимая. Но можно снизить ее остроту путем применения метода управления по целям. Особенности и нюансы управления по целям мы еще будем рассматривать в дальнейшем, а сейчас лишь рассмотрим основную идею этого метода. Цели организации Ключевые показатели целей — KPI Убежден в том, что организации, которые этот метод не используют, обречены на постепенное разрушение, хаос и деградацию. Впервые идею метода сформулировал классик и теоретик менеджмента Питер Друкер еще в 50-х годах прошлого века. Суть метода проста. Во-первых, для того, чтобы цели организации достигались, они должны быть четко определены и сформулированы. При этом цели должны быть не только финансовыми, но и нефинансовыми, т.е. отражать различные аспекты деятельности организации: положение на рынке, производство и продажи, управление персоналом, инновации и разработки и т.д. Иначе говоря, система целей должна быть сбалансированной. Во-вторых, цели организации должны без искажений передаваться на уровень подразделений (бизнес-единиц, департаментов, отделов, служб, цехов) в соответствии со структурой организации. Таким образом, происходит каскадирование целей и их распределение по структурным подразделениям. Каждое подразделение получает свой набор целей. Но при этом подразделения должны знать не только свои цели, но и общие цели организации, и согласованно взаимодействовать между собой для их достижения. В-третьих, цели подразделений могут быть доведены до уровня сотрудников. В итоге каждый сотрудник получает свои цели, достижение которых должно обеспечить достижение целей подразделения и организации. Но этот метод не безупречен. Он подвергался и до сих пор подвергается жесткой критике. Но под влиянием критики метод управления по целям постоянно совершенствовался, оттачивался, изменялся и преобразился настолько, что Питер Друкер, наверное, с трудом узнал бы свое детище. В настоящее время известны различные технологии, построенные на основе классического управления по целям: «Управление эффективностью работы — Performance Management», «Сбалансированная система показателей — Balanced Score Card», «Цели и ключевые результаты — Objectives and Key Results». Профессиональный подход к построению системы KPI Современная технология управления по целям реализована в методике KPI-Pro. Что это такое? Это proфессиональный подход к разработке и внедрению системы целевого управления на основе KPI. Она включает в себя ряд обязательных этапов, которые необходимо выполнить, чтобы построить гармоничную и стройную систему показателей, обеспечивающих достижение целей бизнеса: Разработка организационной философии. Определение бизнес-модели и стратегии компании. Формулирование стратегических целей и задач. Определение программ и проектов развития. Оптимизация организационной структуры. Определение должностного функционала сотрудников. Проектирование системы KPI. Разработка системы оплаты по результатам работы (PRP). Тестирование и внедрение системы. Развитие системы BSC/KPI/PRP. Профессиональный подход к разработке системы KPI Если мы что-то из перечисленных этапов забудем и пропустим, то получим в лучшем случае систему неработающую, а в худшем — работающую «криво» и уводящую организацию в сторону от достижения ее целей. Так что, давайте не будем ничего пропускать, а будем действовать последовательно и профессионально. Ведь разработка ключевых показателей деятельности фирмы — дело ответственное и непростое. Система KPI — очень сложный и острый инструмент, который может легко превратиться из панацеи в головную боль, если не уметь им пользоваться и не понимать все его тонкости, возможности и ограничения. С уважением, команда Moscow Business School

В каждой организации есть сотрудники, которые выделяются из общей массы. Некоторые из них чрезвычайно эффективны в управлении проектами/процессами либо обладают развитыми техническими способностями, эрудицией. Сотрудник с высоким потенциалом (HiPo) — это человек, обладающий стремлением, способностями и мотивацией подняться до руководящего уровня в компании и добиться успеха на руководящей позиции. HiPo сотрудники являются довольно результативным на своих текущих должностях и проявляют стремление к расширению своей зоны ответственности. Они быстро соображают, способны проявлять инициативу и обладают soft skills, которые подходят для того, чтобы стать следующим поколением лидеров\руководителей в организации. Считается, что эти люди являются наиболее талантливыми, наиболее мотивированными и с наибольшей вероятностью займут ответственные посты в компании в будущем. Чтобы помочь этим сотрудникам продуманно и эффективно подготовиться к руководящим и лидирующим ролям, компании часто создают специальные программы для сотрудников с высоким потенциалом (HiPo). В американских компаниях HiPo специалистов обычно выявляют посредством оценки 360°, которая состоит из отзывов их непосредственного руководителя и нескольких коллег, с которыми они работают, а также подчиненных (если есть). Таким образом в результате данной оценки есть возможность получить отклики от 10 и более экспертов и сформировать некую объективную оценку выраженности способностей, навыков, знаний HiPo сотрудника. Если говорить о типичных компетенциях, которые оцениваются в отношении HiPo специалистов, то чаще всего оцениваются: Технические профессиональные знания Они имеют хорошую теоретическую базу и экспертизу в профессиональной области. У них высокий IQ, и они могут легко усваивать новые знания и применять их в своей работе. Они проявляют дальновидность, креативность и воображение. Инициативность и способность добиваться результата Способность предлагать идеи и нести ответственность за их реализацию. Уверенность в себе и влияние на других людей Этот навык включает в себя способность справляться с давлением и невзгодами. Они ведут себя достойно и добросовестно и способны развивать и поддерживать позитивные, конструктивные отношения со своими коллегами. Целеустремленность Сотрудники HIPO обладают необходимой трудовой этикой, мотивацией и амбициями, чтобы преуспевать в своей работе и продвигаться по служебной лестнице. Они готовы справляться с личными трудностями для продвижения в карьере, удерживать внимание и мотивацию на достижении целей. Последовательность в выполнении обязательств Это действительно важная характеристика для лидера — способность говорить «это будет сделано» и действительно это делать, не бросать «слов на ветер». Часто под HiPo сотрудниками также понимают высокоэффективных сотрудников, однако не все результативные сотрудники обладают лидерским потенциалом и навыками взаимодействия с командой. В дополнение к указанным навыкам можно отметить, что люди в программах HiPo, как правило, ведут себя в соответствии с корпоративными ценностями компании. Например, если в организации существует культура, в которой большое значение придается позитивности при общении, то HiPo сотрудники демонстрируют эту черту ярко и без наигранности и лицемерия. Стратегия работы с HIPo специалистами. Стратегия работы с HIPo специалистами должна предусматривать следующие подходы: Вариативность карьеры внутри компании Сотрудники с высоким потенциалом нуждаются в разнообразии выбора и вклада и стремятся к нему. Эта базовый принцип может поддерживать их вовлеченность в долгосрочной перспективе. Они ориентированы на будущее и организованы, что заставляет их интересоваться тем, что будет дальше. Важно предусматривать для них не узкую дорожку, а множество возможностей для развития карьеры. Сложные вызовы и задачи Для HiPo важно предоставление частых и эффективных заданий. Людям с высоким потенциалом проложит это поможет в отработке практических навыков и глубокому прикладному обучению, что, в свою очередь, поддержит их страсть и энтузиазм, а также утолит их жажду больших достижений. Предоставление HIPO возможности постоянно сталкиваться с трудностями, получать дополнительную информацию и навыки и предпринимать действия поможет развить их способность проявлять инициативу. Регулярная обратная связь Предоставление честных и подробных откликов о работе сотрудника с высоким потенциалом поможет сохранить динамику работы HiPo. Важно регулярно, не менее 1 раза в неделю встречаться с участником программы и обсуждать с ним текущие трудности в работе, барьеры, возможности, варианты дальнейших действий, отмечать достижения и помогать в корректировке поведения, которое может тормозить развитие. Лучшей формой обратной связи для этих целей может быть коуч-формат. Открытость корпоративной культуры Мы должны стремиться к созданию атмосферы, способствующей интеллектуальным беседам и полезному обмену мнениями между нашими HiPo и более опытными и мудрыми руководителями компании. Знания и мудрость, привнесенные в молодые и свежие умы HiPo, благоприятно повлияют не только на отдельных сотрудников, но и имидж компании и развитие благоприятной развивающей атмосферы внутри коллектива. Такой подход помогает создать прочные духовные связи, ассоциации как внутри вашей компании, так и за ее пределами, привлекая внимание новых кандидатов с пытливым умом и желанием работать в кругу единомышленников. По мнению ТОП менеджеров американских компаний при обучении HiPo специалистов необходимо придерживаться схемы 70:20:10. Это означает, что 70% усилий стоит уделять практической работе, разбору типовых и уникальных кейсов. Обучение на основе опыта безусловно очень полезно, поэтому стоит поручать сотрудникам с высоким потенциалом сложные проекты и увлекательные, стимулирующие задачи, которые позволяют им использовать имеющиеся возможности и полностью раскрыть свой потенциал. Руководству компаний не стоит концентрироваться на том, чтобы подавлять и изнурять HiPo специалистов. Вместо этого следует помогать им, поддерживайте их рост и продвижение. 20% усилий важно уделять обратной связи и развитию сотрудничества. Как упоминалось выше, ответственность руководства заключается в создании здоровой и конструктивной интеллектуальной среды, в которой HiPo могут общаться и учиться у опытных руководителей вашей компании. Позвольте вашим выдающимся талантам учиться только у лучших. Соедините HiPo с людьми, которые соответствуют их областям знаний, и вы получите значительные выгоды. Коучинг и наставничество ваших сотрудников им более необходимы, чем просто оценка эффективности. И только 10% усилий стоит уделять формальному обучению. Это могут быть самообучение или тренинги, курсы повышения квалификации. Все компании сталкиваются с трудностями при поиске сотрудников с высоким потенциалом. Но даже найдя их, далеко не всегда руководство способно их мотивировать и удержать. Происходит это как правило из-за несистемной, изменчивой политики в части персонала. Кроме того, работа по сопровождению программ HiPo требует больших ресурсов как временных, так и человеческих, финансовых. Однако реализация таких программ окупается наличием вовлеченных, компетентных лидеров, готовых развивать свою компанию. Компании, обладающие стратегическим планированием и системным подходом в управлении чаще осознают потребность и выгодность HiPo программ по сравнению со сложностями поиска сотрудников с высоким потенциалом на рынке труда. Становление и развитие работы с HiPo сотрудниками также должно сопровождаться развитием корпоративной культуры, в которой культивируется система продвижения по службе, в которой управление сотрудниками с высоким потенциалом относится к числу ее главных приоритетов. Внедрение указанных мер позволит значительно усилить процесс развития ваших HiPo сотрудников и в долгосрочной перспективе обеспечит организацию подготовленными и вовлечёнными руководителями высшего класса, способными решать сложные и амбициозные задачи вашей компании. Автор статьи Шутов Игорь Юрьевич Юрист, корпоративный психолог, эксперт-практик в области кадровых рисков и аудита, внедрения технологий нормирования и оптимизации труда, проведения экологичных увольнений, кросс-функционального взаимодействия и управления конфликтами С уважением, команда Moscow Business School

Для многих сегодня очень важным становится самореализация и достижение личных целей. Конечно, цели у всех разные и зависят от ваших ценностей и приоритетов. Кто-то задумывается о смысле жизни и задает себе вопросы: а какова моя личная миссия, что я внес ценного для общества, мира? У кого-то цели связаны с ростом доходов, чтобы можно было быть более свободным, купить квартиру, обучить детей и т.д., у кого-то цель — стать известным, у других — в реализации проектов или в новой профессии. Если цели связаны с ростом доходов, то приходится учитывать не только ценности и предпочтения, ваши сильные стороны и опыт, но и потребности рынка, то есть задать себе вопрос: за что рынок готов платить вам деньги? Важно найти пересечение: ваши ценности и интересы, ваш опыт и спрос на рынке, деньги за ваши услуги/товары. Рекомендации некоторых экспертов типа: занимайся любимым делом и ты будешь получать большие доходы, это скорее миф или исключение. Если любимое дело не пользуется спросом, то оно так и останется на уровне хобби. Если у вас есть другие доходы, например, от сдачи квартиры в аренду, то, конечно, можно заниматься всю жизнь любимым делом и тогда ваша цель: самореализация. Каждый год я провожу личную сессию по разработке целей на год, потом составляю план действий и в конце года подвожу итоги. А вы ставите себе цели, если да, то на какой период? Итак, чтобы эффективнее и быстрее достичь целей, для начала нужно определиться в целях с учетом ваших ценностей, знаний и навыков. Какая деятельность доставляет вам удовольствие, какая цель вас вдохновляет? Для этого используем логические уровни Дилтса. Далее определяем корневые причины, мешающие достижению ваших целей. Это не обязательно внешние причины, это могут быть ваши установки, убеждения, вызывающие сопротивление вашему движению вперед. Можно использовать ДТР — дерево текущей реальности. . Чтобы быстрее достичь цели, нужно найти такую, которая будет вызвать драйв, вдохновение, чтобы глаза «горели» и хотелось вставать раньше по утрам.... На следующем этапе разрабатываем карту ее достижения с использованием методологии PBSC-системы сбалансированных личных целей по составляющим: финансы, клиенты, процессы, ресурсы. Причем, в карте задействуем причинно-следственные связи. Если для вас на этот год в приоритете получение дохода, то сверху будут финансовые цели. То есть, например ваша карта будет выглядеть следующим образом: Если же у вас есть постоянный доход, например от сдачи недвижимости в аренду, а цель этого года: здоровье свое и семьи, то на верхнем уровне у вас может быть клиентская составляющая — это ваша семья или составляющая ресурсы и развитие. Например: достичь ресурсного состояния и стать экспертом в области нутрициологии, health-коучинга. Внутренняя составляющая будут зависеть от вашей главной цели: в первую очередь- это создание вашего продукта или услуги, в соответствии с потребностями целевой аудитории. Далее, могут быть методы продвижения: соц.сети, выступления, методы продаж («воронки»), рекомендации, методы привлечения клиентов, например, бесплатная первая консультация и другие варианты. Самое главное, что мы подбираем инструменты в соответствии с вашими предпочтениями. Один вариант: вы страстно желаете выступать на сцене и тогда мы используем этот метод для продвижения. Но, если вы ненавидите выступать, для вас выступление на сцене — это огромный стресс и поглощение вашей энергии, то тогда выбираем другой метод продвижения для вас, например, контекстную рекламу через социальные сети или ведение индивидуальных консультаций, то есть тот вариант, который больше подходит вам и вызывает положительные эмоции. В составляющей Ресурсы и развитие определяем какие ресурсы нужны вам для достижения целей: команда или помощник, деньги, время, ваше здоровье и, наконец, какие компетенции вам нужно развить в этом году для достижения ваших целей. Например, вы решили выступать на сцене, тогда вам нужно освоить навыки публичного выступления или вы решили продвигаться в социальных сетях, то здесь есть выбор: вы можете обучиться навыкам SMM или нанять себе помощника, который будет этим заниматься. А если вы решили стать нутрицологом, health-коучем, то выбираете соответствующий курс и получаете знания, навыки и Диплом о профессиональной переподготовке, дающий вам право оказывать соответствующие услуги. Что еще нужно учесть? Ваше состояние здоровья и энергии. Хватит ли вам энергии, чтобы выполнить поставленные цели? Чтобы быть в ресурсе не только сегодня, но и в будущем и после достижения целей не уйти в истощение и болезнь. Если у вас усталость, слабость, нет сил, то разработанные в карте цели так и останутся на бумаге. Поэтому проводим диагностику здоровья, сдаем чек-ап анализов, разрабатываем план оздоровления с помощью коррекции питания, образа жизни, физической активности, сна и убираем дефициты витаминов и минералов в организме. Таким образом, вы получаете карту ваших целей на 20024 год и маршрут ее реализации. Осталось поставить сроки достижения каждой цели по каждой составляющей ( для этого разрабатываем таблицу целей, сроков и действий) и начать действовать. с учетом приоритетов. В результате обучения вы: Определитесь с целями или с выбором своего дела/профессии на основе определения ваших ценностей с помощью логических уровней Дилтса. Разработаете карту достижения личных сбалансированных целей: PBSC. Познакомитесь с методом диагностики для определения корневых причин, препятствующих достижению целей — ДТР. Получите инструменты и рекомендации для повышения своей энергичности, ресурсности и продуктивности для быстрого достижения целей. Получите практические рекомендации по правилам хорошего сна, работе со стрессом и физической активности для повышения энергичности и улучшения здоровья. Научитесь правильно выбирать нутрицевтики для повышения энергичности и сохранения ресурсного состояния с учетом их формы, усвояемости и сочетаемости. Важно, что только на семинаре вы сможете объединиться в группы по ценностям и целям и разработать карту PBSC с помощью идей, предложений ваших коллег. Иногда взгляд со стороны позволяет найти тот путь или способ, которые вы никогда бы не смогли обнаружить в одиночку, потому что раньше не обратили бы на него никакого внимания, даже если знали о его существовании. Но если у вас нет временного ресурса, а именно 2 дней на обучение и работе на семинаре, вы можете воспользоваться индивидуальным коучингом по достижению целей. Успехов в достижении личных целей! С уважением, команда Moscow Business School

«Быстрее осмысливается то, что эмоционально прочувствовано» Себастьян-Рош Николя де Шамфор, французский писатель, мыслитель, моралист. Аргументация в продажах — важнейший навык, безусловно влияющий на закрытие сделки. В зависимости от стадии принятия решения о сотрудничестве, на которой находится клиент, у него есть определенные ожидания от использования продукта, который ему предлагают приобрести, и он соотносит аргументы продавца со своими ожиданиями и критериями выбора. В конечном итоге эти аргументы либо убеждают его в том, что продукт решит его проблемы, удовлетворит его потребности, будет представлять для него ценность, либо нет. Виды аргументов В данной статье я предлагаю следующую их классификацию: Рациональные Технические («Наше оборудование сделано из стали марки Х, что позволяет увеличить срок его службы в 2 раза по сравнению с существующими аналогами в данном классе»). Логические (принцип из А следует Б: «Став клиентом нашего банка сегодня, Вы уже завтра сможете распоряжаться своими денежными средствами безо всяких лимитов»). Финансовые («Сэкономив сейчас на страховке 2000 р., Вы рискуете потерять в десятки раз больше») Эмоциональные («Наша компания своего рода „Сапсан“ в мире юридического консалтинга. Работаем четко и быстро»). Все эти виды аргументов тесно связаны между собой и могут дополнять друг друга. Однако сейчас остановимся на роли эмоциональной аргументации. Проводя предтренинговую диагностику отделов продаж в различных отраслях бизнеса, я столкнулся с тем, что продавцы чаще приводят технические, логические и финансовые аргументы, не уделяя должного внимания эмоциональному воздействию на клиента. В результате складывается ситуация, когда клиент слышит примерно одну и ту же презентацию от представителей разных компаний, в которой меняется зачастую только название самой компании. Как следствие, клиент делает свой выбор, отталкиваясь только от цены. Если ваша компания продает за счет демпинга, скидок, то такой подход еще имеет место быть. Если же задача продавать дороже конкурентов, создавать ценность продукта и увеличивать его маржинальность, то использования только рациональных аргументов здесь недостаточно. Вы можете мне возразить, что есть категория клиентов, которые не хотят лишней воды и хотят слышать цифры, факты, выгоды, характеристики. Конечно, есть такая категория. В тоже время, все мы люди и, соответственно, ничто человеческое нам не чуждо. А это значит, что даже самый убежденный технарь подвержен эмоциональному воздействию. Да, может быть, в меньшей степени, чем убежденный гуманитарий, но все равно подвержен. И игнорирование этого воздействия лишает продавца дополнительной возможности влияния на собеседника. В подтверждение данной мысли приведу выдержку из «Директивы для фронтовых пропагандистов» Верховного командования Вермахта. Идеологическая машина Третьего Рейха одна из самых результативных за всю историю человечества (и одна из самых кровавых). Однако с точки зрения продажи у них есть, чему поучиться. Как ни крути, а продажа, как и пропаганда — это прежде всего продажа идеи. «Человек больше всего подвержен эмоциональному воздействию, поэтому значительно эффективнее обращаться к его чувствам, а не к разуму». В интересах повышения эффективности психологического воздействия необходимо также принимать во внимание особенности работы эмоций: Для выработки временных, непродолжительных установок личности лучше использовать эмоциональную форму обращения. Для выработки сравнительно устойчивой ориентации личности, формирования фиксированных установок, сохраняющихся долгое время, более оправданно воздействие на рациональную сферу сознания. Эмоциональную и рациональную формы психологического воздействия необходимо использовать комплексно. Начинать всегда лучше эмоционально, последующая часть может быть рациональной. Тогда сила эмоционального обращения положительно настраивает объект к сообщаемой информации, пробуждает в нем интерес к рассматриваемым вопросам. А последующее обращение к рациональной сфере сознания делает психологическое воздействие более эффективным и продолжительным по времени. Итак, я вовсе не призываю отказаться при аргументации от рациональных аргументов. Я лишь предлагаю продавцам дополнить их эмоциональной составляющей. Зачем нужны эмоциональные аргументы в продажах. Обойти сознательный контроль и сопротивление изменениям. Например, метафора, меняя разговор по форме, но не по существу, воздействует на подсознание. Выделить себя из множества продавцов (особенно, когда клиент находится на стадии выбора). Рациональные аргументы у всех одни и те же. Применяя только их, продавец рискует быть таким же, как и его конкуренты. Разнообразить речь. Не надоело ли самим каждый день говорить одно и то же!? Можно не просто продавать, а продавать красиво. Порой клиенты выбирают компанию, ориентируясь на её привлекательность. Часто, аргументируя свой выбор, они говорят: «Они мне просто понравились», «Мне показалось, что они нам подойдут». Эти слова не относятся к области разума или логики, они относятся к области чувств, эмоций. Удовлетворение эмоциональных потребностей клиента — это то, за что он, в том числе, готов переплачивать. Что можно и нужно использовать в качестве эмоционального воздействия на клиента. Метафоры, эпитеты, аналогии, гиперболы, иносказания, истории, притчи, сказки, пословицы, цитаты, анекдоты, тосты, песни, рекламу, кино, фразеологизмы, яркие примеры, комплименты... Ну, и в первую очередь, конечно, разнообразное, соответствующее ситуации интонирование. Различным техникам продаж продавца научить гораздо проще, чем грамотному интонированию. Поэтому советую обращать на это внимание уже при приеме на работу. В принципе, первых 10 секунд при разговоре по телефону бывает достаточно, чтобы понять, насколько приятно и разнообразно звучит голос кандидата. Для тех же, кто хочет прокачать данный навык, рекомендую чтение художественной литературы вслух. Например, если есть дети, то это можно превратить в тренировку для себя и в игру для ребенка. Остановимся подробнее на таком приеме эмоциональной аргументации как метафора. Метафора — перенос названия с одного предмета на другой на основании их сходства. Метафора позволяет в краткой форме создать емкий образ. С помощью удачно подобранной метафоры продавец может донести свою мысль до клиента с любым уровнем интеллекта и экспертизы в рассматриваемом вопросе. Проще говоря, продавец будет понят и собеседником, отлично разбирающимся в продукте, и среднестатистическим потребителем. Как придумывать метафоры: нужно придумать/вспомнить какой-либо яркий образ/историю и провести аналогию сюжета этой истории с ситуацией у клиента по нашему вопросу. Либо наоборот — сначала ситуация у клиента, потом вспоминаем, на какую историю это похоже. Примеры: Метафора на возражение «Дорого» Иван Иванович, скажите, пожалуйста, Вы, когда покупаете продукты, наверняка, не всегда останавливаете свой выбор на самых дешевых!? Оно и понятно — никому не хочется, чтобы у него болел живот из-за некачественной пищи, да и вкусно поесть все любят. Я согласен, наши услуги обойдутся Вам несколько дороже, чем в другой компании. В тоже время это, как и в случае с выбором продуктов, обусловлено качеством и оперативностью предоставляемой услуги. Метафора на возражение «Не надо» Степан Петрович, Вы, уверен, помните замечательное произведение Льюиса Кэррола «Алиса в стране чудес». Там есть такие строчки «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!». В наше бурное время — это актуально, как никогда. Либо Вы задаете темп и двигаетесь к цели, либо за Вас это сделают Ваши конкуренты. Метафора на возражение «У нас есть поставщик» Егор Кузьмич, в сказке Валентина Катаева «Дудочка и кувшинчик» у девочки была возможность обладать либо дудочкой, либо кувшинчиком. У Вас же, к счастью, нет таких ограничений. Я предлагаю Вам сотрудничество не «вместо», а «вместе». Каждый человек думает по-разному. Например, для одного сравнение «как стеклышко» для одного вызывает ощущения чего-то чистого и прозрачного, то для дорого ощущения хрупкости. С одной целевой аудиторией эмоциональный аргумент может пройти, с другой нет. Многие продавцы ставят знак равенства между эмоциональным текстом и текстом с большим количеством прилагательных. Горячая поддержка, тёплый прием, живой отклик, волнующий образ — эти словосочетания уже давно никого не волнуют. Это речевые штампы. Из-за сверхчастого употребления сознание воспринимает их как «белый шум». Проще говоря, игнорирует. Метафоры быстро выходят в тираж, и у людей вызывают оскомину: «Пробить потолок», «Марафон во всех сферах», «Конвейер продаж», «Айкидо переговоров»... Вывод: меньше штампов, не слишком заумно (с учетом целевой аудитории), ситуационно и в меру. А какие эмоциональные аргументы лично вы применяете в работе? Если нет — что мешает? И в заключении статьи дам несколько проверенных собственным опытом рекомендаций, каким образом руководитель отдела продаж, HR может повлиять на использование менеджерами эмоциональных аргументов: Брать на работу начитанных художественной литературой кандидатов. Обращать внимание на голос кандидата уже при разговоре с ним по телефону. Не стоит тратить время на личную встречу, если уже по телефону речь кандидата неграмотная и эмоционально не насыщена. Это лечится долго. При анализе звонков, встреч с клиентами, публичных выступлений — акцентировать внимание менеджеров на эмоциональной стороне влияния на собеседника. Составить примеры эмоциональных аргументов, чтобы менеджеры понимали принцип их придумывания и применения. «Зашить» эти аргументы в скрипты. Отрабатывать эмоциональную аргументацию в деловых играх, на тренингах. Вы можете принять участие в семинаре по данной тематике: Как повышать конверсию продаж: навыки эффективной коммуникации и дожима. Повышение квалификации Желаю всем больших продаж и удовольствия от работы! Автор статьи Виталий Матюхин Эксперт-практик в области организации продаж, подбора и управления персоналом, переговоров и коммуникаций, преподаватель Moscow Business School. С уважением, команда Moscow Business School

Вы когда-нибудь чувствовали, что не заслуживаете своих достижений? Что окружающие переоценивают вас и вот-вот обнаружат, что вы только притворяетесь экспертом? Бывает ли вам сложно принять похвалу и комплименты? Вы не одиноки. Многие успешные люди сталкиваются с этими сомнениями. Это явление называется Синдромом самозванца, и наш новый курс поможет вам справиться с этим. Синдром самозванца — это не просто временное чувство неуверенности в себе, а более глубокая и сложная психологическая проблема. Люди, страдающие от этого синдрома, могут быть уверены, что их успехи — это всего лишь результат везения или внешних факторов, а не их собственных усилий и компетенций. Они часто чувствуют, что не заслуживают своих достижений и живут в постоянном страхе быть "разоблаченными" как мошенники. Причины возникновения Синдрома самозванца Причины возникновения Синдрома самозванца могут быть различными. Важно понимать, что это явление не связано с объективными достижениями человека. Даже самые успешные люди могут испытывать этот синдром. В основе его лежат глубинные психологические установки, которые формируются в детстве или на ранних этапах Семейное воспитание и ожидания от карьеры. Семейное воспитание и ожидания: Родители и учителя, ожидающие от ребенка постоянных высоких результатов, могут любую неудачу воспринимать как провал, а успехи не удостаивать вниманием, “чтобы не захвалить ребенка”. Это в будущем формирует постоянный фокус на неудачах у взрослого человека. Сравнение с другими: вас могли сравнивать с более успешными сверстниками в детстве, либо в современном обществе, где соцсети демонстрируют только лучшие моменты жизни других людей, вы начали сравнивать себя с более успешным и компетентными людьми. Это сравнение часто приводит к заниженной самооценке и ощущению, что ваши собственные достижения ничтожны. Обесценивание собственного вклада: Люди с Синдромом самозванца часто обесценивают свои успехи, потому что они дались легко и любой другой мог бы сделать то же самое. Они не видят в этом своего уникального вклада или таланта. Негативный опыт успеха и побед: если когда-то успех и достижения привели к зависти, травле и другим неприятным последствиям со стороны окружения, может заложиться подсознательная программа “оправдать” свой успех внешними факторами, что в будущем превращается в убеждение, что успех от вас не зависит.  Признаки Синдрома самозванца Рассмотрим основные признаки, которые могут указывать на наличие этого синдрома: Постоянная самокритика и сомнения в своих способностях: Люди-”самозванцы” убеждены, что их успехи не достойны внимания или что они были достигнуты случайно. Страх неудач и ошибок может быть настолько сильным, что люди избегают новых вызовов и возможностей, опасаясь, что не справятся и все увидят их некомпетентность. Дискомфорт во время похвалы и комплиментов, что заставляет сомневаться в искренности этих слов. Страдающие от этого синдрома люди склонны в ответ на хвалу объяснить свои успехи внешними факторами, удачей, обстоятельствами и отказываются от признания своих заслуг. Обесценивание своих успехов: Такие люди часто полагают, что сделанное дело было лёгким, не заслуживает внимания, и вообще все могут с этим справиться. Это приводит невозможности наслаждаться своими достижениями и усиливает чувство некомпетентности. Почему важно бороться с Синдромом самозванца? Синдром самозванца может оказать серьезное негативное влияние на карьеру и личную жизнь человека. Из-за постоянных сомнений в своих силах и страха неудачи можно упустить множество возможностей для развития и роста. Задержка в карьерном и финансовом росте: Люди, страдающие от Синдрома самозванца, могут избегать продвижения по службе или новых возможностей из-за страха не справиться с новыми обязанностями, что вызывает застой в карьере и бизнесе. Негативное влияние на личные отношения: Неуверенность в себе может распространяться и на личные отношения, вызывая ощущение, что вы не заслуживаете любви и признания, что приводит к трудностям в общении с близкими и партнерами. Психологическое и эмоциональное выгорание: Постоянный стресс при мысли, что вас скоро "разоблачат", могут привести к эмоциональному выгоранию, апатии, падению энергии, бессоннице и другим физическим симптомам. Негативное влияние на детей: когда мы несем ответственность не только за себя, но и за своих детей, каждый родитель должен понимать, что синдром самозванца незаметно влияет и на них, подает пример, от которого дети начинают воспринимать синдром самозванца как что-то нормально и в будущем сами начинают страдать от него и испытывать все сложности, с которыми вы боретесь сейчас.   Как отличить Синдром самозванца от здоровой критики? Не каждая, конечно, критика является голосом “Самозванца”. Важно научиться различать конструктивную критику, которая способствует росту, и негативные мысли, связанные с этим синдромом, например: Цель критики: Конструктивная критика направлена на улучшение и развитие. Она помогает понять, что можно сделать лучше и как двигаться вперед. В Критика же внутреннего самозванца направлена на подрыв вашей самооценки и уверенности в себе. Фокус: Конструктивная критика сосредоточена на конкретных действиях и результатах, а не на вашей личности в целом. Внутренний самозванец, напротив, критикует вашу личность, создавая ощущение, что вы некомпетентны и не достойны своих успехов. Факты: Конструктивная критика основана на фактах и объективных данных. “Самозванец” склонен обобщать, прогнозировать негативные последствия и преувеличивать ваши неудачи. Эмоции: Конструктивная критика обычно выражается в нейтральной и уважительной манере. Голос “самозванца” вызывает чувство вины, стыда и неуверенности, заставляя вас сомневаться в своих способностях. Баланс: При конструктивной критике учитываются как ваши сильные, так и слабые стороны. Люди с Синдромом самозванца склонны игнорировать свои достижения и успехи, сосредотачиваясь только на неудачах и недостатках. Что делать, если у вас Синдром самозванца? Осознание проблемы: Первый шаг к преодолению Синдрома самозванца — это признание его существования. Признайте, что ваши сомнения и страхи — это не объективная реальность, а результат ваших внутренних убеждений и установок. Самоанализ: Постарайтесь определить, какие ситуации и мысли провоцируют у вас чувство самозванца. Возможно, это происходит в определенных контекстах, например, на работе или в общении с более опытными коллегами. Работа с мышлением: Поскольку Синдром самозванца — это психическое явление, начните работать со своим мышлением. Заменяйте деструктивные убеждения о себе и своих достижениях на более позитивные и реалистичные.  Упражнения на повышение самооценки: Найдите упражнения, которые помогут вам укрепить уверенность в своих силах. Это могут быть техники визуализации успеха, ведение дневника достижений или практики благодарности, где вы отмечаете свои достижения и благодарите себя за усилия. Практическое применение: Ролевые игры и практика помогут вам применить новые навыки в реальных ситуациях. Найдите с людей или группы, в которых вы сможете обсуждать настоящие кейсы и случаи - это поможет вам лучше понять, как бороться с Синдромом самозванца в разных контекстах. Не позволяйте Синдрому самозванца мешать вам достигать новых высот и наслаждаться своими успехами. Представьте себе, что вы наконец-то перестаете сомневаться в своих способностях, и как меняется жизнь, когда вы начинаете по-настоящему верить в свою ценность и компетентность. Это возможно! Но для этого нужно сделать первый шаг навстречу своим новым возможностям и уверенности в себе. Важно осознать, что именно вы держите ключ к своим успехам, и именно вы можете избавиться от оков, которые накладывает на вас Синдром самозванца. Если вы хотите освободиться от Синдрома самозванца помните, что вы не одиноки. Исследования показывают, что до 70% людей испытывали сомнения, связанные с Синдромом самозванца. Однако те, кто смог преодолеть это состояние, сделали один важный шаг: они признали проблему и решили действовать. Вместо того чтобы позволять сомнениям управлять своей жизнью. Руководители и специалисты, которые хотят избавиться от этого синдрома и обрести уверенность в себе, должны понимать, что решение требует комплексного подхода. Это не просто вопрос изменения мышления и деструктивных убеждений – это трансформация вашего внутреннего состояния, ваших привычек и поведения. Это требует времени, терпения и готовности работать над собой. Поэтому наш курс “Управление синдромом самозванца и повышение уверенности” рассчитан на основательную работу в ходе 4-х встреч в течение месяца. Теория без практики малоэффективна. Комплексный подход к избавлению от “самозванца” включает в себя как теоретические, так и практические занятия. Важно не только понимать, откуда берутся эти чувства, но и уметь применять конкретные техники и инструменты для их преодоления. Именно поэтому на нашем курсе по управлению Синдромом самозванца мы предлагаем не только глубокое понимание природы этого синдрома, но и множество практических упражнений, которые помогут вам закрепить новые установки и развить уверенность в себе. Групповая поддержка также играет огромную роль в процессе избавления от “самозванца”. В группе легче обсуждать реальные кейсы, ловить инсайты, получать обратную связь и видеть, что ваши усилия приносят результаты. Поддержка со стороны других участников и профессиональных коучей создаёт благоприятную атмосферу для роста и развития. Те, кто не пожалеет времени и усилий на избавление от этого синдрома, получат значительные преимущества, научатся отстаивать свои позиции и границы в конфликтах, будут уверенно принимать решения и чувствовать гордость за себя и свою работу. Эти изменения сделают вашу жизнь и общение с окружающими более гармоничными. Важно также отметить, что деньги, потраченные на обучение и работу с профессионалами, вернутся вам сторицей. Уверенность в своих силах напрямую связана с карьерным ростом и увеличением дохода. Люди, которые верят в себя, чаще добиваются повышения, финансового поощрения, им легче ставить перед собой амбициозные цели и достигать их. Они становятся лидерами, которых уважают и к которым прислушиваются. Приглашаем вас на наш новый курс  “Управление синдромом самозванца и повышение уверенности”, где вы сможете подробнее узнать о том, как избавиться от от этого синдрома под присмотром и с помощью профессионального коуча и бизнес-тренера. Наши эксперты помогут вам пройти этот путь трансформации, научат вас эффективным техникам работы с негативными убеждениями и дадут инструменты для укрепления самооценки. На курсе вы также сможете закрепить полученные навыки и новое состояние уверенности в себе. Не упускайте возможности изменить свою жизнь к лучшему. Сделайте первый шаг навстречу уверенности, которая приведет вас к новым успехам и достижениям. Запишитесь на курс  “Управление синдромом самозванца и повышение уверенности” прямо сейчас и начните свой путь к свободе от “самозванца” и обретению подлинной уверенности в себе. С пониманием и поддержкой, Ваш бизнес-коуч Лилия Абраменко

Продажи в сфере услуг кардинально изменились за последние годы под влиянием цифровизации, изменяющегося поведения потребителей, геополитических изменений и роста конкуренции. Какие методы остаются эффективными, а что уже перестало работать? Как адаптироваться к новым реалиям и увеличить объемы продаж, сохранив при этом качество и индивидуальный подход? В этой статье мы рассмотрим ключевые изменения, современные инструменты и проверенные стратегии для успешных продаж в сфере услуг. Сфера услуг — это самый быстро изменяющийся и болезненно реагирующий на любые изменения сектор экономики. Самый лучший, хоть и довольно заезженный пример, — пандемия. Люди не перестали покупать хлеб и молоко, но очевидно в период пандемии стали реже делать маникюр. А фитнесом большая часть перестала заниматься вовсе. Особенно старшее поколение, которое пользуется гаджетами, но не интегрировало их в свою жизнь настолько, насколько это сделало поколение миллениалов. В отличие от товаров, услуги невозможно подержать в руках, оценить «здесь и сейчас», что добавляет сложности и хитрости в процесс их продажи. Мы продаем результат, авансом прося клиента поверить в качество наших услуг. Современный потребитель ожидает не только высокого качества самих услуг, но и удобства взаимодействия с компанией, персонализированных предложений и высокого качества обслуживания. Глобальная пандемия COVID-19 вызвала рост цифровой трансформации, что в свою очередь повлекло за собою сдвиг в поведении потребителей: они стали более требовательны и осведомлены, а конкуренция на рынке услуг заметно возросла. В связи с этим, многие традиционные методы продаж перестали работать, и компании столкнулись с необходимостью поиска новых, более гибких и эффективных подходов. В этой статье мы предлагаем рассмотреть, как изменились продажи в сфере услуг, какие методы остаются актуальными, а от чего уже стоит отказаться. Мы также обсудим современные инструменты, помогающие повысить качество и результативность взаимодействия с клиентами. Как все-таки изменились продажи в сфере услуг? Изменения в сфере продаж услуг можно разделить на несколько ключевых направлений: Увеличение роли цифровых каналов В последние годы клиенты всё чаще предпочитают приобретать услуги через интернет, используя мобильные приложения, социальные сети и онлайн-платформы. Даже телемаркетинг уже ушел в прошлое. Скажите, как часто лично Вы поднимаете трубку телефона, если видите неизвестный номер? А как быстро вы ее кладете, если слышите, что это бот или робот? Все это привело к тому, что компании вынуждены пересматривать свои стратегии, делая ставку на многоканальные продажи (омниканальность). Теперь успешные продажи включают как традиционные каналы, так и цифровые инструменты: чат-боты, CRM-системы, smm-каналы, вебинары и онлайн-консультации (что относится к онлайн-продажам). Изменение поведения потребителей. Клиенты стали более самостоятельными и информированными, что снижает необходимость классических методов прямых продаж. Большая часть пути покупателя (customer journey) теперь происходит до непосредственного контакта с компанией. Это значит, что качественный контент, отзывы и присутствие в интернете играют первостепенную роль. Люди хотят убедиться в репутации компании и получить всю нужную информацию ещё до контакта с представителем. Рисунок 1. CJM (customer jorney map – карта пути клиента или путь клиента) для клиента студии танцев и фитнеса «Своя жизнь». Запись на пробный урок. Введение запроса в Яндекс (1 шаг клиента) и Переход на сайт по объявлению (2 шаг клиента) Рисунок 2. CJM (продолжение). Запись на пробное(3 шаг клиента), процесс записи на пробное (4 шаг клиента), Целевой звонок (5 шаг клиента) Рисунок 3. Встреча в студии (6 шаг), Покупка клубной карты (7 шаг) Рисунки, приведенные выше, говорят о том, что только на 6 шаге клиента он оказывается в режиме офлайн. Все остальное делается в режиме онлайн Увеличение важности персонализации Классический массовый подход больше не работает: клиенты хотят чувствовать индивидуальный подход и внимание к их потребностям. Каждый клиент считает собственную потребность уникальной. Это означает, что компании должны предлагать персонализированные предложения, основанные на данных о клиентах, их предпочтениях и поведении. Методы, которые перестают или уже перестали работать Холодные звонки В мире, где люди могут получить всю нужную информацию о компании через интернет, результативность холодных звонков постепенно пришла к нулю. Более того, они вызывают раздражение у большинства клиентов, особенно среди молодого поколения, которое предпочитает онлайн-коммуникации и самостоятельный поиск информации. Массовые рассылки (или рассылки без персонализации) Безликие email-рассылки и спам больше не вызывают интереса. Даже если они попадают в папку «Входящие», клиенты с высокой вероятностью проигнорируют их. Вместо этого эффективными становятся email-кампании с точечной персонализацией и учетом интересов клиента. И современный интернет-маркетолог не обойдет своим вниманием такое направление как email-маркетинг. Грамотный email-маркетинг будет включать в себя триггерные цепочки писем, возможность анализировать дочитываемость писем, отписки от рассылок и прочие метрики, которые позволят «вести» клиента до продажи Продажи «в лоб» Агрессивный подход к продажам, когда менеджеры сразу переходят к коммерческому предложению без предварительного исследования потребностей клиента, также перестал быть актуальным. Клиенты ценят внимание к деталям и хотят, чтобы их потребность продавец понял прежде, чем предложил услугу. Какие методы работают? Контент-маркетинг Создание качественного, полезного контента стало одним из ключевых методов привлечения клиентов. Блоги, статьи, видео и подкасты, которые решают проблемы клиента, формируют доверие и репутацию компании как эксперта в своей сфере. Это работает прекрасно в тех сегментах, где клиенты предпочитают самостоятельно исследовать рынок. Социальные сети и SMM Продвижение через социальные сети остаётся одним из наиболее эффективных каналов для привлечения клиентов. Здесь важно не только размещать рекламу, но и строить отношения с аудиторией через контент, который вызывает эмоциональный отклик. Важно также реагировать на комментарии и запросы в реальном времени. CRM-системы и автоматизация бизнес-процессов Автоматизация продаж с помощью CRM-систем помогает лучше управлять взаимоотношениями с клиентами, отслеживать их потребности и предоставлять персонализированные предложения. Важно интегрировать все каналы взаимодействия с клиентом в единую систему для обеспечения плавного и непрерывного опыта и адекватной аналитики. Отзывы и репутация В условиях высокой конкуренции клиенты обращают внимание на репутацию компании. Положительные отзывы и рейтинги в интернете играют решающую роль при выборе услуг. Сбор и демонстрация отзывов клиентов, а также оперативное решение возникающих проблем — один из важных аспектов успешных продаж. Инструменты для повышения продаж Big Data и аналитика Использование больших данных позволяет компаниям лучше понимать потребности клиентов и предлагать персонализированные решения. Анализируя поведение пользователей, компании могут предсказывать их потребности и формировать предложения, соответствующие их ожиданиям. Автоматизация маркетинга Системы автоматизации маркетинга позволяют эффективно управлять кампаниями, анализировать результаты и сегментировать клиентов для таргетированных предложений. В России существуют несколько CRM-систем и платформ для автоматизации маркетинга, каждая из которых имеет собственное УТП и свою фишку, которая и отличает одну CRM систему от другой. Вот некоторые из них: Bitrix24 Одна из самых популярных CRM-систем в России. Поддерживает полный цикл автоматизации маркетинга и продаж, включая управление лидами, email-рассылки, аналитику и интеграцию с другими платформами. Roistat Система сквозной аналитики и маркетинга, предназначенная для повышения эффективности рекламных кампаний и автоматизации работы с клиентами. Yandex.Audience и Yandex.Metrica Набор инструментов от Яндекса для сегментации аудитории и анализа поведения пользователей на сайтах. AmoCRM CRM-система, специализирующаяся на управлении продажами и взаимодействиями с клиентами. Mindbox4 Платформа для автоматизации маркетинга и управления клиентскими базами данных. SendPulse Многофункциональная платформа для email-рассылок, push-уведомлений и чат-ботов. Искусственный интеллект (AI) и чат-боты Внедрение AI в продажах позволяет автоматизировать процесс взаимодействия с клиентами, анализировать их поведение и предоставлять персонализированные рекомендации. Чат-боты могут значительно облегчить процесс общения, быстро решая базовые вопросы и направляя клиентов к нужным специалистам. Они особенно актуальны в бизнесе, где аудитория любит общаться онлайн. Заключение. Выводы. Продажи в сфере услуг продолжают меняться, и компании, которые быстро адаптируются к новым условиям, получают конкурентное преимущество. Отказ от устаревших методов и внедрение современных инструментов, таких как автоматизация, персонализация и цифровые каналы, позволяют не только удерживать существующих клиентов, но и привлекать новых. Важно помнить, что сфера услуг требует большего внимания к взаимодействию с клиентом на всех этапах его пути, а также постоянного улучшения качества обслуживания. Только так можно добиться успеха в долгосрочной перспективе. Хотите узнать всё о продажах в сфере услуг и фитнеса? Предлагаем посетить курс Директор фитнес-центра / фитнес-клуба, где вы сможете задать любые вопросы эксперту, разобрать личные кейсы, определить специфику вашей компании и выстроить систему продаж.

Более 60% опрошенных матерей в России назвали психологическую устойчивость и уверенность в себе ключевыми навыками для будущей взрослой жизни ребенка. Такие данные приводятся в исследовании, проведенном экспертами Ozon ко Дню матери. При этом 54% респонденток отметили значимость коммуникационных навыков, подчеркивая, что умение взаимодействовать с окружающими — один из важнейших факторов успеха в современном мире. Эти выводы подтверждают растущий интерес родителей к развитию эмоционального интеллекта (EQ) у детей. Впервые мысль о том, что успех в жизни не определяется исключительно интеллектуальным коэффициентом (IQ), начала активно обсуждаться в середине 1990-х, после выхода бестселлера журналиста Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект: Почему он значит больше, чем IQ». Эмоциональный интеллект (EQ) — это способность человека распознавать, понимать и управлять своими эмоциями, а также взаимодействовать с окружающими на более глубоком уровне. У подростков развитие EQ становится особенно важным, так как именно в этом возрасте формируются ключевые навыки, которые помогут им во взрослой жизни. Почему эмоциональный интеллект важен для подростков Эмоциональная сфера подростков претерпевает значительные изменения: они учатся осознавать свои чувства, справляться с внутренними конфликтами и строить отношения с окружающими. Высокий EQ помогает не только справляться с личными трудностями, но и адаптироваться к изменяющимся условиям внешнего мира. «Эмоциональный интеллект — это инструмент, который позволяет подростку осознавать свои эмоции, управлять ими и строить здоровые отношения с окружающими. Это база для успешной коммуникации, лидерства и принятия решений», — отмечает Владислава Друтько, эксперт Moscow Business School по эмоциональному интеллекту и развитию подростков. Элементы эмоционального интеллекта: Осознанность. Умение распознавать свои эмоции, оценивать поведение, определять сильные и слабые стороны. Саморегуляция. Способность контролировать эмоции и направлять их в конструктивное русло. Эмпатия. Навык понимания и принятия эмоций других людей. Навыки взаимодействия. Способность выстраивать и поддерживать отношения. Все эти элементы можно и нужно развивать, начиная с подросткового возраста. Как родители могут помочь Помогайте подростку называть эмоции. Для многих детей сложность заключается в том, чтобы точно определить свои чувства. Начните с простых вопросов: «Что ты сейчас чувствуешь?», «Как ты думаешь, почему ты так реагируешь?». Это помогает не только в понимании своих эмоций, но и в формировании эмоционального словаря. Учите ставить себя на место других. Примером может быть совместное обсуждение конфликтных ситуаций, где подросток может представить себя на месте другого человека. «Развитие эмпатии — это путь к пониманию другого человека. Родители могут начать с простых игр: например, предложить ребенку угадать, что чувствует герой книги или фильма в той или иной ситуации», — советует Владислава Друтько. Создавайте эмоционально безопасную среду  Подростки чувствуют себя увереннее, когда их эмоции принимаются без осуждения. Поддерживайте ребенка, даже если он проявляет гнев или разочарование, но учите его выражать эти эмоции конструктивно. Занимайтесь совместной деятельностью Совместное творчество, такие как рисование, музыка или спорт, способствует более глубокому взаимодействию. Это не только помогает подростку лучше осознавать свои эмоции, но и улучшает связь между родителем и ребенком. Специальные методики Одним из эффективных способов развития EQ являются тренинги и мастер-классы, направленные на развитие эмоциональной осознанности. «Сейчас существует множество программ, которые помогают подросткам освоить навыки эмоционального интеллекта через ролевые игры, арт-терапию и групповые обсуждения. Такие занятия не только раскрывают потенциал ребенка, но и дают родителям инструменты для работы с ним дома», — подчеркивает Владислава Друтько. Зачем развивать EQ сейчас Эмоциональный интеллект — это инвестиция в будущее ребенка. Подростки с высоким EQ легче справляются с конфликтами, адаптируются к изменениям и быстрее находят общий язык с окружающими. В современном мире, где автоматизация занимает всё больше рабочих мест, навыки общения и эмпатии становятся уникальным преимуществом. «EQ — это фундамент, на котором строится успешная карьера и счастливая личная жизнь. Если начать работать над ним с подросткового возраста, это станет ключом к гармоничным отношениям и профессиональному росту», — отмечает Владислава Друтько. Развивая эмоциональный интеллект ребенка, вы закладываете основу для его уверенности в себе, умения достигать целей и находить общий язык с окружающими. И это, пожалуй, самое ценное, что может дать родитель. «Лидер — это не обязательно тот, кто идет „с флагом на баррикады“, — резюмирует Владиславаl. — Лидерство начинается с умения осознанно принимать решения, действовать в соответствии со своими целями и брать ответственность за свою жизнь. Не важно, активен ребенок или сдержан, — важно бережно развивать его уверенность в себе и социальные навыки, позволяющие жить в гармонии с собой и окружающими». Подготовьте своего ребенка к жизни в быстро меняющемся мире, на уникальной, авторской программе «Я и мир вокруг меня: развитие эмоционального интеллекта и лидерства у подростков»

Ментальное здоровье на рабочем месте является активом бизнеса. Относитесь к этому серьёзно. Ментальное здоровье на рабочем месте не является новой темой. На данный момент хорошо задокументировано, что инвестиции в размере 1 рубля (усл. ед.) в психическое здоровье на рабочем месте дают примерно 4 рубля взамен. Тем не менее типичное решение — случайные вебинары и тренинги по стрессоустойчивости или спорадические группы по работе с эмоциональным выгоранием — не создаёт устойчивых изменений (особенно учитывая острые психологические стрессоры, вызванные COVID-19). Сотрудники всё ещё обеспокоены и выгорают, недовольные менеджеры жалуются, что инициативы по улучшению — это дополнительная нагрузка, а менеджеры по персоналу расстраиваются, что созданные ими программы поддержки сотрудники очень редко посещают. Повышая квалификацию тысяч менеджеров и сотрудников, компании тратят ресурсы на реализацию программ психического здоровья, а выглядит всё так, будто это надо обязательно сделать раз в год и запечатать в папку. Не скрою, я и сама проводила подобные тренинги по стрессоустойчивости, эмоциональному интеллекту, эмоциональному выгоранию и демотивации. И, к своему сожалению, общаясь позже с участниками, огорчалась: им сложно применять полученные знания, потому что «босс задерживает после работы», «босс звонит в позднее время — и срочно надо ответить», «босс назначил обучение на субботу, а у меня единственный выходной с детьми»… Ну как ты будешь управлять стрессом в такой ситуации? Поэтому, когда мы говорим о программе ментального здоровья сотрудников — это не разовые тренинги для освоения бюджета и реализации зачастую неэффективных программ. Это комплексный план, соответствующий бизнес-целям и ценностям компании, который имеет поддержку руководства. Другими словами, программы благополучия сотрудников — это в прямом смысле слова стратегический «продукт», включающий три фундаментальных аспекта: 1. Знайте своих сотрудников Многие организации предлагают оторванные от реальности инициативы и программы поддержки. Чего не хватает этим программам — так это понимания реальных потребностей сотрудников в знаниях и навыках по теме психического здоровья. Я говорю о целенаправленном, углублённом анализе разрыва между тем, что, по мнению лидеров, нужно сотрудникам, и тем, что действительно нужно им самим. Что является приоритетом — изменение отношения к психическому здоровью или помощь в решении повседневных забот? Какие акценты важны для разных поколений? Есть ли у сотрудников навыки, чтобы поддержать коллег? Как часто на тренингах по эмоциональному интеллекту участники в конце делятся фразами вроде: «Меня отправили, чтобы я научился взаимодействовать с командой. Но я понял гораздо больше — почему мне трудно общаться с сыном-подростком. И что я делаю не так. И как можно иначе». Домашние заботы, согласитесь, напрямую влияют на результативность и взаимодействие в команде. Сегодня в командах работают люди разных поколений — этот социальный фактор необходимо учитывать. Миллениалу нужно развитие — без этого он теряет мотивацию. А «икса» перегрузишь — он сгорит. Учитывать это в программе ментального здоровья — ключ к эффективности. Некоторые HR-директора «рекомендуют» мне не поднимать тему поколений: считают это мифом. На мой вопрос: «А вы разговаривали с людьми?» — часто слышу: «Я специалист, знаю, что нужно. У меня 10 лет опыта». Возражаю: «Времена были другие». (Москва слезам не верит.) Другой пример. Пообщавшись с сотрудниками страховой компании, я выяснила: родительство — главный стресс-фактор для многих руководителей. Вместо стандартного семинара по стрессу мы провели сессию по воспитанию детей — о психическом здоровье ребёнка через игру и невербальное общение. Руководители не только снизили стресс, но и осознали важность темы. Затем они сами запросили продолжение. 2. Сделайте это обязательным Обучение новым продуктам и технологиям — обязательно. А вот темы психического здоровья — до сих пор только для добровольцев. Вижу список на тренинг: 10 человек. Спрашиваю: «А остальные?» — «Не считают нужным». Но точечное обучение не работает: один отдел обучили, остальные продолжают игнорировать границы общения. А если босс сам не прошёл обучение — он может подрывать все усилия команды. Пример: сотрудник решился рассказать менеджеру, что из-за стресса и работы из дома с детьми впал в депрессию. Менеджер с благими намерениями передал его задачи… предполагаемому конкуренту. Сотрудник впал в ещё большую тревожность. Это классический случай: нужно учить руководителей, как грамотно реагировать — иначе даже добрые намерения вредят. Вывод: если бизнес хочет относиться к психическому здоровью серьёзно, то должен внедрять это на системном уровне, как любую другую стратегию продукта. 3. Региональная чувствительность Компании с филиалами по России часто транслируют программы, разработанные в головном офисе — и не адаптированные под местный контекст. Но стресс-факторы на Юге и в Сибири — разные. Развитие бизнеса в Центральной России отличается от Севера — и это важно учитывать. Копировать программы поддержки «под копирку» нельзя. Нужна региональная адаптация — иначе эффект будет минимальным. В завершении хочу добавить, что разработка программы ментального здоровья – это область профессионала высокого уровня, который отлично должен понимать бизнес, стратегию развития, корпоративную культуру, организационное поведение, маркетинг: внешние тренды, влияющие на изменения и стрессы, особенности аудита и диагностики персонала, приемы работы с руководителями ключевых подразделений по внедрению программы. Важно понимать, что это не столько психология. Это серьезная работа по построению определенных бизнес-процессов, которые вписываются в цели и задачи организации, формируют корпоративную культуру и соответствуют актуальным потребностям сотрудников. Если тема вам близка, рекомендуем обратить внимание на курс Ментальное здоровье в бизнесе: как построить успешную организацию будущего — он поможет глубже разобраться в практических инструментах и внедрить их в работу вашей компании.

Целенаправленное повествование - это не шоу-бизнес, это правильный бизнес. Манфред Кет де Врис Наверное, вам хорошо знакомы скучные совещания, когда руководитель стоит перед группой усталых сотрудников, представляя бесконечную серию слайдов PowerPoint, наполненных информацией. Энергия исчезает из комнаты, а сотрудники изо всех сил пытаются переварить все детали и держать глаза открытыми. Когда все, наконец, заканчивается, в кулуарах единогласно все соглашаются, что встреча была пустой тратой времени. Можно ли каким-то образом изменить подходы к вашим совещаниям, презентациям, собраниям? Чтобы сотрудники вдохновлялись, вовлекались. Современные тренды бросают вызов лидерству. И сотрудник поколения Зет точно не планирует терпеливо сидеть в зале совещаний и ждать, когда закончится скучный доклад. Меня эта тема коснулась лично, когда я рассказывала классические сказки своему внуку, Яше. Он всячески вмешивался в повествование и просил добавить в историю себя или какого-нибудь своего знакомого друга, предлагал немного изменить сюжет и отойти от привычного. Понимание особенностей поколения Зет дает нам импульс к личностному изменению. В том числе в таком вопросе, как эффективные презентации. Я заметила, что руководители часто не умеют рассказывать хорошие истории, которые полностью вовлекают их сотрудников. Умные лидеры знают, что истории - это секретное оружие - самый мощный инструмент в их коммуникационном наборе инструментов. Они используют юмор, анекдоты, чтобы вовлечь людей в путешествие, умело наметить их видение и сплотить команды, стоящие за ними. Правильно рассказанная история - это недооцененный навык, который полностью меняет то, как люди воспринимают информацию.  Истории помогают другим видеть ситуации с другой точки зрения, чувствовать их иначе. Истории могут вызывать эмоциональные ассоциации и разжигать воображение людей, перемещая слушателей в глубину своей души и подталкивая его к более глубокому представлению о собственной жизни. Самый могущественный человек в мире - это рассказчик. Рассказчик определяет видение, ценности и повестку дня целого поколения, которое нас ждет впереди. Стив Джобс Увлекательные истории помогают слушателям запомнить идеи и концепции так, как запутанные презентации PowerPoint никогда не смогут это сделать. Почему рассказывание историй работает Когда кто-то описывает свои эмоциональные переживания через истории, в центральной нервной системе слушателя активируются зеркальные нейроны. По сути, мозговые волны слушателя синхронизируются с мозговыми волнами рассказчика. Истории позволяют слушателям представить себя в той же ситуации, что и рассказчик, соединяя людей на человеческом уровне. Логическими аргументами или фактической информацией такой уровень вовлеченности достичь невозможно. Когда рассказывается особенно хорошая история, наш мозг выделяет окситоцин, часто известный как гормон «связанности» или «любви». Это помогает развивать эмоциональную привязанность к персонажам истории без необходимости прямого или физического контакта. Эмоциональная связь также вызывает ассоциативное мышление, при котором слушатели связывают темы в повествовании со своими собственными жизненными историями. Психоаналитик Карл Юнг определил, что все люди разделяют коллективное бессознательное - универсальные ментальные концепции, которые влияют на то, как мы взаимодействуем с миром. В том же ключе наши жизненные истории имеют общие темы, такие как совершеннолетие, потеря невинности, сила любви, победа над невзгодами, борьба между добром и злом и поиск власти, свободы, истины и справедливости. Каждую историю жизни можно считать «путешествием героя», поскольку она включает в себя приключения, вызовы, самореализацию и трансформацию. «Правильные» истории - это не просто мифы, легенды и басни. Они демонстрируют, как мы понимаем смыслы и цель нашей жизни и справляемся с тревогой, разочарованием, успехом, душевной болью и трагедией. В то же время эти истории содержат элемент надежды: когда герой понимает, как он может решить свое затруднительное положение. Лидеры могут использовать этот общий опыт для связи со своей аудиторией. 📣 Хотите развить навык влияния через истории? Если тема сторителлинга вам откликается — приглашаем вас на курс «Публичность без границ: от онлайн-митапа до офлайн-конференции»! Это возможность прокачать ораторское мастерство и научиться выстраивать доверие с любой аудиторией. Подробнее о курсе